通過流程管理可以實現對企業內部的改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等問題， 明確企業流程管理目的與目標可以從企業需(xu)要流(liu)程(cheng)制度變革的(de)以下兩種(zhong)情況著手(shou)。

　　企(qi)業流程管理(li)的目的

　　① 無法維持(chi)正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管(guan)理體系失(shi)控了，或者亂成一團。想(xiang)要(yao)去解決這(zhe)些問(wen)題總是(shi)找不(bu)到有效的辦法，一個問(wen)題剛解決，別外(wai)一個問(wen)題又出現了。

　　② 企(qi)業能(neng)(neng)夠維持正常運轉，但營(ying)運的(de)(de)效率滿足(zu)不了競爭的(de)(de)要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能(neng)(neng)力差等；流程管理最擅長解決上述(shu)兩個問題，因為流程關注(zhu)(zhu)顧(gu)客需求，關注(zhu)(zhu)整(zheng)體(ti)與(yu)最終(zhong)產出(chu)，關注(zhu)(zhu)的(de)(de)活動間(jian)的(de)(de)銜接，關注(zhu)(zhu)部門間(jian)的(de)(de)協同。流程管理的(de)(de)目標就(jiu)是要就(jiu)是實現整(zheng)體(ti)順(shun)暢，受控與(yu)績效最優。

　　當企(qi)業(ye)陷(xian)于經營(ying)混亂(luan)中(zhong)，企(qi)業(ye)不(bu)能夠提(ti)出系統有效的(de)解(jie)決方案，實行頭疼醫頭、救(jiu)火(huo)式的(de)管理模式，問題此起(qi)彼伏，得不(bu)到根本的(de)解(jie)決。這就反應了企(qi)業(ye)的(de)流(liu)程管理出了問題，微觀上(shang)企(qi)業(ye)流(liu)程管理的(de)目的(de)也是為了解(jie)決上(shang)述問題。

　　企(qi)業流程管理的目標(biao)：系統的變(bian)革與改進

　　在企業(ye)(ye)工(gong)作的(de)(de)同(tong)(tong)事(shi)都有切(qie)身的(de)(de)感受，點的(de)(de)改(gai)進(jin)是(shi)比較(jiao)容易的(de)(de)，公(gong)司整體的(de)(de)改(gai)進(jin)就非法困難。很(hen)多企業(ye)(ye)導入(ru)ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管(guan)理(li)(li)環，績效管(guan)理(li)(li)，這(zhe)些管(guan)理(li)(li)工(gong)具的(de)(de)引入(ru)對(dui)于(yu)(yu)企業(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)起到了很(hen)大的(de)(de)促進(jin)作用。很(hen)多員工(gong)在企業(ye)(ye)教(jiao)導之下養成(cheng)了分析與(yu)改(gai)善的(de)(de)習慣，在制造企業(ye)(ye)可以看到質量改(gai)善（QC）小組非常普及，同(tong)(tong)時(shi)職業(ye)(ye)經理(li)(li)人出于(yu)(yu)為公(gong)司創造價值同(tong)(tong)時(shi)提升個人能力的(de)(de)需求，不斷(duan)地在本崗位推陳出新，力爭工(gong)作中產出亮點，創造與(yu)眾不同(tong)(tong)的(de)(de)個人貢獻。

　　在企業(ye)進(jin)行流程管(guan)理改(gai)善(shan)時(shi)要注意(yi)，該流程制度的(de)改(gai)善(shan)是否(fou)能夠(gou)(gou)(gou)體現在公司整體績效上（可以從BSC的(de)財務，過程，學習，顧客四維度評估）。除(chu)此(ci)之外還要思考(kao)，這(zhe)種流程改(gai)進(jin)的(de)方(fang)式是否(fou)足夠(gou)(gou)(gou)，高層管(guan)理者(zhe)/股東是否(fou)滿意(yi)，是否(fou)能夠(gou)(gou)(gou)滿足競爭的(de)需求。

　　有(you)的(de)(de)(de)企業(ye)每年度(du)管(guan)理改善(shan)都進展(zhan)的(de)(de)(de)不(bu)錯，可就是(shi)可能(neng)不(bu)到(dao)具體的(de)(de)(de)好處，依然(ran)不(bu)能(neng)滿足企業(ye)競(jing)爭的(de)(de)(de)需要。其實原因就在于(yu)上述的(de)(de)(de)改善(shan)是(shi)局部的(de)(de)(de)，是(shi)孤立的(de)(de)(de)，甚至是(shi)單點的(de)(de)(de)。局部之和(he)不(bu)等(deng)(deng)于(yu)整體，局部最優(you)不(bu)等(deng)(deng)于(yu)整體最優(you)。如果改善(shan)的(de)(de)(de)不(bu)是(shi)瓶(ping)頸，不(bu)是(shi)關鍵環(huan)節，可能(neng)系統(tong)根本(ben)沒有(you)改善(shan)或(huo)者(zhe)改善(shan)不(bu)明(ming)顯。有(you)時局部的(de)(de)(de)優(you)化由于(yu)缺乏(fa)系統(tong)性，可能(neng)破壞了原有(you)系統(tong)的(de)(de)(de)和(he)協度(du)，改善(shan)的(de)(de)(de)結果反(fan)而導致系統(tong)績效的(de)(de)(de)下降。

　　從(cong)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)視(shi)角來(lai)看待這個問(wen)題就(jiu)是做流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)優(you)化(hua)，出發(fa)點就(jiu)是追求(qiu)公司整(zheng)體績效的改善，找(zhao)到關(guan)(guan)鍵流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，確保(bao)投資回報。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)優(you)化(hua)是分層(ceng)，首先要從(cong)端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的大流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)著眼，再從(cong)端(duan)(duan)到端(duan)(duan)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的關(guan)(guan)鍵子流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)入(ru)手。由于(yu)有端(duan)(duan)到端(duan)(duan)的流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)視(shi)角，流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)優(you)化(hua)的前(qian)提就(jiu)保(bao)證了(le)它不會失(shi)去整(zheng)體。

　　端(duan)(duan)(duan)到(dao)(dao)(dao)端(duan)(duan)(duan)流(liu)(liu)程的(de)(de)劃分(fen)是可(ke)大可(ke)小的(de)(de)，但由(you)于他非(fei)常關注顧(gu)客(ke)端(duan)(duan)(duan)，所以(yi)能夠保證有最終的(de)(de)效(xiao)果(guo)(guo)。一個企業的(de)(de)整體(ti)運作系統可(ke)以(yi)看成一個端(duan)(duan)(duan)到(dao)(dao)(dao)端(duan)(duan)(duan)，從(cong)顧(gu)客(ke)/市場需(xu)求端(duan)(duan)(duan)到(dao)(dao)(dao)顧(gu)客(ke)滿意端(duan)(duan)(duan)，相當于公司(si)的(de)(de)整個價值鏈(lian)(lian)，這個端(duan)(duan)(duan)到(dao)(dao)(dao)端(duan)(duan)(duan)流(liu)(liu)程如果(guo)(guo)有改善，就(jiu)直(zhi)接體(ti)現(xian)在公司(si)整體(ti)績效(xiao)的(de)(de)改進；同樣(yang)供應鏈(lian)(lian)管理流(liu)(liu)程關注從(cong)供應商端(duan)(duan)(duan)到(dao)(dao)(dao)顧(gu)客(ke)端(duan)(duan)(duan)，它的(de)(de)改善會(hui)直(zhi)接體(ti)現(xian)在為顧(gu)客(ke)提(ti)供產品的(de)(de)速度，質(zhi)量，成本以(yi)及服務(wu)水平(ping)上。

　　論企業流(liu)程系統性管理改善的重要性

　　要實現系(xi)統管(guan)理(li)的前提是(shi)(shi)對系(xi)統能夠有正(zheng)確的認識。通常(chang)企業缺乏系(xi)統性管(guan)理(li)的主要原因是(shi)(shi)看系(xi)統的視角(jiao)出了問(wen)題，管(guan)理(li)者不能正(zheng)確認識系(xi)統，尤其是(shi)(shi)系(xi)統的結構及不同組成部分之(zhi)間的內在聯系(xi)。

　　長期(qi)以來，管(guan)理(li)者看(kan)系統的(de)(de)視角是縱(zong)向(xiang)的(de)(de)職能導向(xiang)，追求(qiu)的(de)(de)是專業分工，三權分立式的(de)(de)制衡(heng)。管(guan)理(li)者在分配資源與(yu)業務決策的(de)(de)時候(hou)，部門導向(xiang)的(de)(de)視角缺乏一個(ge)有(you)效(xiao)平衡(heng)的(de)(de)原則(ze)，陷入了強勢的(de)(de)部門獲得(de)更多的(de)(de)關注與(yu)支持。經(jing)常(chang)可以看(kan)到每(mei)個(ge)部門都做得(de)很好，但(dan)公司(si)整(zheng)體績效(xiao)卻不讓人(ren)滿(man)意。

　　如果市(shi)場不(bu)是(shi)今天的(de)善變(bian)與多變(bian)，職能(neng)導(dao)向的(de)系統觀(guan)不(bu)會有(you)太大的(de)問題。因為(wei)在組織架構(gou)設(she)計的(de)時候(hou)就把它精心設(she)計為(wei)互相咬合，相互協作的(de)整體。然(ran)而組織架構(gou)設(she)計的(de)前提不(bu)斷在變(bian)，時間一長可能(neng)物是(shi)人非了。

　　舉例來說，將公司經營目標(biao)(biao)(biao)(biao)從上到(dao)下分(fen)解到(dao)各(ge)個(ge)責任主體（部門，崗位，個(ge)人），看似完美，上下關聯(lian)，目標(biao)(biao)(biao)(biao)一致。然而分(fen)解的過程中也同時把指標(biao)(biao)(biao)(biao)間(jian)的聯(lian)系(xi)分(fen)割了(le)，也同時造成(cheng)了(le)各(ge)自為陣。每一個(ge)人都會從自身的指標(biao)(biao)(biao)(biao)出(chu)發去努力，而不再(zai)去考慮團(tuan)隊，其它部門，甚(shen)至(zhi)是公司的目標(biao)(biao)(biao)(biao)了(le)。

　　所(suo)以有(you)人曾說(shuo)過，取消(xiao)對員工量化(hua)目(mu)標與工作定額。營銷(xiao)(xiao)部(bu)門(men)堅銳地對針強(qiang)調控(kong)制成本的財(cai)(cai)務部(bu)門(men)說(shuo)，“財(cai)(cai)務是(shi)營銷(xiao)(xiao)最大的敵(di)人”，財(cai)(cai)務部(bu)門(men)則(ze)針鋒相(xiang)對的反擊：“如(ru)果不是(shi)財(cai)(cai)務事(shi)前，事(shi)中控(kong)制到位(wei)，任由銷(xiao)(xiao)售部(bu)門(men)亂用，公司目(mu)標利潤無法實現(xian)”。

　　這(zhe)是(shi)部門(men)導向的(de)系(xi)統觀所無法解(jie)決的(de)，因為(wei)它把部門(men)間(jian)聯系(xi)給割(ge)裂(lie)了，這(zhe)個部門(men)間(jian)聯系(xi)就是(shi)流(liu)(liu)(liu)程！流(liu)(liu)(liu)程大都是(shi)跨部門(men)活(huo)動流(liu)(liu)(liu)轉的(de)過程，部門(men)是(shi)流(liu)(liu)(liu)程運轉中角色的(de)集合。誠如哈默所說：“為(wei)顧客創造價值的(de)是(shi)流(liu)(liu)(liu)程，而不是(shi)哪個部門(men)”。

　　用流程視角(jiao)去看系(xi)(xi)統管理，可以從不(bu)同層面(mian)去剖析企業的整個系(xi)(xi)統：

　　首先，站在(zai)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)角度(du)，從行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)價值鏈的(de)(de)角度(du)去看更大(da)的(de)(de)系(xi)統，我(wo)們(men)可以看到企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)商業(ye)(ye)(ye)模式，看清企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)利益(yi)相關者之間是(shi)如(ru)何交(jiao)易的(de)(de)，如(ru)何做的(de)(de)價值交(jiao)換(huan)，行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)要求的(de)(de)價值是(shi)什么，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)行(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)中的(de)(de)價值取向/策略(lve)是(shi)什么。

　　其次，從公司價(jia)值(zhi)鏈角度看系統，我們可以清(qing)晰看到公司是如何為(wei)顧客創造價(jia)值(zhi)的，公司得以克(ke)敵制勝的價(jia)值(zhi)鏈環節在哪(na)里。

　　然(ran)后(hou)，從業(ye)(ye)務(wu)流程(cheng)去看子系統，我們可以理解某一個業(ye)(ye)務(wu)是(shi)如(ru)果完整的(de)(de)被執行(xing)，這個過程(cheng)價值又是(shi)怎(zen)樣(yang)創造與傳遞的(de)(de)。還能(neng)夠對上述三個層面進行(xing)有(you)效的(de)(de)銜接。所以說(shuo)，企(qi)業(ye)(ye)管(guan)理的(de)(de)核心是(shi)流程(cheng)，流程(cheng)管(guan)理目的(de)(de)與目標是(shi)企(qi)業(ye)(ye)有(you)效系統的(de)(de)改善。

　　流程(cheng)管理最終目(mu)的(de)(de)(de)(de)是希望(wang)提高顧客滿意度和公(gong)司的(de)(de)(de)(de)市場(chang)競爭能力并達(da)到提高企業(ye)(ye)績效的(de)(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)(de)。依據企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)發展時期來(lai)決定(ding)(ding)流程(cheng)改善的(de)(de)(de)(de)總體目(mu)標。在總體目(mu)標的(de)(de)(de)(de)指導(dao)下，再制定(ding)(ding)每類業(ye)(ye)務或單位流程(cheng)的(de)(de)(de)(de)改善目(mu)標。