曾經遇到過很多企業管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之(zhi)所以失敗，其實是由于(yu)沒有認識到要想(xiang)獲(huo)得成功(gong)，必須投入時間、獲(huo)得領導重(zhong)視并將資源配置到位。

　　精(jing)益革新(xin)失(shi)敗原因1:僅僅將精(jing)益改進視(shi)為一套(tao)工具

　　很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)管理者(zhe)認(ren)為，持續改進(jin)或(huo)精益(yi)方(fang)(fang)法只能取(qu)得(de)一時的成(cheng)就，難以實現長(chang)期(qi)、可持續性的改善效果。在多(duo)次參觀(guan)那(nei)些采用精益(yi)方(fang)(fang)法進(jin)行改進(jin)的企(qi)(qi)業(ye)后，我也確實發(fa)現，雖然(ran)很多(duo)改革項目都已獲得(de)成(cheng)功，但離企(qi)(qi)業(ye)的預(yu)期(qi)結果仍然(ran)相(xiang)去甚(shen)遠(yuan)。

　　曾經(jing)有(you)(you)(you)一家企業(ye)對精益改善做(zuo)出了這樣的(de)評價：“盡管我們現在(zai)成功實(shi)施了精益項(xiang)目，但恐怕一年后，這些成果(guo)在(zai)日常工(gong)作(zuo)中就無法顯現了。”還(huan)有(you)(you)(you)一家企業(ye)認為(wei)，它(ta)們的(de)培訓項(xiang)目甚至連短(duan)期的(de)成果(guo)都沒有(you)(you)(you)實(shi)現，這是因(yin)為(wei)它(ta)們沒有(you)(you)(you)按照培訓內容來(lai)改變員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)行為(wei)。

　　許多致力于精益改進(jin)(jin)的(de)企(qi)業都對長期成果的(de)失望(wang)。關于長期成果不佳的(de)原因，最根本的(de)一點是長期改善需(xu)要得到企(qi)業文(wen)化的(de)支持。很多開展精益改進(jin)(jin)的(de)公司，只是一味地(di)按照具體改進(jin)(jin)步驟(zou)進(jin)(jin)行(xing)實(shi)施(shi)，卻沒有營(ying)造持續(xu)(xu)改進(jin)(jin)的(de)企(qi)業文(wen)化。僅僅依靠(kao)改革(ge)本身，是無法(fa)實(shi)現可持續(xu)(xu)性的(de)改善的(de)。

　　此(ci)外，在實(shi)質性影(ying)響(xiang)方(fang)面，常常有人質疑改革(ge)能否帶(dai)來顯著(zhu)的(de)(de)(de)效果。我(wo)曾(ceng)經目睹過很多(duo)企業(ye)因為(wei)對(dui)結果的(de)(de)(de)失望而終止了持續改進活動。這也使得些企業(ye)管理(li)者(zhe)意識到僅(jin)依靠工具(ju)（即具(ju)體改進步驟）是不夠的(de)(de)(de)，從而開(kai)始尋(xun)求工具(ju)以外的(de)(de)(de)東西，也就是能夠支持精益文(wen)化構建的(de)(de)(de)各(ge)項措(cuo)施。

　　二者之間最主要的(de)區別(bie)在(zai)于，工(gong)具(ju)只(zhi)能(neng)用(yong)于培訓(xun)過程(cheng)中或者改(gai)進項目(mu)逐步實施(shi)的(de)過程(cheng)中。如(ru)果把精益作(zuo)為一(yi)(yi)種日(ri)常工(gong)作(zuo)模式(shi)或者一(yi)(yi)種思維框架(jia)，而不僅(jin)僅(jin)是(shi)一(yi)(yi)個階段(duan)性開展的(de)項目(mu)，它將會發揮更大的(de)作(zuo)用(yong)。它應該(gai)是(shi)一(yi)(yi)種工(gong)作(zuo)方式(shi)，而不是(shi)一(yi)(yi)套只(zhi)在(zai)某(mou)些情景(jing)下使用(yong)的(de)工(gong)具(ju)。

　　許多企業(ye)實(shi)施改(gai)進項目之(zhi)所以失敗，是因為員(yuan)工(gong)(gong)在培(pei)訓(xun)結束回(hui)歸到(dao)日(ri)常工(gong)(gong)作(zuo)中以后，并(bing)沒有將剛(gang)剛(gang)在精益改(gai)進中學(xue)到(dao)的方法(fa)運(yun)用在實(shi)際工(gong)(gong)作(zuo)中。例(li)如，員(yuan)工(gong)(gong)通(tong)過培(pei)訓(xun)學(xue)會了如何針對某個特定改(gai)進項目使(shi)用精益方法(fa)，但是他(ta)并(bing)不知道怎么舉一(yi)反三地運(yun)用到(dao)其(qi)他(ta)工(gong)(gong)作(zuo)中。

　　當我(wo)剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)學會持續改進原(yuan)則時(shi)，我(wo)花費(fei)了整整一(yi)周的(de)(de)時(shi)間(jian)去思考我(wo)所在(zai)的(de)(de)企業有(you)哪些地(di)方存在(zai)資源(yuan)浪費(fei)的(de)(de)問(wen)題，以及如何(he)消除它(ta)們。然而，不到一(yi)年的(de)(de)時(shi)間(jian)，很多原(yuan)則都已不再被(bei)大范(fan)圍地(di)使用(yong)，它(ta)們被(bei)局限在(zai)一(yi)些特定工作(zuo)領域中，僅僅作(zuo)為(wei)一(yi)種咨詢(xun)工具(ju)發揮(hui)錦上(shang)添花的(de)(de)作(zuo)用(yong)。

　　久(jiu)而久(jiu)之，人們將(jiang)精(jing)益失敗的(de)(de)原因(yin)歸咎于咨詢師和精(jing)益工具的(de)(de)不適用，還(huan)有一些人甚至開始懷(huai)疑(yi)是(shi)否有必要繼續投資這(zhe)些改進項目。當參(can)觀這(zhe)些公(gong)司(si)時，更加(jia)堅信了各家公(gong)司(si)即使(shi)使(shi)用的(de)(de)是(shi)同(tong)樣(yang)的(de)(de)精(jing)益原則(ze)，也能(neng)得(de)到不同(tong)的(de)(de)結(jie)果(guo)。

　　那些(xie)堅持在各種情(qing)景下使用這些(xie)原(yuan)則的(de)(de)(de)公(gong)司，它(ta)們(men)終會為自己取得(de)的(de)(de)(de)成效(xiao)感到驚喜。再(zai)回頭看看那些(xie)沒有堅持下去(qu)的(de)(de)(de)公(gong)司，問(wen)題可(ke)能(neng)并不出(chu)在工具或理論本身，而是在于企業是否全面運用精益(yi)方法。管理者們(men)開始逐漸意識到，再(zai)有效(xiao)的(de)(de)(de)問(wen)題解決方法也需(xu)要通過日復一(yi)日的(de)(de)(de)實(shi)踐來產生效(xiao)果。

　　將持續改進(jin)理論和工(gong)(gong)具融人日常工(gong)(gong)作，是構建(jian)持續改進(jin)文化(hua)的關鍵。當和那些精益(yi)管理工(gong)(gong)作做得非常成功的企(qi)業進(jin)行對標時，會發(fa)現，為了使投入的大(da)量資源能(neng)夠充(chong)分(fen)支持相(xiang)關的文化(hua)建(jian)設(she)，企(qi)業堅持精益(yi)原則的時間最好以(yi)十年(nian)或(huo)更長的時間為周(zhou)期。

　　總的(de)(de)來(lai)說，與(yu)其說這(zhe)種(zhong)(zhong)以事實(shi)為(wei)依據、以團(tuan)隊協作為(wei)特征來(lai)解決問(wen)題的(de)(de)模式是(shi)一種(zhong)(zhong)改(gai)革項目，不如(ru)說是(shi)一種(zhong)(zhong)完成(cheng)(cheng)工作任務的(de)(de)日常方法。將(jiang)精(jing)益改(gai)進和(he)企(qi)業(ye)整體聯系得越緊(jin)密，企(qi)業(ye)獲(huo)得的(de)(de)成(cheng)(cheng)效(xiao)就(jiu)越顯著。由于這(zhe)樣(yang)的(de)(de)企(qi)業(ye)將(jiang)精(jing)益改(gai)進和(he)各(ge)項工作融合在一起，員(yuan)工可能(neng)(neng)并不認為(wei)他們的(de)(de)績效(xiao)提(ti)高是(shi)精(jing)益的(de)(de)作用。事實(shi)上，精(jing)益改(gai)進可以幫(bang)助企(qi)業(ye)提(ti)升客(ke)戶滿(man)意度、改(gai)善產(chan)品質(zhi)量、優化(hua)工作效(xiao)率，最重要的(de)(de)是(shi)能(neng)(neng)夠顯著提(ti)高大部分員(yuan)工的(de)(de)工作積極(ji)性。

　　精(jing)益(yi)革新失(shi)敗原因(yin)2:精(jing)益(yi)改(gai)進需要改(gai)變(bian)原有的工作方式(shi)

　　企業(ye)實施精(jing)益改(gai)進需(xu)要(yao)(yao)改(gai)變(bian)員(yuan)工的(de)日常工作行為，這(zhe)自然離(li)不開人力資源(yuan)部的(de)支持和推動。精(jing)益改(gai)進要(yao)(yao)改(gai)變(bian)原有的(de)工作方式(shi)，可能包括(kuo)建(jian)立額的(de)流(liu)程(cheng)和新的(de)授(shou)(shou)權機制(zhi)(zhi)。建(jian)立新的(de)流(liu)程(cheng)之前(qian)需(xu)要(yao)(yao)收集大(da)量的(de)員(yuan)工建(jian)議，建(jian)氫新的(de)授(shou)(shou)權機制(zhi)(zhi)時(shi)則(ze)需(xu)要(yao)(yao)允許員(yuan)工以新的(de)工作方法(fa)來判定決策和解決問題。

　　我曾經見過不(bu)只(zhi)一家(jia)這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)，它們苦苦探(tan)尋如(ru)何(he)(he)營造一個能讓員工(gong)充分參與的(de)(de)(de)工(gong)作環境(jing)、如(ru)何(he)(he)拓寬(kuan)收(shou)集(ji)創(chuang)意(yi)和建議的(de)(de)(de)渠道。這(zhe)些(xie)創(chuang)意(yi)很(hen)容(rong)易積(ji)壓起(qi)來得(de)不(bu)到實施，因為(wei)在(zai)(zai)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)各(ge)(ge)層級中還沒有(you)足夠的(de)(de)(de)人才來分析(xi)并(bing)實施這(zhe)些(xie)創(chuang)意(yi)，他(ta)們還沒來得(de)及接受相關的(de)(de)(de)培訓。各(ge)(ge)級經理(li)很(hen)快(kuai)就會不(bu)勝其煩，因為(wei)他(ta)們要(yao)不(bu)斷地向(xiang)大(da)量員工(gong)解釋：若要(yao)實現他(ta)們的(de)(de)(de)創(chuang)意(yi)究(jiu)竟(jing)要(yao)投人多少成本，以及動用(yong)資金的(de)(de)(de)時候需要(yao)經過怎樣(yang)煩瑣(suo)的(de)(de)(de)審計(ji)。因此(ci)(ci)，從長遠來看，只(zhi)有(you)讓越來越多的(de)(de)(de)人認識(shi)到企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)運(yun)營方式(shi)，才能使我們之前(qian)的(de)(de)(de)努力收(shou)到成效。在(zai)(zai)短期內，這(zhe)個問題(ti)暫時無法解決(jue)，只(zhi)能要(yao)求(qiu)各(ge)(ge)級管理(li)者克服這(zhe)一系(xi)列困難，在(zai)(zai)此(ci)(ci)基礎上建設、推行新(xin)的(de)(de)(de)工(gong)作流程。

　　行為(wei)(wei)習慣(guan)既然被稱為(wei)(wei)習慣(guan)，本質(zhi)就是不易改(gai)變(bian)的(de)。一個人(ren)要改(gai)變(bian)原有(you)的(de)行為(wei)(wei)習慣(guan)往往需(xu)要大量的(de)外(wai)力推動。此外(wai)，一些(xie)原有(you)數據信息和新(xin)的(de)工(gong)作(zuo)要求之(zhi)間可能(neng)會存在矛(mao)盾，使人(ren)們延續舊的(de)工(gong)作(zuo)行為(wei)(wei)，阻(zu)礙新(xin)習慣(guan)的(de)養成，這(zhe)也是人(ren)力資源部不介入(ru)其中的(de)危害之(zhi)一。此外(wai)，新(xin)的(de)工(gong)作(zuo)方(fang)式還(huan)帶(dai)來(lai)了(le)一個重要的(de)改(gai)變(bian)，那就是領導角(jiao)色的(de)變(bian)化打破了(le)原有(you)的(de)權力平衡(heng)。

　　精益(yi)革新失敗原因3:權力平衡可能會抵制精益(yi)改進

　　雖(sui)然精(jing)益行為的(de)(de)變革能(neng)夠提高生(sheng)產(chan)率，但是管理(li)者為了維持原有的(de)(de)平衡狀態，往往會(hui)對(dui)精(jing)益改進產(chan)生(sheng)抵制。盡管使更多人介(jie)入(ru)改革明顯有利于(yu)發(fa)現(xian)問題和(he)解(jie)決(jue)問題，但顯而易見的(de)(de)是更多人的(de)(de)介(jie)入(ru)也(ye)會(hui)帶來更加(jia)廣泛的(de)(de)抵制。

　　管(guan)(guan)(guan)理(li)層作為(wei)(wei)既得利益者(zhe)(zhe)，需要(yao)將權力(li)掌握(wo)在(zai)自(zi)己手(shou)中，因為(wei)(wei)他(ta)們害(hai)怕被他(ta)人取(qu)代，害(hai)怕權力(li)被轉移到大多(duo)(duo)(duo)數(shu)人手(shou)中后讓自(zi)己失去價(jia)值。大量歷史(shi)案例告(gao)(gao)訴(su)他(ta)們，不(bu)能(neng)相信由大多(duo)(duo)(duo)數(shu)人掌權后執行的(de)(de)決策(ce)。有(you)很(hen)多(duo)(duo)(duo)企(qi)業(ye)案例顯示，如(ru)果大多(duo)(duo)(duo)數(shu)人都有(you)權力(li)，管(guan)(guan)(guan)理(li)就會(hui)(hui)變得混亂。還有(you)很(hen)多(duo)(duo)(duo)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)認為(wei)(wei)，如(ru)果他(ta)們教會(hui)(hui)了更(geng)多(duo)(duo)(duo)人怎樣(yang)做報告(gao)(gao)、做決策(ce)以(yi)及解決問(wen)題，他(ta)們自(zi)己將會(hui)(hui)失業(ye)。咨(zi)詢師面臨的(de)(de)挑戰就是(shi)(shi)(shi)怎樣(yang)說服這些(xie)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)轉變領導角色—像教練一樣(yang)培訓員工完(wan)成當前管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)所做的(de)(de)工作，以(yi)及通過讓更(geng)多(duo)(duo)(duo)人做這些(xie)工作來創(chuang)造(zao)價(jia)值，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)事必躬親。與此同時，這些(xie)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)需要(yao)學(xue)習培訓員工的(de)(de)技(ji)巧(qiao)，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)像傳統的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)一樣(yang)學(xue)習完(wan)成任務的(de)(de)技(ji)巧(qiao)。

　　管(guan)理者(zhe)還提(ti)到(dao)，他(ta)們(men)擔憂員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的態度，即員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)是(shi)否(fou)(fou)愿意(yi)接受這些任(ren)務，或者(zhe)說員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)是(shi)否(fou)(fou)愿意(yi)幫助其(qi)他(ta)人完成(cheng)工(gong)(gong)作并承擔責任(ren)。針對這些擔憂，我們(men)的做法(fa)是(shi)讓這類(lei)管(guan)理者(zhe)看到(dao)他(ta)們(men)的員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在其(qi)他(ta)方面(mian)已(yi)經在做類(lei)似的事情、已(yi)經能夠獨(du)立決策(ce)，并且進一步探索(suo)在現有工(gong)(gong)作中如何使(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)做出更多(duo)更好(hao)的決策(ce)。

　　還有一些管(guan)(guan)理(li)者會把目光聚(ju)焦于團(tuan)隊中廢話(hua)最多(duo)和行動最消(xiao)極的人身上，他(ta)們常常以(yi)偏概全地(di)將這(zhe)些人的負面(mian)觀(guan)點當作團(tuan)隊的想法。我(wo)們堅信(xin)每個團(tuan)隊成員(yuan)都有能力做出更大(da)的貢獻，我(wo)們的任(ren)務就是(shi)弄清楚每個人的真實(shi)能力究(jiu)競能為(wei)企(qi)業(ye)帶來(lai)怎樣的收益。不(bu)過，這(zhe)些消(xiao)極態度對其他(ta)員(yuan)工的影響不(bu)容小覷(qu)，管(guan)(guan)理(li)者要嚴格防(fang)止這(zhe)種態度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏人力資源部的支持(chi)

　　如前所述，企業(ye)需要有(you)文化(hua)(hua)的支(zhi)持來為(wei)改革提供長期動力。人力資(zi)源管理與持續改進戰略(lve)之間存在的任何形(xing)式的脫節(jie)，都會導致企業(ye)文化(hua)(hua)方面的目(mu)標(biao)得(de)不(bu)到充分的支(zhi)持。

　　有這(zhe)樣一個真實(shi)案例，某公(gong)司(si)計劃實(shi)施(shi)大規模的改革，內(nei)容是(shi)通過加強管(guan)理者和員工(gong)的溝通協作(zuo)，提(ti)(ti)高員工(gong)創造性解決問題的能(neng)力、達成團隊協作(zuo)，從而(er)提(ti)(ti)高工(gong)作(zuo)質量和效率。

　　但是，這(zhe)次改(gai)革(ge)在培訓過程和整個實施(shi)策略中(zhong)都沒有將人(ren)力資(zi)源部(bu)包括進(jin)(jin)來，導(dao)致(zhi)在改(gai)革(ge)進(jin)(jin)程中(zhong)當各級(ji)管理者發現(xian)預期目標無法達成、改(gai)革(ge)陷人(ren)困境時，人(ren)力資(zi)源部(bu)也無法提(ti)供任(ren)何(he)形式的(de)(de)支持。這(zhe)些支持可能包括分析新的(de)(de)工(gong)作職責、統計數據(ju)的(de)(de)變動情況、為(wei)必需的(de)(de)領導(dao)力行為(wei)設計績效管理或激勵體系(xi)等。

　　畢竟，人力資源(yuan)部掌握著每個員工(gong)(gong)從面(mian)試到加(jia)入公(gong)司，到內部發展，再(zai)到離職(zhi)的(de)(de)(de)所(suo)有信(xin)息(xi)，還管理(li)(li)(li)著培訓、績效、激勵等體系，這些工(gong)(gong)作模塊(kuai)都能提供(gong)重要的(de)(de)(de)數據。在這種(zhong)情況下，如果企業的(de)(de)(de)高(gao)層(ceng)管理(li)(li)(li)者仍然認為(wei)人力資源(yuan)管理(li)(li)(li)在構建(jian)企業文化方面(mian)沒(mei)什么作用的(de)(de)(de)話，他們就低估了信(xin)息(xi)缺失會給行(xing)為(wei)改革帶來(lai)怎樣的(de)(de)(de)阻(zu)力。

　　要問精(jing)益(yi)革新為何失敗，以上(shang)四(si)個(ge)原因(yin)才是精(jing)益(yi)革新推行(xing)(xing)不成功的(de)真(zhen)正原因(yin)。對于即(ji)將(jiang)精(jing)益(yi)改善(shan)(shan)或(huo)已經精(jing)益(yi)改善(shan)(shan)，甚(shen)至還未進行(xing)(xing)精(jing)益(yi)革新的(de)企業，該(gai)內容希望對大家所(suo)有啟發和幫助。