常見的績效管理方式有(you)目(mu)(mu)標(biao)管(guan)(guan)理（MBO）、關(guan)鍵績效(xiao)指標(biao)（KPI）以及目(mu)(mu)標(biao)與(yu)關(guan)鍵成(cheng)果(guo)（OKR）。近期(qi)趨勢發(fa)(fa)現，OKR 成(cheng)為(wei)“眾所(suo)矚目(mu)(mu)的(de)新(xin)人”，KPI、MBO 看似成(cheng)為(wei)"過氣的(de)藝人"，OKR 究竟(jing)具備何種魅力，讓大企業 Google、Linkedin、Twitter等都使(shi)用這(zhe)套管(guan)(guan)理方法。如何通過合(he)適的(de)績效(xiao)管(guan)(guan)理工具提升團(tuan)隊(dui)績效(xiao)與(yu)激發(fa)(fa)成(cheng)員挑(tiao)戰的(de)野心(xin)，目(mu)(mu)標(biao)的(de)設(she)定無疑是最重(zhong)要的(de)首要步驟，訂定了目(mu)(mu)標(biao)，大家才會朝著同樣的(de)方向前(qian)進。

　　OKR 該如何操作？

　　組成OKR （Objective and Key Results） 最重要(yao)的(de)(de)兩個元素是「目標與關鍵成果(guo)」，通過OKR 能讓團(tuan)隊(dui)成員清楚(chu)的(de)(de)了解企(qi)業接下來的(de)(de)目標與他們即將前往的(de)(de)方向，并促進團(tuan)隊(dui)良好的(de)(de)溝通與合作(zuo)。

　　每一個獨立目標(biao)，可以(yi)通過2–4 個關(guan)鍵(jian)(jian)成(cheng)果(guo)衡量是否達成(cheng)，團隊(dui)間能清楚了解現在的(de)任務與(yu)目標(biao)到哪，適用于企業、團隊(dui)與(yu)個人的(de)目標(biao)設定(ding)(ding)與(yu)溝通工具(ju)。而關(guan)鍵(jian)(jian)成(cheng)果(guo)是需要明確(que)可量化(hua)的(de)設定(ding)(ding)，舉例(li)來說：某電(dian)影平臺希望「讓更多(duo)喜愛(ai)電(dian)影的(de)人接觸到全新電(dian)影平臺的(de)數字化(hua)體(ti)驗」，而這就是所謂的(de)Ｏ（目標(biao)），再通過可量化(hua)的(de)關(guan)鍵(jian)(jian)成(cheng)果(guo)（KR），比如「每周(zhou)有 100 個會(hui)員的(de)加入」或「制作 1 支宣傳(chuan)影片 」等設定(ding)(ding)。

　　OKR 關鍵要素

　　1. 關鍵成(cheng)果必需設定為可量化的

　　每一次的(de)(de)OKR 中，所設定(ding)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)不會超過(guo)五個，過(guo)多的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)會混淆(xiao)成(cheng)員(yuan)的(de)(de)方向，而每個目(mu)(mu)標(biao)也維持 2–4 個具體的(de)(de)關鍵成(cheng)果，簡(jian)單(dan)清楚，讓成(cheng)員(yuan)容易朝著設定(ding)進(jin)行。

　　OKR 是(shi)一套完整的(de)思考框架，每(mei)個(ge)關(guan)鍵(jian)成果影(ying)響著(zhu)目標的(de)達(da)成與否(fou)，通過員(yuan)工(gong)的(de)團隊合作，每(mei)個(ge)月或每(mei)季 OKR 實施后，每(mei)個(ge)關(guan)鍵(jian)成果會(hui)由 0–1 做為評(ping)分，最佳的(de) OKR 分數在(zai) 0.6–0.7 之間(jian)，若評(ping)分高達(da) 1，代(dai)表你訂定(ding)的(de)目標可能過于簡單，得低分并(bing)不會(hui)受到指責，而是(shi)作為檢討，了解目標是(shi)否(fou)設定(ding)過大、人力是(shi)否(fou)不足或是(shi)時間(jian)訂定(ding)太(tai)短等(deng)原因，持續的(de)調整并(bing)在(zai)下一個(ge)OKR 的(de)進行(xing)中修正，尋找更多突破機會(hui)。

　　2. 與最終目標、企業愿景有直接的相(xiang)關性

　　每個關鍵成(cheng)果設定時，必須與(yu)最終目標(biao)有直接的(de)關聯性，不是間接的(de)達成(cheng)目標(biao)。

　　3. 公開透明知己知彼，提升(sheng)團隊合作與成(cheng)員野心

　　身(shen)為團隊或專案(an)成員，互相的工(gong)作(zuo)內容都會(hui)直接(jie)影響最終目標，所(suo)以(yi)OKR 特別強(qiang)調成員間任務與(yu)關鍵成果的資訊是公開透(tou)明(ming)的，彼此都能清楚了解成員的進(jin)度。

　　好的(de)管(guan)理者(zhe)亦可在OKR 執行期間，培養(yang)團(tuan)隊(dui)(dui)默(mo)契，了解是否找到對(dui)的(de)人一(yi)起組成團(tuan)隊(dui)(dui)，并發揮他們各自的(de)強項，同時提升團(tuan)隊(dui)(dui)士氣。

　　4. 雙向溝通，強調團隊與個人的自主(zhu)性

　　OKR 制(zhi)定的(de)方式，一開始(shi)由老板(ban)或經理闡述(shu)年度目(mu)(mu)(mu)標后(hou)，再由部門各自(zi)訂定，最后(hou)落(luo)實(shi)到個(ge)人中(zhong)(zhong)，而(er) OKR 其中(zhong)(zhong)一項特色是(shi)雙向的(de)溝通(tong)與互動，目(mu)(mu)(mu)標由團隊成員(yuan)在會議中(zhong)(zhong)共同列出(chu)，而(er)投票出(chu)本(ben)次(ci) OKR 主要目(mu)(mu)(mu)標為何(he)，同樣的(de)方法列出(chu)能(neng)達到目(mu)(mu)(mu)標的(de)關鍵成果(guo)，最后(hou)每(mei)個(ge)員(yuan)工會了解自(zi)己的(de) OKR 為何(he)。

　　讓員工(gong)自(zi)行訂定(ding)的(de)好處是，他們(men)能發揮更(geng)大的(de)自(zi)主性，甚至跳脫(tuo)框架，通過不同的(de)方式達成，員工(gong)的(de)參與(yu)會讓自(zi)己(ji)所(suo)設定(ding)的(de)OKR 更(geng)有(you)想法且具有(you)責任感。

　　5. 定期執行與檢視

　　通過每(mei)月或(huo)每(mei)季的(de)設定與檢視，將OKR 公開給團隊成(cheng)員(yuan)，以利(li)成(cheng)員(yuan)掌(zhang)握時間進度，并隨(sui)時更新自己的(de)完成(cheng)度。

　　6. 適用于各(ge)個(ge)產(chan)業

　　OKR 的使(shi)用(yong)不局(ju)限于產(chan)業，并非新創團隊或科技產(chan)業才適(shi)用(yong)，亦不限于組(zu)織的大小，OKR 的適(shi)用(yong)性反而取決(jue)于管(guan)理者與企業文化。

　　OKR 與 KPI 相異之處

　　1. 截(jie)然(ran)不同的使用方式

　　OKR 能讓團隊成(cheng)員擁有(you)一樣(yang)的(de)認知，彼此了解(jie)目標達成(cheng)的(de)進度，并(bing)非做為獎金與晉升(sheng)的(de)依(yi)據。而(er) KPI 是(shi)作為衡量績效(xiao)的(de)管(guan)理(li)工具，不在乎過程與內容(rong)，只要求(qiu)最后的(de)數計達到標準，若在無制度與任(ren)務確(que)認的(de)情況(kuang)下(xia)，將導致許多問題出現，成(cheng)為 KPI 數字的(de)奴(nu)隸。

　　2. 雙(shuang)向道(dao)與單行(xing)道(dao)的差(cha)別

　　OKR 強調的(de)是主管(guan)與團(tuan)隊(dui)間的(de)互動與溝通，彼此(ci)公開(kai)(kai)透明(ming)；而 KPI 則(ze)是以上(shang)至(zhi)下的(de)訂定，屬于個人(ren)的(de)，內容(rong)不需要公開(kai)(kai)。

　　3. 團隊合作肯定勝于(yu)個人(ren)的單打獨斗

　　OKR 適用于團隊與個(ge)人，甚(shen)至能提升團員(yuan)間的凝(ning)聚力；反觀， KPI 屬于個(ge)人導(dao)向，也因為 KPI 的設定(ding)需(xu)要(yao)完整成(cheng)熟的管理機制(zhi)，否(fou)則容易造成(cheng)內斗，甚(shen)至員(yuan)工士氣、凝(ning)聚力下降(jiang)。

　　4. 衡量的數據(ju)完全不同

　　OKR 并非績(ji)效衡量工具，而是(shi)鼓勵(li)設定(ding)挑戰性的(de)(de)目(mu)(mu)標，由關鍵成果分(fen)數 0–1 ，僅作為下次目(mu)(mu)標設定(ding)的(de)(de)調(diao)整與優化的(de)(de)參考，不作為獎(jiang)懲制度；KPI 則是(shi)列出(chu)影響(xiang)業績(ji)的(de)(de) 20％ 關鍵活(huo)動（80/20 定(ding)律，每位員工的(de)(de)工作任務是(shi)由 20 ％ 的(de)(de)關鍵行(xing)為所完成的(de)(de)），列出(chu)的(de)(de)關鍵活(huo)動數量強調(diao)可達到性，最后得(de)分(fen)平均落在 0–150 分(fen)之間(jian)。

　　OKR、KPI 相(xiang)同的(de)是兩者(zhe)皆(jie)符合管理(li)學(xue)大師彼(bi)得杜拉克(ke)（Peter Duruck）1954 年在《彼(bi)得杜拉克(ke)的(de)管理(li)圣經》中(zhong)所(suo)提出的(de) SMART 理(li)論，包括具體（Specific）、可量化的(de)（Measurable）、可達成的(de)（Attainable）、有相(xiang)關性(xing)（Relevant）、明確的(de)時間性(xing)（Time-bound）。

　　OKR 與 KPI 是加乘還是互斥？

　　OKR 與(yu)(yu) KPI 經(jing)過上(shang)述比較之(zhi)后，他們事實上(shang)是(shi)可(ke)以(yi)同時并(bing)存(cun)的，KPI 有助于掌控績效(xiao)，看策略是(shi)否奏效(xiao)、發現問(wen)(wen)題與(yu)(yu)了解哪(na)些需要改(gai)進，而(er)(er) OKR 在于達(da)成戰(zhan)略目(mu)標(biao)與(yu)(yu)解決(jue)問(wen)(wen)題，改(gai)善流(liu)程并(bing)推(tui)動創新決(jue)策等；KPI 可(ke)視為汽車的儀表(biao)板(ban)，它會(hui)告訴你，汽油(you)是(shi)否足(zu)夠(gou)、水箱溫度是(shi)否過熱，而(er)(er) OKR 可(ke)以(yi)比喻成導(dao)航軟體，如(ru)果你的汽油(you)沒了（KPI），通過OKR 可(ke)以(yi)讓你知道哪(na)里是(shi)離你最近的加油(you)站，如(ru)何讓你到達(da)目(mu)的地(di)。

　　別再喊口號，執行力與持續修正才是關鍵

　　別(bie)總是三分鐘熱度的(de)執行一(yi)個(ge)新的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)方(fang)案后，剪(jian)彩(cai)完就再也不管(guan)(guan)后續(xu)施政結果(guo)。領導者應給予明確(que)的(de)愿(yuan)景與(yu)(yu)目標后，導入適合的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)方(fang)法(fa)后，將由(you)管(guan)(guan)理(li)(li)團(tuan)隊與(yu)(yu)成員們(men)共同討論與(yu)(yu)確(que)認(ren)關(guan)鍵活動執行的(de)方(fang)法(fa)，通(tong)過每個(ge)月、每一(yi)季的(de)檢討，持續(xu)修正，發展一(yi)套完整的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)流(liu)程，每個(ge)團(tuan)隊都有(you)屬(shu)于自己的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)學問，重點在于找(zhao)出(chu)最有(you)效(xiao)率與(yu)(yu)最適合的(de)方(fang)法(fa)。

　　管理最重要的(de)(de)(de)還是(shi)你使用的(de)(de)(de)方式是(shi)否可以激(ji)勵團隊(dui)、讓工(gong)作氛圍與員工(gong)士氣能夠提升(sheng)，進(jin)而(er)轉化(hua)成業(ye)績，數(shu)據(ju)（量化(hua)）雖然比(bi)形容詞(ci)（質性）來的(de)(de)(de)精準，但也不代(dai)表一(yi)切，冰冷(leng)的(de)(de)(de)制度仍需搭配人性化(hua)管理，我們所共事(shi)的(de)(de)(de)是(shi)有(you)溫(wen)度的(de)(de)(de)團隊(dui)，團隊(dui)的(de)(de)(de)影響力永遠勝過一(yi)個人的(de)(de)(de)單打獨斗。