“失敗是成(cheng)功之母”，成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)規劃制(zhi)定及實施，必然基(ji)于(yu)歷史上的(de)(de)(de)(de)經驗和教訓。因(yin)此(ci)，要熟知戰略(lve)規劃常(chang)見的(de)(de)(de)(de)6大(da)誤區(qu)，以此(ci)為鑒，制(zhi)定出(chu)(chu)符合自己特色的(de)(de)(de)(de)戰略(lve)規劃，有效避免戰略(lve)危機的(de)(de)(de)(de)出(chu)(chu)現。

　　1．管理者缺乏戰略意識

　　管理(li)大師彼德·德魯(lu)克(ke)認為，使公(gong)司(si)(si)(si)遭受(shou)挫(cuo)折的(de)(de)(de)最主要原因，恐怕就是人(ren)們(men)很少充分思考公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)任務是什么。如(ru)今，國內公(gong)司(si)(si)(si)面臨(lin)著重大的(de)(de)(de)外部(bu)環境變革，如(ru)后危機時(shi)代國際經營(ying)環境變化、經濟(ji)結構轉型升級、互聯網時(shi)代的(de)(de)(de)網絡(luo)競爭(zheng)、跨國公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)競爭(zheng)壓力(li)……凡此(ci)種種，都(dou)讓公(gong)司(si)(si)(si)面臨(lin)著巨大的(de)(de)(de)“戰略危機”。

　　從本質上講(jiang)，市(shi)場(chang)競(jing)(jing)爭就是“優勝劣(lie)汰”，這是一種本質上的規律，因此(ci)廣泛的并(bing)購(gou)重組，使得公司的經(jing)營范(fan)圍、組織規模、產品(pin)結(jie)構、市(shi)場(chang)范(fan)圍等不(bu)(bu)可避免(mian)地(di)發生重大改變。在(zai)此(ci)背景下(xia)，公司必須(xu)不(bu)(bu)失時機地(di)重新制定戰略(lve)規劃，才能(neng)成(cheng)功應對市(shi)場(chang)競(jing)(jing)爭。

　　然而，調查分析(xi)發現，國內(nei)很多公司(si)的高(gao)層管理者仍(reng)沉浸于(yu)事務性工作，成為公司(si)中的“大忙人”，以至于(yu)無(wu)暇(xia)顧(gu)及公司(si)任務、方向及戰(zhan)略。

　　2．盲目模仿其他公司的成功戰略

　　戰略(lve)規劃是(shi)(shi)基于特定公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)戰略(lve)，它因(yin)時、因(yin)地、因(yin)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)而(er)變化(hua)。沒(mei)有一(yi)個具體(ti)戰略(lve)可以(yi)重復救活兩家瀕臨倒閉的(de)(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)，或(huo)重復使(shi)兩家公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)得(de)到持續、穩定、快速發展(zhan)。然而(er)，在(zai)現實(shi)中，很多公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)在(zai)制(zhi)定戰略(lve)時，無論是(shi)(shi)內部(bu)人士制(zhi)定還是(shi)(shi)委托(tuo)外(wai)部(bu)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)制(zhi)定，往(wang)往(wang)都沒(mei)有充分考慮公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)發展(zhan)歷程，缺乏對公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)外(wai)部(bu)機會(hui)、威脅和內部(bu)優勢、弱點(dian)的(de)(de)全面、科學的(de)(de)分析與論證(zheng)，而(er)是(shi)(shi)盲目照搬或(huo)抄(chao)襲其他(ta)行業(ye)或(huo)其他(ta)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)成功(gong)戰略(lve)，使(shi)得(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)業(ye)務出(chu)現雷同化(hua)趨勢。

　　戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規劃(hua)是(shi)基(ji)于(yu)特(te)定公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，它(ta)因時(shi)、因地、因公(gong)(gong)(gong)司(si)而(er)變化(hua)。沒(mei)有(you)一個具體戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)可以重(zhong)復救活兩(liang)家瀕臨倒閉(bi)的(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)，或(huo)重(zhong)復使兩(liang)家公(gong)(gong)(gong)司(si)得(de)到持續(xu)、穩定、快速發(fa)展。然而(er)，在現(xian)實中，很多公(gong)(gong)(gong)司(si)在制定戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)時(shi)，無論(lun)是(shi)內部(bu)人士制定還是(shi)委托外部(bu)公(gong)(gong)(gong)司(si)制定，往(wang)往(wang)都(dou)沒(mei)有(you)充分(fen)考慮(lv)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)發(fa)展歷程，缺乏對公(gong)(gong)(gong)司(si)外部(bu)機會、威脅和內部(bu)優勢、弱點的(de)全(quan)面、科學(xue)的(de)分(fen)析與論(lun)證，而(er)是(shi)盲目照搬或(huo)抄襲其他(ta)行業或(huo)其他(ta)公(gong)(gong)(gong)司(si)的(de)成功戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，使得(de)公(gong)(gong)(gong)司(si)業務(wu)出現(xian)雷同(tong)化(hua)趨勢。

　　3．組織架構與公司戰略不匹配

　　成功戰(zhan)(zhan)略離不(bu)開適合的(de)組(zu)織架(jia)構(gou)，因(yin)為(wei)組(zu)織架(jia)構(gou)不(bu)僅在很大程度上決(jue)定了(le)目(mu)標和政策是如(ru)何建(jian)立的(de)，而(er)且決(jue)定了(le)公(gong)司(si)的(de)資(zi)源配置。但這一(yi)點往往被公(gong)司(si)管理者忽(hu)視，很多公(gong)司(si)仍試(shi)圖以原(yuan)有組(zu)織架(jia)構(gou)來實施新(xin)戰(zhan)(zhan)略。

　　這種做法往往致(zhi)使公司(si)現(xian)(xian)行(xing)組織架(jia)構低效，其典型的(de)(de)癥(zheng)狀包括：（1）管(guan)理(li)層次過(guo)多(duo)(duo)，導致(zhi)管(guan)理(li)溝(gou)通不(bu)暢；（2）很多(duo)(duo)人被迫參加過(guo)多(duo)(duo)的(de)(de)低效甚至是無效會議；（3）解(jie)決(jue)部門沖突花費太(tai)多(duo)(duo)的(de)(de)精力(li)和資源；（4）公司(si)管(guan)控不(bu)善(shan)，難以實現(xian)(xian)公司(si)的(de)(de)戰略目標；等等。

　　近年來，很多公(gong)司在(zai)“爆發式(shi)(shi)增長”之后，又(you)馬上“雪崩式(shi)(shi)倒下”，這既有戰略(lve)失(shi)誤(wu)的原(yuan)因，也有組織架構滯后的原(yuan)因。

　　4．缺乏對戰略人才的培育

　　很(hen)多公(gong)司到戰(zhan)略(lve)實(shi)施時，往(wang)往(wang)才(cai)真正意識到對實(shi)施新戰(zhan)略(lve)所(suo)需人(ren)才(cai)和技能的估計是如此不(bu)足。

　　有(you)些(xie)公(gong)(gong)司(si)(si)(si)簡(jian)單地認(ren)為，只要有(you)足(zu)夠的(de)(de)(de)(de)資金，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)便“無所不能”，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)擴張就可“心想事成”。尤其是在(zai)經過(guo)一(yi)(yi)段高速成長期，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)有(you)了相當大的(de)(de)(de)(de)資金積累，準備進行“二次(ci)創(chuang)業(ye)”，實(shi)施(shi)跨行業(ye)經營戰(zhan)略(lve)(lve)之時，由于(yu)(yu)目標的(de)(de)(de)(de)“遠大”、戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)“宏偉”，公(gong)(gong)司(si)(si)(si)一(yi)(yi)時難以網(wang)羅足(zu)夠的(de)(de)(de)(de)人(ren)才，于(yu)(yu)是便出現(xian)近年來公(gong)(gong)司(si)(si)(si)普遍(bian)存(cun)在(zai)的(de)(de)(de)(de)現(xian)象(xiang)——“趕鴨子上架”，即將管(guan)理能力、技(ji)術(shu)水平明顯不夠的(de)(de)(de)(de)人(ren)員，推(tui)上實(shi)施(shi)新戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)重(zhong)要崗位。

　　不僅經營管理(li)者如此，技術(shu)研究(jiu)、產品(pin)開發、市場營銷、財務管理(li)、信(xin)息管理(li)等(deng)重要部門的(de)業務人員，往往也是“趕鴨(ya)子上架”。

　　公(gong)(gong)司(si)(si)在實(shi)(shi)施(shi)新戰(zhan)略時必須清醒地認識到，有了正(zheng)確(que)的(de)經營思路，還要具有相應能(neng)力的(de)管理者及員工才能(neng)實(shi)(shi)現公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)戰(zhan)略意(yi)圖，否則在執行過程中會(hui)偏離(li)方向，不僅(jin)無(wu)法實(shi)(shi)現戰(zhan)略目標，反(fan)而很可能(neng)會(hui)給公(gong)(gong)司(si)(si)造(zao)成重(zhong)大(da)損失。

　　5．無法抵御“新機會”的誘惑

　　很(hen)多管理者制定戰略時思想堅(jian)定而專注，但(dan)是往往禁不(bu)住市場(chang)上不(bu)斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，無法一如既往地(di)執行既定的戰略，習慣性(xing)地(di)追逐市場(chang)熱(re)點，如房(fang)地(di)產、證券投資、生物(wu)醫藥、環(huan)保(bao)、保(bao)健品、互聯網(wang)等，其(qi)結果是公司(si)“在運(yun)動中消滅(mie)了(le)自己”。

　　固然，隨著公司(si)(si)內外部環境的變(bian)化，公司(si)(si)戰略(lve)需要調整和發展，但公司(si)(si)必須(xu)立(li)足長遠，必須(xu)專注，把(ba)資源集中在既定(ding)的戰略(lve)上，培(pei)養核(he)心(xin)競爭力，開發核(he)心(xin)產品。

　　6．無法及時、科學地評價戰略

　　無論在制(zhi)定戰略(lve)規(gui)劃時(shi)考慮得多么全面、周詳，也無法全面適應瞬息萬變的市場環(huan)境(jing)，因此適時(shi)、客(ke)觀、高效地(di)評(ping)價戰略(lve)，有(you)助于對公司戰略(lve)采(cai)取恰當的行動，保證實現戰略(lve)目(mu)標。

　　很(hen)多公(gong)司戰(zhan)(zhan)略只(zhi)是在(zai)年末(mo)，或者(zhe)是出(chu)現(xian)重大偏差時，才進(jin)行戰(zhan)(zhan)略評價。這(zhe)時，不(bu)及(ji)時糾偏，往往會對公(gong)司造(zao)成無法(fa)挽回的(de)損失。事實(shi)上(shang)，公(gong)司戰(zhan)(zhan)略危機并非(fei)一朝(chao)一夕之事，往往會有一段“潛伏(fu)期”。這(zhe)時，通過戰(zhan)(zhan)略評價，就可以提前發現(xian)問(wen)題(ti)，并采取相應(ying)的(de)舉措。實(shi)際(ji)上(shang)，戰(zhan)(zhan)略評價活動應(ying)當持續進(jin)行，而不(bu)只(zhi)是在(zai)特(te)定時期的(de)期末(mo)或在(zai)發生了問(wen)題(ti)時才進(jin)行。

　　同時，多數公司(si)的戰略評(ping)價，或(huo)(huo)者是(shi)“集中式的專家研討”，或(huo)(huo)者是(shi)“零散的內部報(bao)告(gao)”，評(ping)價活動多是(shi)“靜態”的，即并未(wei)將評(ping)價活動作為一個動態過程來管理，而是(shi)評(ping)價報(bao)告(gao)完成就意味著評(ping)價活動的結束。公司(si)尚(shang)未(wei)形(xing)成相對穩定的評(ping)價機制和“動態”的評(ping)價體系(xi)。