“失敗是成功之母”，成功的戰略規劃制訂及實施必然基于歷史上的經驗和教訓。然而國內很多企業在戰略規劃上存在得多誤區，導致企業發展受限或在大環境變化下缺乏抗風險能力，沒有熬過兩到三年的常規壽命。通過總結，中國企業戰略規劃常見誤區主要有以下(xia)六個方面。

　　戰略(lve)規劃誤(wu)區一、管理者缺(que)乏戰略(lve)意識

　　從本質上講,市場競爭就是“優勝劣汰”,這是一種本質上的規律,因此廣泛的并購重組,使得公司的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。在此背景下,公司必須不失時機地重新制訂企業戰略規劃,才(cai)能成功應(ying)對市場競爭。然而(er),調查分析發現,國內很多公司的(de)高層管理者仍沉浸于事(shi)務(wu)性工作,成為(wei)公司中的(de)“大忙人”,以至于無(wu)暇(xia)顧及公司任務(wu)、方向(xiang)及及戰(zhan)略。

　　戰略規(gui)劃誤區二、盲目模仿成功戰略

　　戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)規劃是(shi)基于特定(ding)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，它因時、因地、因公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)而(er)變(bian)化。沒(mei)有(you)一個具體戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)可以重復救活兩家(jia)(jia)瀕臨倒閉(bi)的(de)(de)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si),或重復使(shi)(shi)兩家(jia)(jia)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)得(de)到持續穩定(ding)、快速(su)發展。然(ran)而(er)，在(zai)(zai)現(xian)實中(zhong),很(hen)(hen)多(duo)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)在(zai)(zai)制(zhi)訂戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)時，無論是(shi)內(nei)部(bu)人士還(huan)是(shi)委托外部(bu)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)制(zhi)訂,往往都(dou)沒(mei)有(you)充(chong)分考慮公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)發展歷程,缺(que)乏對(dui)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)外部(bu)的(de)(de)機會、威脅和內(nei)部(bu)的(de)(de)優勢(shi)、弱點(dian)進(jin)行(xing)全面、科學(xue)的(de)(de)分析與論證，盲目照搬或抄襲(xi)其(qi)(qi)他(ta)行(xing)業(ye)或其(qi)(qi)他(ta)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)的(de)(de)成功(gong)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，使(shi)(shi)得(de)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)(si)(si)業(ye)務出(chu)現(xian)雷同化趨勢(shi)。認(ren)為只要(yao)能(neng)形成對(dui)行(xing)業(ye)標(biao)桿的(de)(de)快速(su)模仿(fang)能(neng)力(li)就(jiu)能(neng)形成適應市場變(bian)化，這(zhe)是(shi)對(dui)于“動態能(neng)力(li)”的(de)(de)簡單(dan)認(ren)識，會使(shi)(shi)企業(ye)落(luo)人激(ji)烈的(de)(de)同質(zhi)化競爭中(zhong)，在(zai)(zai)競爭中(zhong)付出(chu)巨(ju)大(da)的(de)(de)代價(jia)。很(hen)(hen)多(duo)中(zhong)國壽(shou)險企業(ye)就(jiu)陷人了這(zhe)種“動態能(neng)力(li)”陷阱。

　　在(zai)戰(zhan)(zhan)略決策上,對(dui)于競(jing)爭對(dui)手和競(jing)爭優勢(shi)沒有充分的(de)(de)(de)(de)(de)認識,往往會采用(yong)追隨戰(zhan)(zhan)略,造成(cheng)(cheng)在(zai)某一(yi)地(di)域或(huo)某一(yi)業務(wu)中的(de)(de)(de)(de)(de)競(jing)爭程度(du)急劇加(jia)強。企(qi)業迅(xun)速建(jian)立模仿(fang)能力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)愿望使企(qi)業無法真正(zheng)地(di)建(jian)立起對(dui)人(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)系(xi)統引進、發現(xian)和培(pei)養機制,使挖墻(qiang)腳成(cheng)(cheng)了(le)最(zui)受歡迎的(de)(de)(de)(de)(de)做(zuo)法,進一(yi)步加(jia)劇了(le)企(qi)業間競(jing)爭的(de)(de)(de)(de)(de)同質性。總(zong)之，無論是仿(fang)效(xiao)其他公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)，還是仿(fang)效(xiao)本公司(si)(si)歷史上的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)，忽視了(le)環(huan)境(jing)變化對(dui)戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)要求時,就為公司(si)(si)危機埋下了(le)伏筆。

　　戰略規劃誤區三(san)、組織架(jia)構與公司戰略不匹配

　　成功戰略(lve)(lve)離不開(kai)適合的組(zu)(zu)織架構(gou)(gou)(gou)，因為組(zu)(zu)織架構(gou)(gou)(gou)不僅在(zai)很大程(cheng)度上決(jue)定了目標(biao)和政策(ce)是如何建立的，而且決(jue)定了公(gong)司的資源配置。但這(zhe)一(yi)點往往被公(gong)司管理者忽(hu)視,很多(duo)公(gong)司仍(reng)試(shi)圖以原有組(zu)(zu)織架構(gou)(gou)(gou)來實(shi)施新戰略(lve)(lve)。這(zhe)種做(zuo)法往致使公(gong)司現行組(zu)(zu)織架構(gou)(gou)(gou)低效(xiao)。其典型的癥狀包(bao)括(kuo):(1)管理層(ceng)次(ci)過多(duo),導致管理溝(gou)通不暢:()很多(duo)人(ren)被迫參加(jia)過多(duo)的低效(xiao)甚至(zhi)是無效(xiao)會議(yi);(3)解(jie)決(jue)部門(men)沖突花費太多(duo)的精力和資源;(4)公(gong)司管控(kong)不善，難(nan)以實(shi)現公(gong)司的戰略(lve)(lve)目標(biao),等等。

　　戰略規劃誤區四(si)、缺乏(fa)對(dui)戰略人才的培育(yu)

　　很(hen)多公(gong)司(si)(si)(si)(si)到戰(zhan)(zhan)略實施(shi)(shi)時,往往才真(zhen)正意識到對實施(shi)(shi)新戰(zhan)(zhan)略所需(xu)人才和技能的(de)(de)估計(ji)是如此不(bu)(bu)足(zu)(zu)(zu)。有些公(gong)司(si)(si)(si)(si)簡(jian)單地認(ren)為，只要(yao)有足(zu)(zu)(zu)夠(gou)的(de)(de)資金(jin),公(gong)司(si)(si)(si)(si)便“無所不(bu)(bu)能”,公(gong)司(si)(si)(si)(si)擴(kuo)張就可“心(xin)想事成”。尤其是在經過一段高速 成長期,公(gong)司(si)(si)(si)(si)有了相當大的(de)(de)資金(jin)積累,準備進行“二次創(chuang)業”實施(shi)(shi)跨行業經營戰(zhan)(zhan)略之時，由(you)于目標(biao)的(de)(de)“遠(yuan)大”、戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)“宏偉”,公(gong)司(si)(si)(si)(si)一時難以網羅足(zu)(zu)(zu)夠(gou)的(de)(de)人才,于是便出現近(jin)年來公(gong)司(si)(si)(si)(si)普遍存在的(de)(de)現象一“趕鴨子上架”,即(ji)將(jiang)管理能力技術水平明顯不(bu)(bu)夠(gou)的(de)(de)人員(yuan),推(tui)上實施(shi)(shi)新戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)重要(yao)崗位(wei)。

　　不僅經(jing)營管(guan)(guan)理(li)者(zhe)如(ru)此，技術研究(jiu)、產品(pin)開發、市場營銷、財務管(guan)(guan)理(li)、信(xin)息(xi)管(guan)(guan)理(li)等重要部門的(de)(de)業務人員,往往也是“趕鴨子上架”。僅依靠(kao)領(ling)導人的(de)(de)個(ge)人能力和(he)意志進(jin)行管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)公司,往往不能對公司自身和(he)外部環境進(jin)行縝密的(de)(de)分析和(he)預測,使得(de)領(ling)導人的(de)(de)直覺和(he)判斷(duan)失(shi)去了(le)理(li)性(xing)分析的(de)(de)支(zhi)持(chi),導致(zhi)戰略的(de)(de)盲目性(xing)。

　　公司(si)在實施新戰略(lve)時必須清醒地認識到,有了正確的(de)(de)經營思路，還要具有相應(ying)能力的(de)(de)管(guan)理者及員工才能實現(xian)公司(si)的(de)(de)戰略(lve)意(yi)圖(tu)，否則在執行過程中會偏離方向,不(bu)僅無法實現(xian)戰略(lve)目標，反而很可能會給公司(si)造成重大(da)損失。

　　戰(zhan)略規劃(hua)誤(wu)區五、缺乏足夠的戰(zhan)略定力

　　很多管理者制定 戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)時思想(xiang)堅定而專注，但(dan)是(shi)往往禁不住市場上不斷涌(yong)現的“利潤增長(chang)點”的誘惑，無法一如既往地執行既定 的戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve),習(xi)慣性地追逐(zhu)市場熱點，如房地產、證券(quan)投資、生物(wu)醫(yi)藥、環保(bao)、保(bao)健品(pin)、互聯網等,其結(jie)果是(shi)公司“在運動(dong)中(zhong)消滅了(le)自己”。固然,隨著公司內外(wai)部環境的變化(hua)，公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)需要調整和發展，但(dan)公司必須(xu)(xu)立足長(chang)遠,必須(xu)(xu)專注,把資源集中(zhong)在既定的戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)上,培養(yang)核心競(jing)爭力,開發核心產品(pin)。

　　公司發(fa)展過(guo)程中,存在著無數的機(ji)會,有些與戰(zhan)略目(mu)標(biao)相(xiang)符(fu),有些與戰(zhan)略目(mu)標(biao)相(xiang)悖(bei),因此，必(bi)須以戰(zhan)略目(mu)標(biao)為指導,經受(shou)住各種機(ji)會誘惑,才能真正實(shi)現(xian)從成功走向卓越(yue)。

　　戰略規(gui)劃(hua)誤區(qu)六(liu)、缺(que)乏及時、科(ke)學的戰略評價

　　無論在制訂戰(zhan)略規劃時考(kao)慮得多么全面(mian)、周(zhou)詳,也無法全面(mian)適(shi)應瞬息萬變的市場環境,因此,適(shi)時、客觀、高(gao)效地評價戰(zhan)略,有助于對公(gong)司戰(zhan)略采取(qu)恰當的行動,保證實現(xian)戰(zhan)略目標。

　　很多公(gong)(gong)司戰(zhan)略(lve)只是在(zai)(zai)年(nian)末或是出現重大偏差時(shi),才進行戰(zhan)略(lve)評(ping)(ping)價,這(zhe)時(shi)不及時(shi)糾偏,往往會對公(gong)(gong)司造(zao)成無法挽(wan)回(hui)的損失(shi)。事實上(shang),公(gong)(gong)司戰(zhan)略(lve)危(wei)機并非一(yi)朝(chao)一(yi)夕之(zhi)事,往往會有一(yi)段潛伏期,通(tong)過戰(zhan)略(lve)評(ping)(ping)價,可以提前(qian)發現問題(ti)，采取相應(ying)(ying)的舉措。實際上(shang),戰(zhan)略(lve)評(ping)(ping)價活動應(ying)(ying)當持續進行，而(er)不只是在(zai)(zai)特定(ding)時(shi)期的期末或在(zai)(zai)發生了問題(ti)時(shi)才進行。

　　制訂出符合自(zi)己特色(se)的(de)戰略規劃(hua),有(you)效(xiao)避免戰略危機的(de)出現。以上(shang)中(zhong)國(guo)企業戰略規劃(hua)常見6大誤區，希望對管(guan)理(li)者制定戰略規劃(hua)有(you)所幫助。