企(qi)業戰略(lve)執行包括計(ji)劃(hua)、行動、控制、調(diao)(diao)整(zheng)和(he)再實(shi)(shi)施，涉及戰略(lve)的(de)澄清(qing)、溝通和(he)分解，計(ji)劃(hua)擬定，資源分配，合(he)(he)理(li)(li)預算，結構(gou)調(diao)(diao)整(zheng)，信(xin)息反饋，運營(ying)和(he)業績管理(li)(li)，薪(xin)酬激勵，企(qi)業文化(hua)和(he)戰略(lve)調(diao)(diao)整(zheng)等過程。在此過程中，企(qi)業高(gao)層領(ling)導應密切關注企(qi)業內(nei)外環(huan)境的(de)變(bian)化(hua)，科學分析內(nei)外環(huan)境的(de)變(bian)化(hua)程度，切合(he)(he)實(shi)(shi)際(ji)地實(shi)(shi)施和(he)調(diao)(diao)整(zheng)企(qi)業戰略(lve)。

　　戰(zhan)略(lve)(lve)制定之后不(bu)能一味地(di)按照(zhao)戰(zhan)略(lve)(lve)強(qiang)制執行(xing)而不(bu)顧(gu)實(shi)際(ji)情況，必須對戰(zhan)略(lve)(lve)執行(xing)的結果進行(xing)反(fan)饋，檢驗戰(zhan)略(lve)(lve)是否符合實(shi)際(ji)發展及環(huan)境變化(hua)的需要。

　　戰(zhan)略反饋和(he)評(ping)(ping)估系統是企業針對(dui)外部環(huan)境的變化對(dui)自(zi)身(shen)戰(zhan)略的評(ping)(ping)審(shen)和(he)糾偏，針對(dui)戰(zhan)略執行過程中的不足(zu)、失(shi)誤(wu)和(he)不合理的內容(rong)及時反饋、發現與調整。

　　戰略(lve)反(fan)饋是(shi)戰略(lve)控制系(xi)統的(de)一種(zhong)形式。它(ta)主要是(shi)為管理者提供公司(si)行為結果的(de)相(xiang)關信息。通過反(fan)饋控制，管理者就可以建立目(mu)標、衡量執行情況、決定期望(wang)值是(shi)否背離。所(suo)有控制系(xi)統的(de)目(mu)標就是(shi)為決策人提供關鍵的(de)信息。

　　確定戰略反饋目標

　　建(jian)(jian)(jian)立(li)(li)目(mu)(mu)標(biao)是反(fan)饋(kui)(kui)控制(zhi)系(xi)統中最重要(yao)的組(zu)(zu)(zu)成部(bu)(bu)分(fen)，它要(yao)求組(zu)(zu)(zu)織中各級部(bu)(bu)門(men)(men)都應該建(jian)(jian)(jian)立(li)(li)自己的目(mu)(mu)標(biao)。沒(mei)有一個(ge)完整(zheng)的組(zu)(zu)(zu)織目(mu)(mu)標(biao)，組(zu)(zu)(zu)織就無法(fa)建(jian)(jian)(jian)立(li)(li)其(qi)對應的反(fan)饋(kui)(kui)控制(zhi)體(ti)(ti)系(xi)。就法(fa)人(ren)(ren)級別而(er)言，其(qi)目(mu)(mu)標(biao)覆蓋了整(zheng)個(ge)組(zu)(zu)(zu)織體(ti)(ti)系(xi)，屬于(yu)大(da)目(mu)(mu)標(biao)；對于(yu)經(jing)營部(bu)(bu)門(men)(men)，其(qi)應把(ba)重點放在具體(ti)(ti)的管理和經(jing)營上。同時(shi)，職能部(bu)(bu)門(men)(men)和個(ge)人(ren)(ren)也(ye)可以建(jian)(jian)(jian)立(li)(li)相關(guan)的目(mu)(mu)標(biao)。這些目(mu)(mu)標(biao)的建(jian)(jian)(jian)立(li)(li)，都有助于(yu)反(fan)饋(kui)(kui)控制(zhi)體(ti)(ti)系(xi)的確立(li)(li)；否則(ze)，組(zu)(zu)(zu)織戰(zhan)略就無法(fa)有效地(di)付諸實(shi)施。

　　在建(jian)立(li)這些組織目標(biao)的措施時，應遵循以下原則：

　　(1)目標要有(you)高度(du)。如果(guo)目標定得太低，員工輕易(yi)就會(hui)完成。這樣(yang)，他們會(hui)把大量(liang)時間花費(fei)在自己(ji)感興趣的事情上。

　　(2)目標要現實。如果員工認為(wei)目標太高，他(ta)們(men)會(hui)喪(sang)失信(xin)心，從(cong)而降低了他(ta)們(men)的(de)動力。

　　(3)目(mu)(mu)(mu)標(biao)要細分。總目(mu)(mu)(mu)標(biao)應分解成許多子目(mu)(mu)(mu)標(biao)，使得具(ju)體(ti)職能(neng)(neng)部門和(he)(he)經(jing)營單位(wei)明確(que)其責任和(he)(he)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。如果(guo)具(ju)體(ti)目(mu)(mu)(mu)標(biao)和(he)(he)責任沒有(you)規定好，組織目(mu)(mu)(mu)標(biao)就不(bu)能(neng)(neng)實現。

　　(4)目(mu)標(biao)要有據可循(xun)。公司(si)高層(ceng)或多或少是(shi)一種籠統的概(gai)念，但目(mu)標(biao)實際上是(shi)很具體的，需(xu)要細(xi)化、量化。目(mu)標(biao)一旦建立(li)，就不(bu)能(neng)隨意(yi)更改。如果由于不(bu)可抗(kang)拒原因(yin)，目(mu)標(biao)需(xu)要重新(xin)建立(li)、變(bian)更或放棄(qi)，管理者(zhe)就必須為此承擔責任。目(mu)標(biao)要做(zuo)到有據可循(xun)。

　　(5)目(mu)標(biao)要有時(shi)間(jian)性(xing)。時(shi)間(jian)周期是所有好的(de)戰(zhan)略規劃的(de)基本要素。只有保(bao)障了時(shi)間(jian)的(de)確定(ding)性(xing)，才會產生目(mu)標(biao)的(de)確定(ding)性(xing)。

　　(6)目(mu)標(biao)要(yao)明確。如果雇(gu)員不知道自(zi)己的(de)目(mu)標(biao)，也就等于他(ta)們沒(mei)有目(mu)標(biao)一樣(yang)，那么他(ta)們又何談實(shi)現目(mu)標(biao)呢(ni)？因此，目(mu)標(biao)明確，責(ze)任到人，這是實(shi)現目(mu)標(biao)的(de)重要(yao)保(bao)證。

　　(7)目標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)建立是共同參與的(de)(de)(de)(de)(de)過程。如果接受目標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)理人和員工參與了目標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)建立，他(ta)們就會明白自己的(de)(de)(de)(de)(de)責任(ren)，并(bing)且為自己的(de)(de)(de)(de)(de)目標(biao)負(fu)責。

　　(8)反饋是(shi)目標(biao)的(de)重要組成部(bu)分。目標(biao)雖(sui)然已(yi)經建立，但很快(kuai)又被忘記，這(zhe)樣的(de)目標(biao)就(jiu)無法實施。

　　通過反饋(kui)，可以有效地(di)控制目(mu)標的(de)實施，并(bing)不斷地(di)提醒組織(zhi)中的(de)成員(yuan)，避(bi)免他(ta)們對(dui)目(mu)標的(de)疏忽等因素。

　　正睿咨詢通過持續深入研究中國企業的發展現狀，潛心參悟中國傳統文化與國外先進的管理理論的融合之道，建立起了一套行之有效的系統管理咨詢方法體系。謀求“勢、道、術”的結合，在戰略管理咨詢、人力資源咨詢、品牌營銷咨詢、業績管理咨詢、精(jing)益生產咨詢等領域取得了卓著的(de)成(cheng)就，在數(shu)字化轉型(xing)方面進(jin)行了廣泛(fan)的(de)研究(jiu)，已成(cheng)功助(zhu)力36個行業(ye)的(de)1000多家(jia)龍頭企(qi)業(ye)獲(huo)得成(cheng)功，推(tui)動100多家(jia)上市(shi)企(qi)業(ye)實現轉型(xing)升級。