20世紀八(ba)九(jiu)十(shi)年(nian)代，IBM決定轉(zhuan)型(xing)，從(cong)豎(shu)向集成向外包過(guo)渡(du)，面臨(lin)的問題之(zhi)一就(jiu)是(shi)供(gong)(gong)應商行嗎？IBM的憂(you)慮是(shi)有根據的。IBM歷來技術領(ling)先，當(dang)時公(gong)司的任何東西對供(gong)(gong)應商來說都是(shi)秘密，也反映(ying)了當(dang)時的供(gong)(gong)應商總體水(shui)平。但是(shi)，當(dang)時供(gong)(gong)應商還(huan)是(shi)有很多比(bi)IBM做得好，他們(men)更具(ju)成本優勢，他們(men)所需要的其實是(shi)機會和時間。

　　21世紀(ji)之(zhi)初，美(mei)國(guo)飛機制造(zao)、國(guo)防工業(ye)、設備制造(zao)也經(jing)歷了同(tong)樣的歷程。例如(ru)聯合信號(hao)開始(shi)外(wai)包時，也面臨著供(gong)應商總體水平(ping)不高(gao)的問(wen)題。這(zhe)種現象在任何(he)行業(ye)都(dou)存在，尤其是那些率先實行戰略轉變的領頭企業(ye)。克(ke)服的辦法(fa)其實很簡單(dan)：投入(ru)精(jing)力，開發(fa)供(gong)應商。這(zhe)就(jiu)如(ru)嬰兒(er)，沒有(you)一生下來就(jiu)成人的，你得養(yang)他(ta)，哪有(you)別人把孩子養(yang)大了送給你的事。

　　這(zhe)也(ye)是(shi)為什(shen)么最(zui)近二三十年來(lai)(lai)(lai)，在美國，供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)開發是(shi)供(gong)(gong)應(ying)(ying)管(guan)理(li)的熱門話題(ti)(ti)之一。大(da)公(gong)司(si)客戶的選(xuan)擇有(you)兩種：一是(shi)繼續(xu)內部制造(zao)，技術、質量(liang)一般有(you)保(bao)證，但成(cheng)(cheng)本(ben)、進度沒優勢，結果(guo)沒法在國際競爭(zheng)中(zhong)立(li)足；另一個就是(shi)幫助供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)提(ti)高(gao)系統(tong)、質量(liang)和流(liu)程，彌補質量(liang)、技術上的缺陷而獲取長久成(cheng)(cheng)本(ben)優勢。很多公(gong)司(si)采(cai)取了后(hou)者。他們成(cheng)(cheng)立(li)供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)開發部，籌建開發供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)的工程師團隊，花大(da)量(liang)時(shi)(shi)間、資源(yuan)培(pei)(pei)訓供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)，共同(tong)解決問題(ti)(ti)。有(you)些(xie)行業，例如飛機(ji)制造(zao)業，系統(tong)地推行精益生產，培(pei)(pei)訓供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)，減(jian)少浪費(fei)，提(ti)高(gao)效率。例如筆者的供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)中(zhong)，有(you)幾個服務于飛機(ji)制造(zao)行業，他們接(jie)受(shou)了精益生產培(pei)(pei)訓，一般是(shi)一周時(shi)(shi)間左(zuo)右，采(cai)購(gou)方派來(lai)(lai)(lai)幾個工程師、質量(liang)管(guan)理(li)專(zhuan)家，就具體(ti)的零(ling)部件展開培(pei)(pei)訓，幫助縮(suo)短生產周期和降低成(cheng)(cheng)本(ben)。這(zhe)些(xie)都(dou)對供(gong)(gong)應(ying)(ying)商(shang)(shang)免費(fei)，對采(cai)購(gou)方來(lai)(lai)(lai)說(shuo)成(cheng)(cheng)本(ben)很高(gao)，一周估計得好(hao)幾萬美元(yuan)。但大(da)公(gong)司(si)還(huan)是(shi)樂(le)此不疲，因為他們認識到這(zhe)樣做的重要性，也(ye)意識到豐厚的回(hui)報。

　　再(zai)如全球采(cai)購。一(yi)個行(xing)業(ye)(ye)內(nei)，一(yi)般(ban)都是領(ling)頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)率先行(xing)動。低成(cheng)本(ben)區的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)價格是好，但質量、技(ji)術(shu)、管理(li)等問題重重，需要(yao)采(cai)購方花大精力來(lai)幫(bang)助提高(gao)。這(zhe)些領(ling)頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)花了幾年的(de)(de)(de)心血，供(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)的(de)(de)(de)總(zong)體水平一(yi)般(ban)都會大幅提高(gao)，多項表(biao)現不(bu)(bu)輸發達國家(jia)的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)。對(dui)(dui)開(kai)(kai)發企(qi)(qi)業(ye)(ye)來(lai)說，他(ta)們的(de)(de)(de)回(hui)報是率先取(qu)得成(cheng)本(ben)優勢。然后就是小(xiao)一(yi)點的(de)(de)(de)競爭(zheng)對(dui)(dui)手(shou)介入，“坐享(xiang)(xiang)其(qi)成(cheng)”，“享(xiang)(xiang)用”已(yi)經開(kai)(kai)發或(huo)半開(kai)(kai)發的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)群。但這(zhe)些公(gong)司因為介入較(jiao)晚(wan)、規(gui)模較(jiao)小(xiao)，或(huo)者由(you)于領(ling)頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)與供(gong)應(ying)(ying)(ying)商(shang)的(de)(de)(de)一(yi)些合約，獲取(qu)的(de)(de)(de)優勢就沒有領(ling)頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)明顯。他(ta)們的(de)(de)(de)好處是風險更小(xiao)，前(qian)期投(tou)入更小(xiao)，可以(yi)“坐享(xiang)(xiang)其(qi)成(cheng)”。但是，領(ling)頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)不(bu)(bu)能坐享(xiang)(xiang)其(qi)成(cheng)。

　　供應(ying)(ying)商開(kai)發并不(bu)是(shi)(shi)美國(guo)(guo)人(ren)的(de)(de)發明創造(zao)(zao)。傳(chuan)統(tong)的(de)(de)美國(guo)(guo)思(si)維是(shi)(shi)“獵(lie)人(ren)”方(fang)式。市(shi)(shi)場是(shi)(shi)“狩獵(lie)場”，采購方(fang)是(shi)(shi)“獵(lie)人(ren)”，招投(tou)標(biao)找到最好(hao)的(de)(de)“獵(lie)物(wu)”，談判(pan)獲取(qu)最大的(de)(de)優惠，然后慢慢享用“獵(lie)物(wu)”。至于這(zhe)“獵(lie)物(wu)”是(shi)(shi)誰養大，那不(bu)管(guan)自己(ji)的(de)(de)事，“人(ren)人(ren)為自己(ji)，上(shang)帝(di)為大家(jia)”，市(shi)(shi)場那只看不(bu)見的(de)(de)手自然會培養供應(ying)(ying)商。物(wu)競(jing)天擇，優勝劣汰，任由它們自生自滅。這(zhe)種(zhong)思(si)路在市(shi)(shi)場主(zhu)要是(shi)(shi)美國(guo)(guo)國(guo)(guo)內市(shi)(shi)場，或者美國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在國(guo)(guo)際市(shi)(shi)場上(shang)處于絕(jue)對優勢(shi)時看不(bu)出什么問題，因為競(jing)爭對手都(dou)是(shi)(shi)美國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)。但是(shi)(shi)，等到20世紀七八十(shi)年代，日(ri)本制造(zao)(zao)業(ye)(ye)異軍突起，大舉進軍美國(guo)(guo)、全球市(shi)(shi)場的(de)(de)時候，美國(guo)(guo)家(jia)電、汽車、電子等企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)從此(ci)一蹶(jue)不(bu)振，其他高(gao)(gao)科技(ji)產品企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)也是(shi)(shi)節節敗退。痛(tong)定思(si)痛(tong)，原來日(ri)本企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)采取(qu)“牧(mu)人(ren)”管(guan)理方(fang)式，領頭企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)如豐(feng)田、松(song)下、東(dong)芝充當“牧(mu)人(ren)”角色，積極幫助供應(ying)(ying)商提高(gao)(gao)生產、制造(zao)(zao)、管(guan)理能(neng)力，從而提高(gao)(gao)整條供應(ying)(ying)鏈的(de)(de)競(jing)爭能(neng)力。集團作(zuo)戰(zhan)的(de)(de)日(ri)本企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)打(da)敗單兵作(zuo)戰(zhan)的(de)(de)美國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，也就不(bu)足(zu)為奇了。從此(ci)，供應(ying)(ying)商開(kai)發登(deng)入美國(guo)(guo)供應(ying)(ying)鏈管(guan)理的(de)(de)大雅之(zhi)堂。

　　歷史一直在(zai)重復，無(wu)非是地點、時間、演(yan)員不(bu)同，上演(yan)的(de)(de)其實都(dou)是那些戲。現(xian)(xian)在(zai)輪(lun)到了中國(guo)企(qi)(qi)業(ye)。由于生產制(zhi)造(zao)的(de)(de)利潤越來(lai)越薄，大(da)(da)型制(zhi)造(zao)企(qi)(qi)業(ye)面臨20世紀八(ba)九十年代的(de)(de)IBM之痛。例如家(jia)電行(xing)(xing)業(ye)，有些領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)想把生產外包給供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)，完成從(cong)制(zhi)造(zao)業(ye)向服務(wu)業(ye)的(de)(de)過渡(du)，卻(que)發現(xian)(xian)供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)還沒(mei)成熟，缺乏汽車行(xing)(xing)業(ye)所說的(de)(de)第一梯隊(dui)(dui)供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)———這類供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)能夠負責一個模塊的(de)(de)設(she)計、制(zhi)造(zao)，能夠獨(du)當一面，管理第二、第三梯隊(dui)(dui)的(de)(de)供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)。這些業(ye)務(wu)向來(lai)都(dou)是領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)在(zai)做(zuo)，供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)沒(mei)機會(hui)(hui)做(zuo)，沒(mei)機會(hui)(hui)鍛煉，能做(zuo)好嗎？這就(jiu)如企(qi)(qi)業(ye)創始(shi)人(ren)要(yao)退休了，卻(que)發現(xian)(xian)繼承人(ren)還不(bu)能挑大(da)(da)梁，原因很(hen)簡(jian)單：你從(cong)來(lai)沒(mei)有給他挑大(da)(da)梁的(de)(de)機會(hui)(hui)。人(ren)員繼承方面容易理解，下(xia)放(fang)責任(ren)、著力培養就(jiu)是了。外包則不(bu)一定，尤其是“獵人(ren)”思維盛(sheng)行(xing)(xing)、短(duan)期利益驅動下(xia)，企(qi)(qi)業(ye)急功近(jin)利，花時間、資(zi)源來(lai)開發供(gong)(gong)(gong)應商(shang)(shang)，還要(yao)冒著被競爭對(dui)手(shou)“空手(shou)套(tao)白狼”的(de)(de)風(feng)險，值(zhi)得嗎？但是，領頭(tou)企(qi)(qi)業(ye)如果想突破，就(jiu)必須硬著頭(tou)皮去(qu)做(zuo)。

　　所以，企業(ye)轉型(xing)不但(dan)意味(wei)(wei)著經(jing)營理念(nian)的變化，而且意味(wei)(wei)著供應(ying)(ying)鏈(lian)觀念(nian)的轉變。對(dui)于(yu)領頭企業(ye)來說，放(fang)棄幻想，腳踏(ta)實地(di)開發供應(ying)(ying)商(shang)，幫助供應(ying)(ying)商(shang)提(ti)高，是取得供應(ying)(ying)鏈(lian)優勢的不二(er)法門(men)。在資(zi)源上，要投入人力、物力，系統提(ti)高一(yi)級(ji)供應(ying)(ying)商(shang)的能力，并幫助他們提(ti)高管理二(er)級(ji)、三級(ji)供應(ying)(ying)商(shang)的水平。不愿承(cheng)擔供應(ying)(ying)鏈(lian)核心企業(ye)的責任(ren)，不愿培養一(yi)級(ji)供應(ying)(ying)商(shang)，奢想坐享(xiang)其成者，注定難以完成戰略轉型(xing)。

　　正(zheng)睿咨詢集(ji)團成立(li)于2003年，中國駐場式咨詢模式開創者，18年專(zhuan)注企業全(quan)面戰(zhan)略轉(zhuan)型管(guan)理升級，已為全(quan)國近1000多家企業實現全(quan)面戰(zhan)略轉(zhuan)型管(guan)理升級的深度變革(ge)。