審時度勢、判斷正確和決策果敢，是企(qi)業成功進行戰略(lve)轉型的(de)必要(yao)(yao)前提。而如何判斷產(chan)業升(sheng)級、技術創(chuang)新和競爭格(ge)局(ju)的(de)變化，則與(yu)企(qi)業所處的(de)具體(ti)行業有關(guan)。本文主要(yao)(yao)講解企(qi)業戰略(lve)轉型成功的(de)關(guan)鍵因素，希(xi)望對您有所幫助。

　　1.戰略轉型必須抓住時機

　　市場競爭(zheng)就是(shi)一場沒有硝煙(yan)的戰斗，產業轉換(huan)如同一輪缺乏先(xian)兆的海嘯(xiao)。

　　無疑，戰略(lve)轉型(xing)(xing)必須抓住時(shi)機、當(dang)機立斷(duan)，否(fou)則難免淪為被(bei)動轉型(xing)(xing)的犧(xi)牲品。

 　　從企業(ye)生命(ming)周期曲(qu)線（如圖(tu)4-1）來看，處(chu)于不(bu)同(tong)發展階段的(de)企業(ye)，對戰略轉型(xing)的(de)要求是不(bu)同(tong)的(de)。

　　（1）初創期企業。

　　該類企(qi)(qi)業(ye)一般不存在戰略(lve)(lve)轉型(xing)問題，除(chu)非是(shi)最初選錯(cuo)(cuo)了業(ye)務領域和發展方向(xiang)。當然，企(qi)(qi)業(ye)創業(ye)難免有一定的(de)“試(shi)錯(cuo)(cuo)”期；即使進(jin)行戰略(lve)(lve)轉型(xing)，小(xiao)企(qi)(qi)業(ye)也往(wang)往(wang)“船(chuan)小(xiao)好掉頭”。

　　（2）成長期企業(ye)。

　　成長期的企業(ye)(ye)處于高歌猛進狀(zhuang)態(tai)，說明戰略定(ding)位清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無遠慮(lv)、必有近憂”，企業(ye)(ye)只(zhi)有高瞻遠矚，方能及(ji)時開創“藍海”。

　　一般來(lai)講，處(chu)于該階(jie)段的(de)企(qi)業應當高度關注市場競(jing)爭格局變化(hua)與產業發展(zhan)動態(tai)，未雨綢繆地提前(qian)謀(mou)劃，甚(shen)至對新(xin)的(de)利潤增長(chang)點或新(xin)興產業進行“孵化(hua)”。

　　（3）成熟期(qi)企業(ye)。

　　從表面上來講，處于成熟期的企業(ye)往(wang)往(wang)成長性不(bu)足，其原因(yin)或(huo)者是(shi)產(chan)業(ye)邊界過窄需要積(ji)極拓寬，或(huo)者是(shi)產(chan)業(ye)結構變化有待主動升級。換言之，企業(ye)如果能夠積(ji)極不(bu)斷地(di)提升戰略定位(wei)、優(you)化產(chan)業(ye)或(huo)業(ye)務(wu)結構，就可(ke)以永(yong)葆(bao)青春(chun)而與衰老“絕緣(yuan)”。

　　通(tong)用電氣在(zai)金(jin)融危機爆發之前(qian)，不(bu)論是(shi)韋爾奇(qi)時代的“行業(ye)(ye)數(shu)(shu)一數(shu)(shu)二(er)”競(jing)爭定位原(yuan)則(ze)，還是(shi)伊梅爾特時代的“高(gao)增長(chang)、高(gao)回(hui)報”產業(ye)(ye)選擇鐵律，均旨在(zai)使企業(ye)(ye)充滿活力(li)。

　　（4）衰(shuai)退期企業。

　　進入衰退期的企業，往(wang)(wang)往(wang)(wang)已是方向不(bu)明進退失據、資源配置捉襟見(jian)肘，更可怕的是團隊(dui)協作人心渙(huan)散，此時(shi)的被動轉型(xing)自然成功概率不(bu)高(gao)。

　　2.戰略轉型必須有所取舍

　　定(ding)位就是取(qu)舍，而戰略轉(zhuan)型實際上是重(zhong)新定(ding)位，因而取(qu)舍的重(zhong)要性更(geng)加突(tu)出(chu)，難度也(ye)更(geng)大。

　　不(bu)論(lun)是西門(men)子(zi)賣掉曾(ceng)經的(de)(de)“鎮宅之寶”電信(xin)業務，斥(chi)巨資(zi)收購著名的(de)(de)醫療診(zhen)斷公司(si)；還是飛(fei)利浦(pu)出售賴以成(cheng)名的(de)(de)半導體及消(xiao)費電子(zi)產(chan)業，集中資(zi)源(yuan)向(xiang)照明和醫療設備領(ling)域(yu)傾(qing)斜，都說明企業很難(nan)有(you)足夠(gou)充(chong)裕的(de)(de)資(zi)源(yuan)支撐，使其能夠(gou)左(zuo)右開弓、首(shou)尾(wei)兼顧。否則，企業也就不(bu)成(cheng)其為(wei)轉(zhuan)型，而是業務拓展(zhan)(zhan)、多元化發展(zhan)(zhan)了。

　　不難(nan)理解，企業(ye)(ye)要舍棄的業(ye)(ye)務一般具(ju)有如下特征：市場競爭(zheng)過(guo)于激烈，前景(jing)不明；企業(ye)(ye)自身競爭(zheng)力明顯弱化，且市場地位和份額持續下滑。

　　而企(qi)(qi)業要擴張或進取的(de)領域往(wang)往(wang)是(shi)：市場高速成(cheng)長(chang)，行(xing)業前景(jing)光(guang)明；企(qi)(qi)業自身(shen)具有(you)相當的(de)業務基(ji)礎(chu)與核心能力(li)，或擁有(you)可供并(bing)購(gou)的(de)雄厚資源及整合能力(li)。

　　3.戰略轉型必須堅定不移

　　主動(dong)的(de)戰(zhan)略轉(zhuan)型始于高瞻(zhan)遠(yuan)矚(zhu)、結構(gou)調整，此時企業一般可以長(chang)袖善舞、游刃(ren)有余(yu)。被動(dong)轉(zhuan)型往往始于市場地位(wei)和經營效益(yi)下(xia)滑之(zhi)際(ji)，轉(zhuan)型之(zhi)初的(de)陣痛可能會加劇(ju)企業的(de)業績(ji)下(xia)滑，甚至(zhi)帶來明顯的(de)虧損(sun)（增加），這實際(ji)上正是轉(zhuan)型所必(bi)須付出的(de)代價。

　　也正因為戰略轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)往(wang)往(wang)不可能一蹴而就(jiu)(jiu)，因而轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)的決(jue)策一旦做出(chu)，就(jiu)(jiu)必須百折(zhe)不撓、堅定不移。戰略就(jiu)(jiu)是堅持(chi)，既(ji)然轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)是戰略管理中的高(gao)難度動(dong)作，那么戰略轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)必須是系統籌劃、逐(zhu)步(bu)實施，否則(ze)就(jiu)(jiu)容易演變成“大(da)潰敗”。

　　4.戰略轉型必須系統整合

　　如(ru)同當年紅(hong)軍長征一樣，戰(zhan)(zhan)略(lve)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)必須(xu)立(li)足長遠，進行全方位(wei)、系統化地戰(zhan)(zhan)略(lve)轉(zhuan)(zhuan)移，企(qi)業的各類資(zi)源(yuan)需要同步重(zhong)組(zu)、相互匹(pi)配，包括人力資(zi)源(yuan)的優化（裁減分(fen)流）、財(cai)金(jin)資(zi)源(yuan)的重(zhong)組(zu)（出售與(yu)購(gou)并）、信息資(zi)源(yuan)的再造（流程(cheng)設計與(yu)網絡重(zhong)構），還有企(qi)業文化的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)（理念轉(zhuan)(zhuan)換與(yu)標(biao)識更(geng)換），如(ru)此等等。

　　為什么企業(ye)戰略(lve)在(zai)實踐中(zhong)往往難(nan)(nan)以落(luo)地？關鍵就(jiu)在(zai)于缺乏相(xiang)應(ying)組(zu)織(zhi)平臺的(de)打(da)造和支撐。不論是(shi)戰略(lve)定位還是(shi)戰略(lve)轉(zhuan)型，沒有相(xiang)適應(ying)的(de)組(zu)織(zhi)架構就(jiu)難(nan)(nan)以實施有效(xiao)的(de)資源配置(zhi)。

　　美的(de)集團(tuan)之成(cheng)(cheng)(cheng)功轉(zhuan)型，就離不開(kai)組織變(bian)革的(de)強力支撐：首先是直(zhi)線(xian)職(zhi)能制支撐白色家電(dian)業(ye)(ye)務；隨后九大事(shi)業(ye)(ye)部制推動(dong)“小家電(dian)王國”成(cheng)(cheng)(cheng)型，到隨后成(cheng)(cheng)(cheng)立的(de)集團(tuan)采購(gou)中心、實行(xing)事(shi)業(ye)(ye)本部制；最后為了(le)專業(ye)(ye)化(hua)經營、整體上(shang)市而(er)將地產(chan)業(ye)(ye)務剝離，美的(de)集團(tuan)開(kai)啟了(le)“事(shi)業(ye)(ye)部制+控股制”時代。

　　一般(ban)來(lai)說，要成就一家“世界(jie)500強(qiang)”企(qi)業(ye)，往往需要數十年、甚(shen)至(zhi)上百年時間。深(shen)圳(zhen)正威國際集(ji)團僅用18年時間就躋身“500強(qiang)”，而(er)且所從事的恰恰是傳統制(zhi)造業(ye)。

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