企業戰(zhan)略目標(biao)確(que)定(ding)后，就進入了(le)戰(zhan)略執行(xing)階(jie)段，包括計(ji)劃、行(xing)動(dong)、控制、調整和再(zai)實施，涉及戰(zhan)略的(de)澄清、溝通和分解。這(zhe)一切，都圍繞著戰(zhan)略目標(biao)的(de)動(dong)態管理展開。

　　首先，在戰略(lve)執行過程中，企(qi)(qi)業(ye)高層領(ling)導(dao)和戰略(lve)管(guan)理部門應密切關注內(nei)外部環境(jing)的變(bian)化，準確把握內(nei)外環境(jing)的變(bian)化趨勢(shi)，切合(he)實際地實施(shi)和調(diao)整企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)。

　　戰(zhan)略制定(ding)之(zhi)后不(bu)能一(yi)味地按照(zhao)原定(ding)目標強制執(zhi)行而不(bu)顧實(shi)際情況，必須對(dui)戰(zhan)略執(zhi)行的結果(guo)進行及時檢討(tao)，總結戰(zhan)略是否符合實(shi)際發展及環境(jing)變化(hua)的需要。做到這一(yi)點，需要戰(zhan)略執(zhi)行中(zhong)的關鍵動作：戰(zhan)略反饋和評估。

　　針(zhen)對戰略(lve)(lve)執行過(guo)程中的(de)(de)不(bu)足、失誤和(he)不(bu)合(he)理的(de)(de)內容及時反饋，是企業針(zhen)對外(wai)部環境的(de)(de)變化對自身戰略(lve)(lve)的(de)(de)評審和(he)糾偏的(de)(de)前提。根據戰略(lve)(lve)反饋，對戰略(lve)(lve)執行過(guo)程進(jin)行復(fu)盤(pan)，進(jin)而對階段性的(de)(de)戰略(lve)(lve)目標(biao)進(jin)行調整。

　　戰略反饋是(shi)戰略控(kong)制(zhi)系統的組成部(bu)分。通過反饋控(kong)制(zhi)，管(guan)理者(zhe)就可(ke)以衡量執行情況、判(pan)斷(duan)期望值(zhi)是(shi)否背(bei)離，從而(er)對戰略目標進行動態管(guan)理。

　　其次，階(jie)段性戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)調整不是(shi)對整個(ge)戰略(lve)的(de)否定(ding)，而是(shi)糾偏和調整，其重點是(shi)確保階(jie)段性目(mu)標(biao)(biao)與當前實際(ji)，以及最終發展目(mu)標(biao)(biao)的(de)契合度。因此，在調整階(jie)段性戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)時，應遵循(xun)以下原則：

　　1.目(mu)(mu)標(biao)要有(you)前瞻(zhan)性。戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)區(qu)別于日(ri)(ri)常管理目(mu)(mu)標(biao)的重(zhong)要特(te)征，就是(shi)對未來的趨勢(shi)判斷，要避免(mian)將戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)當成日(ri)(ri)常工作目(mu)(mu)標(biao)來調(diao)整。

　　2.目標要有可行性，階段(duan)性的戰(zhan)略目標應當基于企業資(zi)源盤點(dian)和能(neng)力分析而制訂。

　　3.目(mu)標(biao)(biao)要細分(fen)(fen)，階段(duan)性戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)是對戰(zhan)略(lve)總(zong)目(mu)標(biao)(biao)在(zai)時間維(wei)度上(shang)(shang)的分(fen)(fen)解，還(huan)應將其在(zai)空間維(wei)度上(shang)(shang)分(fen)(fen)解為職(zhi)能(neng)部(bu)門的目(mu)標(biao)(biao)，才能(neng)明確(que)其責權利。

　　4.目標變(bian)更(geng)的(de)歷史(shi)依據要遵循(xun)“循(xun)證決(jue)策(ce)”的(de)原則，避免公司高(gao)層因為(wei)信息不(bu)對稱，影(ying)響判斷的(de)準確性，造成(cheng)戰(zhan)略誤判。

　　5.目標變(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)未來(lai)依據(ju)要(yao)尊重(zhong)“企業(ye)家敏感度”，對(dui)未來(lai)的(de)判斷，在(zai)沒有(you)充分數據(ju)和信息支撐的(de)情況下，要(yao)尊重(zhong)對(dui)市場(chang)高度敏感的(de)經(jing)營(ying)者——一般為企業(ye)家的(de)直覺(jue)和判斷，避(bi)免將(jiang)少(shao)數服從多數的(de)公(gong)意決(jue)策等同于(yu)科學決(jue)策。歷(li)史無數次證明，前者更(geng)(geng)(geng)多的(de)是(shi)有(you)限理性決(jue)策，而后者才(cai)更(geng)(geng)(geng)有(you)可能(neng)是(shi)理性決(jue)策。

　　(6)目(mu)標的調整過程要有(you)相關(guan)人員的共同參(can)與，這是為了目(mu)標更好(hao)地被接受和執行。

　　綜上所(suo)述(shu)，通過(guo)戰(zhan)略(lve)反饋(kui)，對階段性戰(zhan)略(lve)目(mu)標進行充分(fen)的(de)反思、科學地決策，及時地調(diao)整(zheng)，是企(qi)業實(shi)(shi)現(xian)最終愿景，實(shi)(shi)現(xian)可持續發展的(de)有(you)效方式(shi)。正睿咨詢(xun)集團成立(li)于2003年，中國駐場式(shi)咨詢(xun)模(mo)式(shi)開創者(zhe)，18年專注企(qi)業全(quan)面戰(zhan)略(lve)轉型(xing)管(guan)理(li)(li)升級(ji)，已為(wei)全(quan)國近1000多家企(qi)業實(shi)(shi)現(xian)全(quan)面戰(zhan)略(lve)轉型(xing)管(guan)理(li)(li)升級(ji)的(de)深(shen)度變革。如(ru)有(you)企(qi)業戰(zhan)略(lve)規劃方面的(de)問(wen)題需要幫(bang)助，歡(huan)迎垂詢(xun)。