戰略(lve)執行(xing)力(li)(li)就是企(qi)(qi)業(ye)執行(xing)戰略(lve)的(de)能力(li)(li)，即綜合和協調企(qi)(qi)業(ye)多種資(zi)源(yuan)的(de)能力(li)(li)。具體表現為，通過一(yi)套提(ti)出(chu)問題、分析問題、采(cai)取(qu)行(xing)動方(fang)式(shi)、進行(xing)戰略(lve)控制的(de)系統(tong)流程，將(jiang)戰略(lve)目標與(yu)戰略(lve)實(shi)施結果相銜接，以一(yi)定的(de)戰略(lve)實(shi)施效(xiao)率(lv)確保企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)實(shi)施效(xiao)果的(de)能力(li)(li)。戰略(lve)執行(xing)力(li)(li)是企(qi)(qi)業(ye)獲得持(chi)久競爭(zheng)力(li)(li)的(de)關(guan)鍵，對企(qi)(qi)業(ye)的(de)生存與(yu)發展至關(guan)重要。要提(ti)高企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略(lve)執行(xing)力(li)(li)，必(bi)須構建科學合理的(de)企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)執行(xing)系統(tong)并有效(xiao)地運(yun)行(xing)。

　　戰略執行障礙

　　創造和(he)維持競爭優勢以保證企業(ye)的生存和(he)發展的核心，就(jiu)在于企業(ye)戰(zhan)略(lve)的制定與(yu)執(zhi)行(xing)。從總體上看(kan)，很多企業(ye)的戰(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)效(xiao)果不佳，精心制定的企業(ye)戰(zhan)略(lve)并未得到有效(xiao)執(zhi)行(xing)，究(jiu)其原因，主(zhu)要(yao)存在四(si)大執(zhi)行(xing)障(zhang)礙

　　1.愿景障礙

　　如果企(qi)業(ye)無(wu)(wu)法(fa)用易于(yu)理(li)(li)解(jie)和(he)可(ke)以付諸(zhu)行動的(de)語言來詮釋愿景(jing)與戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實(shi)施(shi)(shi)就會出現(xian)障礙(ai)。如果企(qi)業(ye)中存在(zai)意見分(fen)歧，對于(yu)如何將(jiang)愿景(jing)與使命轉(zhuan)變成(cheng)(cheng)具體的(de)行動就無(wu)(wu)法(fa)達成(cheng)(cheng)共識，導(dao)致各自為政和(he)決策次優化(hua)。在(zai)企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實(shi)施(shi)(shi)過(guo)程(cheng)中，越(yue)(yue)是中下層(ceng)員(yuan)(yuan)工，對企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)理(li)(li)解(jie)程(cheng)度越(yue)(yue)低，戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)無(wu)(wu)法(fa)有效地逐級轉(zhuan)化(hua)為各層(ceng)級員(yuan)(yuan)工能(neng)夠理(li)(li)解(jie)的(de)內容，無(wu)(wu)法(fa)成(cheng)(cheng)為其工作的(de)最高指示。由于(yu)缺(que)乏有效的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)溝(gou)通，不能(neng)將(jiang)企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)意圖清晰地傳達給員(yuan)(yuan)工，常常導(dao)致企(qi)業(ye)各部門失(shi)去共同的(de)方向和(he)目標，不能(neng)從全局出發，使企(qi)業(ye)在(zai)實(shi)施(shi)(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)過(guo)程(cheng)中困難重重。

　　2.人員障礙

　　人(ren)(ren)員障礙是指企(qi)業戰(zhan)略的(de)長遠要求不能轉(zhuan)化為(wei)部(bu)(bu)門(men)、團隊(dui)和個人(ren)(ren)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。對人(ren)(ren)的(de)作用(yong)在認識上的(de)束縛使得(de)企(qi)業在人(ren)(ren)才培養、人(ren)(ren)才使用(yong)、員工績效考核和企(qi)業文化建設等方(fang)面存在不適應的(de)問題。企(qi)業發展(zhan)過程中缺乏(fa)人(ren)(ren)才，人(ren)(ren)才流(liu)失的(de)現象普遍存在。很多激勵(li)系統為(wei)取得(de)短期(qi)財務目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)而(er)不是實現長期(qi)戰(zhan)略提(ti)供獎勵(li)，所以部(bu)(bu)門(men)中的(de)團隊(dui)和個人(ren)(ren)把(ba)自(zi)己的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)鎖(suo)定(ding)在達成部(bu)(bu)門(men)的(de)財務和戰(zhan)術目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，員工會想(xiang)方(fang)設法完成激勵(li)指標(biao)(biao)(biao)以取得(de)短期(qi)財務目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，這(zhe)常以犧牲企(qi)業長期(qi)價值創(chuang)造為(wei)代價。這(zhe)個障礙是因(yin)為(wei)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)管理者(zhe)未能對個人(ren)(ren)、團隊(dui)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)與整體目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)進行協(xie)調。諸如人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)與戰(zhan)略的(de)匹(pi)配(pei)程度低，人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)匱乏(fa)在許多企(qi)業中已經成為(wei)制約企(qi)業發展(zhan)和成長的(de)重要“瓶頸”和障礙。

　　3.資源障礙

　　絕(jue)大多數企業(ye)(ye)沒有把預(yu)算與(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)相聯系，企業(ye)(ye)組織預(yu)算分配過程與(yu)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)制(zhi)(zhi)定和管理環(huan)節脫離。一方面制(zhi)(zhi)定關注企業(ye)(ye)發展(zhan)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，另一方面又仍(reng)(reng)舊按傳統(tong)做法編制(zhi)(zhi)關注企業(ye)(ye)短(duan)期(qi)目標(biao)而不是長期(qi)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)預(yu)算，使得(de)人力(li)資源和財務資源的(de)(de)分配不能切(qie)合(he)企業(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)發展(zhan)的(de)(de)目標(biao)。各個部門(men)(men)的(de)(de)個體(ti)都只關注部門(men)(men)利益最(zui)大化，忽視(shi)部門(men)(men)之(zhi)間的(de)(de)合(he)作。月度報告和分析(xi)會議仍(reng)(reng)舊重點分析(xi)實際結果與(yu)預(yu)算的(de)(de)差異，忽略(lve)(lve)了戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)的(de)(de)進展(zhan)。各部門(men)(men)只關注自身目標(biao)的(de)(de)實現，而忽視(shi)了彼此工作整合(he)的(de)(de)必(bi)要性。

　　4.管理障礙

　　從高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)者開始，在(zai)將(jiang)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)向(xiang)中(zhong)(zhong)下(xia)(xia)(xia)層(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)工和外部利益(yi)相(xiang)(xiang)(xiang)關(guan)者傳遞的(de)(de)過程(cheng)中(zhong)(zhong)，對其共識程(cheng)度逐(zhu)步下(xia)(xia)(xia)降。作(zuo)(zuo)為(wei)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定者的(de)(de)高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)非常了解(jie)企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，中(zhong)(zhong)下(xia)(xia)(xia)層(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)工對于企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)只是基本了解(jie)，而外部的(de)(de)利益(yi)相(xiang)(xiang)(xiang)關(guan)者對企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)了解(jie)很少(shao)。這說明企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)傳達存在(zai)障(zhang)礙，企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)在(zai)操作(zuo)(zuo)層(ceng)面(mian)的(de)(de)要(yao)求沒有(you)在(zai)運作(zuo)(zuo)層(ceng)面(mian)的(de)(de)計劃中(zhong)(zhong)得到良好(hao)(hao)體現。這會嚴重影(ying)響戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)執行能力。通常情況下(xia)(xia)(xia)，高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)常常把(ba)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實施管(guan)(guan)理(li)等(deng)同于績效管(guan)(guan)理(li)甚至人(ren)力資源管(guan)(guan)理(li)，沒有(you)好(hao)(hao)的(de)(de)工具將(jiang)公(gong)司(si)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標與績效管(guan)(guan)理(li)相(xiang)(xiang)(xiang)連(lian)接。中(zhong)(zhong)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)又缺乏相(xiang)(xiang)(xiang)應的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)技術(shu)，在(zai)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實施管(guan)(guan)理(li)中(zhong)(zhong)不(bu)(bu)能掌握必要(yao)的(de)(de)技巧和對不(bu)(bu)同實施結(jie)果的(de)(de)處理(li)手段。基層(ceng)員(yuan)(yuan)(yuan)工沒有(you)意識到個人(ren)與企(qi)(qi)(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標實現之間的(de)(de)關(guan)系。企(qi)(qi)(qi)業無法獲(huo)得戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)反饋，無法進行戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)檢(jian)驗和戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)學(xue)習。

　　從總(zong)體上看，許多(duo)企(qi)業(ye)的(de)(de)高層管理者已認識(shi)到(dao)戰略(lve)執(zhi)行的(de)(de)重(zhong)要性，但大多(duo)數精(jing)心制定(ding)的(de)(de)企(qi)業(ye)戰略(lve)并未得(de)到(dao)有(you)效執(zhi)行。企(qi)業(ye)戰略(lve)的(de)(de)差(cha)異化和精(jing)細化將(jiang)是未來企(qi)業(ye)戰略(lve)的(de)(de)發展趨勢。因此，順應企(qi)業(ye)戰略(lve)的(de)(de)發展，提高企(qi)業(ye)整體的(de)(de)戰略(lve)執(zhi)行力(li)，將(jiang)更為復雜的(de)(de)戰略(lve)內容與運營活動實現良(liang)好(hao)銜接，才能使企(qi)業(ye)在新(xin)經營環境下贏得(de)競爭。