在復雜多變的市場環境，企業想要理出一條從材料、人工、設備投資與折舊到其它各項成本的降低、杜絕浪費，讓企業管理層將過去沒有意識到或雖已意識到，卻不知如何精益生產，改善的浪費(fei)，徹底從企(qi)(qi)業中(zhong)加以消除(chu)，讓(rang)企(qi)(qi)業從此擺脫慘(can)淡(dan)經營，不再受(shou)微(wei)利的困擾，進而邁入有效增長的康莊大道是很不容(rong)易的事。

　　生產成本對企業利潤的影響是非常(chang)大(da)的，生產成本包含直(zhi)接(jie)材(cai)料(liao)(liao)(liao)、直(zhi)接(jie)人工、制(zhi)造費用(yong)，其中直(zhi)接(jie)材(cai)料(liao)(liao)(liao)占整(zheng)個(ge)生產成本的60％~70％，因此(ci)，如(ru)果要降低(di)生產成本，首先要考慮的是如(ru)何降低(di)直(zhi)接(jie)材(cai)料(liao)(liao)(liao)成本。物料(liao)(liao)(liao)管(guan)理(li)有(you)“三(san)不(bu)”：不(bu)斷料(liao)(liao)(liao)、不(bu)呆料(liao)(liao)(liao)、不(bu)囤料(liao)(liao)(liao)，公司(si)可以采取存量管(guan)制(zhi)方式，達到物料(liao)(liao)(liao)管(guan)理(li)的“三(san)不(bu)”。

　　第一種方式是不考慮庫存。

　　很多公(gong)司購(gou)買(mai)物(wu)料(liao)(liao)時，采購(gou)的(de)方(fang)式是(shi)訂單(dan)要多少(shao)材(cai)(cai)料(liao)(liao)就買(mai)多少(shao)，這(zhe)個就是(shi)不(bu)考慮(lv)庫存(cun)(cun)，優點是(shi)可以讓公(gong)司的(de)庫存(cun)(cun)降(jiang)低，或幾乎沒有庫存(cun)(cun)；但缺點是(shi)公(gong)司容易產生停工待料(liao)(liao)的(de)風險，以及材(cai)(cai)料(liao)(liao)購(gou)備的(de)成本增加。因此，不(bu)考慮(lv)庫存(cun)(cun)并不(bu)是(shi)一個好的(de)物(wu)料(liao)(liao)計劃(hua)方(fang)式。

　　第二種方式是只考慮庫存。我們來看一個(ge)(ge)例子，A訂(ding)單材(cai)料(liao)(liao)需要(yao)30個(ge)(ge)，庫存有50個(ge)(ge)，這(zhe)(zhe)時候不(bu)需要(yao)采購(gou)料(liao)(liao)件，請購(gou)量是(shi)0。假(jia)設(she)幾天后，新增一張B訂(ding)單，剛好(hao)用(yong)到這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)材(cai)料(liao)(liao)，它需要(yao)40個(ge)(ge)，但是(shi)因為A訂(ding)單還沒(mei)有生產(chan)，所以庫存還是(shi)50個(ge)(ge)，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)時候物料(liao)(liao)管理人(ren)員很容易(yi)出現誤(wu)(wu)判，以為庫存有50個(ge)(ge)，訂(ding)單只需要(yao)40個(ge)(ge)，所以就不(bu)需要(yao)采購(gou)料(liao)(liao)件。但是(shi)這(zhe)(zhe)兩張訂(ding)單加(jia)起來總共需要(yao)70個(ge)(ge)，庫存只有50個(ge)(ge)，其(qi)實是(shi)不(bu)夠的。因此，只考慮庫存容易(yi)造成誤(wu)(wu)判。

　　第三種方式是考慮有效庫存。簡單來說(shuo)，有(you)效庫(ku)(ku)存的(de)(de)計算方式(shi)是(shi)：有(you)效庫(ku)(ku)存=現有(you)庫(ku)(ku)存+在途量(liang)-待發(fa)量(liang)。這里的(de)(de)在途量(liang)就是(shi)已(yi)采購但尚未入庫(ku)(ku)的(de)(de)料(liao)件數量(liang)，待發(fa)量(liang)就是(shi)未來需要(yao)耗用的(de)(de)料(liao)件數量(liang)。

　　我們來看這個案例，現有庫存是30個，在途量是50個，待發量是65個，所以，有效庫存=30+50-65=15個。假設現在有張新的訂單進來，這個訂單的需求量如果大于有效庫存15個，這時候就需要進行采購，但如果這次的需求量小于有效庫存，那么就不需要采購，這是考慮有效庫存的簡單說法。但實際上當然沒有那么簡單，還有一些其他的條件。因此，有效庫存比前面的只考慮庫存及不考慮庫存可靠，但是還不夠好。

　　第四種方式是存量管制。MRP是一種有考慮時間性的存量管制物資計劃管理模式。剛(gang)剛(gang)的案例，庫(ku)存(cun)30個，在途量(liang)(liang)50個，待發量(liang)(liang)65個，可用量(liang)(liang)是(shi)(shi)15個，所以，照(zhao)理來說庫(ku)存(cun)應該是(shi)(shi)足夠的。但如果(guo)把時間因素納入(ru)考(kao)慮(lv)，今(jin)天的庫(ku)存(cun)是(shi)(shi)30個，假設(she)：

　　第一(yi)周(zhou)(zhou)：料件沒有(you)進出，所以(yi)，第一(yi)周(zhou)(zhou)周(zhou)(zhou)末的庫(ku)存(cun)是30個。

　　第二(er)周：料件待發(fa)量20個，所以，第二(er)周周末的庫存剩(sheng)下10個。

　　第三(san)周：料件沒(mei)有進出，所以，第三(san)周周末的(de)庫存是10個(ge)。

　　第(di)(di)四周(zhou)：料件(jian)待發量(liang)35個，所以，第(di)(di)四周(zhou)周(zhou)末不(bu)足25個。

　　第(di)五周：料件進貨50個，所以，第(di)五周周末的(de)庫存25個。

　　第(di)六(liu)、第(di)七周：料件(jian)沒有進(jin)出，庫存還是25個。

　　第八周(zhou)：料(liao)件待發(fa)量是10個，所以，第八周(zhou)周(zhou)末的(de)庫存剩(sheng)下15個。

　　但是第四周料件少25個，怎么辦？這時候物料管理人員就會跟采購人員商量，第五周在途量50個可不可以提前一周進貨，如果可以的話，庫存就夠了。萬一廠商說不行，物料管理人員可以再跟業務商量，這35個可不可以延后一周生產，如果業務也說不行，勢必第四周的庫存就會不夠，這時候只能緊急采購，這就是MRP的魅力所在。乍看起來是夠的，但是過程中可能某一天庫存是不夠的，那么，公司如何選擇適當的存量管制方式？

　　依(yi)照(zhao)物(wu)(wu)料(liao)類別(bie)，善(shan)用存(cun)量管(guan)制。首(shou)先，我們(men)要做物(wu)(wu)料(liao)ABC分(fen)析，然后再選擇(ze)適當的存(cun)量管(guan)制方(fang)式(shi)。一(yi)般(ban)來(lai)說，主要的存(cun)量管(guan)制方(fang)式(shi)有(you)七種，這里我們(men)先介紹三種存(cun)量管(guan)制方(fang)式(shi)，分(fen)別(bie)是訂單批量法(fa)、再訂購(gou)點法(fa)以及物(wu)(wu)料(liao)需求計劃法(fa)。

　　我(wo)們(men)先來說明物(wu)料ABC分(fen)(fen)析，以(yi)及它跟存量管(guan)制的關聯性。物(wu)料ABC分(fen)(fen)析的分(fen)(fen)類方(fang)式是：先計(ji)算原物(wu)料的年使用金額，然后再從大至小(xiao)進(jin)行排列。

　　A類(lei)：料件(jian)的年耗用金額是(shi)70％，但料件(jian)項目數卻只有10％，代表這(zhe)類(lei)的料件(jian)昂貴、用途不(bu)廣。

　　B類：料件(jian)的年(nian)耗(hao)用金額是20％，料件(jian)項目(mu)數大(da)約占了25％。

　　C類：料件的年耗用金額是10％，但(dan)是料件項(xiang)目數卻(que)占了65％。

　　針對料(liao)件進(jin)行分(fen)類后，我(wo)們就可以根(gen)據不(bu)同(tong)(tong)類別的(de)物(wu)料(liao)，選(xuan)擇不(bu)同(tong)(tong)的(de)存(cun)(cun)量管制方(fang)式，下面(mian)就來一一說明訂單批量法(fa)（ByOrder）、再訂購(gou)點法(fa)（ROP）、物(wu)料(liao)需求計(ji)劃法(fa)（MRP）三(san)種存(cun)(cun)量管制方(fang)式。

　　1.訂單批量(liang)法

　　依照訂(ding)單(dan)或(huo)是生產(chan)計劃訂(ding)購所需(xu)要的(de)(de)物(wu)(wu)料，絕不多(duo)買、且不考慮經濟(ji)批量，接到訂(ding)單(dan)可以(yi)用BOM表計算出毛(mao)需(xu)求，再把毛(mao)需(xu)求比較有效庫存獨立展開計算，可以(yi)得到這次訂(ding)單(dan)需(xu)要買多(duo)少物(wu)(wu)料。這個方(fang)法適用于中高單(dan)價的(de)(de)物(wu)(wu)料（A、B類），或(huo)是OEM委托訂(ding)單(dan)，以(yi)及流行性的(de)(de)產(chan)品。

　　2.再訂(ding)購點法

　　當公(gong)司的(de)(de)(de)庫存(cun)達到某一個水準(zhun)的(de)(de)(de)請(qing)購(gou)點時，就按(an)照(zhao)「經(jing)濟(ji)訂購(gou)量」進行采(cai)購(gou)，因(yin)此，它是不考慮訂單(dan)需求的(de)(de)(de)。這種方式適用于低單(dan)價(jia)的(de)(de)(de)物料（C類(lei)），或是用途廣的(de)(de)(de)共用料件，亦或是規(gui)格(ge)品(pin)、標(biao)準(zhun)品(pin)。這些物料不容易(yi)產(chan)生呆(dai)料，萬一產(chan)生呆(dai)料，因(yin)為它單(dan)價(jia)低，對整個庫存(cun)影響(xiang)也(ye)不大(da)。

　　C類料件原先有一(yi)定量(liang)的(de)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)，隨著時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)推移，其庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)會越(yue)來(lai)越(yue)少，達(da)到某一(yi)個點(dian)（再訂(ding)購點(dian)）的(de)時(shi)(shi)(shi)候，倉庫(ku)(ku)(ku)(ku)人員(yuan)就(jiu)提出請(qing)購需求，請(qing)購的(de)數(shu)(shu)量(liang)就(jiu)是(shi)經濟訂(ding)購量(liang)，因(yin)為(wei)料件請(qing)購了并不(bu)會馬上送到公司(si)，還(huan)有一(yi)個購備時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)，這(zhe)(zhe)段(duan)時(shi)(shi)(shi)間(jian)(jian)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)會持續被使用，到了進料日時(shi)(shi)(shi)，就(jiu)可以補充庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)。因(yin)此，倉庫(ku)(ku)(ku)(ku)人員(yuan)根據公司(si)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)狀況(kuang)，當(dang)庫(ku)(ku)(ku)(ku)存(cun)(cun)達(da)到再訂(ding)購點(dian)時(shi)(shi)(shi)提出請(qing)購需求，且不(bu)考慮(lv)訂(ding)單數(shu)(shu)量(liang)，這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)再訂(ding)購點(dian)法。

　　3.物料需求計(ji)劃(hua)法(fa)

　　接訂(ding)單后先排(pai)(pai)(pai)定主(zhu)生產(chan)計劃(hua)(hua)（MPS），然(ran)后再安排(pai)(pai)(pai)物(wu)(wu)(wu)料計劃(hua)(hua)，讓(rang)每個物(wu)(wu)(wu)料都能適時、適量、適品的(de)(de)供應生產(chan)單位，同(tong)時，可(ke)以減少(shao)購(gou)料次數及節省購(gou)備(bei)成(cheng)本。它適用于A、B類(lei)物(wu)(wu)(wu)料，但(dan)如果是LeadTime長的(de)(de)物(wu)(wu)(wu)料，公司可(ke)以做銷(xiao)售(shou)預測或是主(zhu)生產(chan)排(pai)(pai)(pai)程（計劃(hua)(hua)生產(chan)），就可(ke)以針(zhen)對LeadTime長的(de)(de)物(wu)(wu)(wu)料提前采購(gou)。

　　舉(ju)個MRP運算的范(fan)例：

　　第一周：現(xian)有庫存600，已訂未交量500，應領(ling)未領(ling)量800，所以(yi)，第一周的庫存=600+500-800=300，凈需(xu)求是-300。

　　第(di)二(er)周(zhou)：毛需求1000、已訂未交量800，第(di)二(er)周(zhou)凈需求=1000-800-300=-100，但庫存還是夠(gou)的。

　　第三周：料件沒有進出，凈(jing)需(xu)求=-100。

　　第四周(zhou)：毛需(xu)求(qiu)2500-100（庫(ku)存）=2400。

　　第五(wu)周(zhou)：毛需求(qiu)300，凈(jing)需求(qiu)300，假(jia)設(she)這(zhe)個料(liao)件(jian)(jian)的LeadTime是三周(zhou)，所以(yi)，公司(si)必須提(ti)前三周(zhou)購買料(liao)件(jian)(jian)，第一周(zhou)要(yao)買2,400，第二周(zhou)要(yao)買300，也就是第一周(zhou)直接購買2,700，這(zhe)樣可以(yi)讓公司(si)的庫存降到(dao)最低，而且不會產(chan)生停工待料(liao)的狀(zhuang)況(kuang)。

　　靈活運用存量管制，有效管理庫存、降低生產成本

　　剛剛介(jie)紹(shao)的(de)三個(ge)方式(shi)是企(qi)業常用(yong)(yong)的(de)存量(liang)管(guan)制方式(shi)，在(zai)每(mei)(mei)次(ci)接到訂(ding)(ding)單(dan)的(de)時候，我們(men)可(ke)(ke)以(yi)(yi)用(yong)(yong)訂(ding)(ding)單(dan)批量(liang)法(fa)（ByOrder）計算(suan)用(yong)(yong)料(liao)(liao)(liao)需求。另(ling)外，倉(cang)管(guan)人員可(ke)(ke)以(yi)(yi)在(zai)每(mei)(mei)周(zhou)(zhou)周(zhou)(zhou)末利用(yong)(yong)再訂(ding)(ding)購(gou)點法(fa)（ROP），讓ERP系統計算(suan)公司(si)有哪些料(liao)(liao)(liao)件的(de)庫(ku)存已經低(di)于請(qing)購(gou)點，需要提(ti)(ti)出(chu)請(qing)購(gou)需求。最后，每(mei)(mei)個(ge)月(yue)的(de)月(yue)初(chu)可(ke)(ke)以(yi)(yi)運用(yong)(yong)物(wu)料(liao)(liao)(liao)需求計劃法(fa)（MRP），針對公司(si)現有訂(ding)(ding)單(dan)與銷(xiao)售預測來(lai)計算(suan)未(wei)來(lai)每(mei)(mei)周(zhou)(zhou)用(yong)(yong)料(liao)(liao)(liao)的(de)需求狀況，另(ling)針對交(jiao)期比(bi)較長的(de)物(wu)料(liao)(liao)(liao)，可(ke)(ke)以(yi)(yi)事先(xian)提(ti)(ti)出(chu)請(qing)購(gou)的(de)動作(zuo)。因(yin)此，公司(si)可(ke)(ke)以(yi)(yi)交(jiao)互(hu)運用(yong)(yong)不同的(de)存量(liang)管(guan)制方式(shi)，除了可(ke)(ke)以(yi)(yi)降低(di)庫(ku)存，也(ye)不會產生(sheng)停工(gong)待料(liao)(liao)(liao)的(de)生(sheng)產危機。