很(hen)多企業做績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)時候，時常發生這(zhe)樣的(de)(de)情(qing)況：考(kao)核結果(guo)一(yi)出來，大(da)家認為不錯的(de)(de)員(yuan)工(gong)，考(kao)核結果(guo)卻很(hen)低(di)；表現一(yi)般的(de)(de)員(yuan)工(gong)，考(kao)核結果(guo)反(fan)(fan)而很(hen)好(hao)。為什么會出現這(zhe)種反(fan)(fan)轉情(qing)況？

　　出(chu)現這類情況，原因有多個方(fang)面，比如考核者(zhe)憑個人好(hao)惡給(gei)員工評(ping)分。不能量化的(de)(de)指(zhi)標，靠人的(de)(de)主觀意識判斷是不夠準確的(de)(de)，因為夾(jia)雜著私人情感在(zai)里面，包(bao)括與(yu)對(dui)方(fang)的(de)(de)人際關系深淺，做事風格等(deng)，都會對(dui)績效結果產生影響。

　　與此同時(shi)不同的(de)(de)人有不同的(de)(de)標準，有人是(shi)(shi)站在企業的(de)(de)角度(du)來(lai)(lai)評(ping)價，有人則從技(ji)術角度(du)來(lai)(lai)評(ping)價，有人按人際(ji)關系來(lai)(lai)評(ping)價，有人是(shi)(shi)從執(zhi)行(xing)力、遵守制度(du)來(lai)(lai)看(kan)。因(yin)此會導(dao)致，某某人覺得這個(ge)員工不錯，但考核的(de)(de)結(jie)果不一定(ding)很(hen)高。

　　那考核指標到底怎么定？站在公司的角度來考核某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻度如何。即完成(cheng)(cheng)任務的(de)程度(du)如(ru)何，如(ru)果任務完成(cheng)(cheng)得非(fei)常好，站在公司的(de)角(jiao)度(du)，他就是一個(ge)好員工，績效高。

　　比如作(zuo)為財(cai)務經理(li)，當員(yuan)工(gong)報(bao)(bao)銷(xiao)一筆(bi)模棱兩(liang)可的費用，站在公司角度他拒絕這(zhe)名員(yuan)工(gong)的報(bao)(bao)銷(xiao)，因為這(zhe)筆(bi)費用是打擦邊球，如果報(bao)(bao)銷(xiao)了(le)會(hui)損(sun)害公司利(li)益。因此這(zhe)名員(yuan)工(gong)私底下(xia)便會(hui)抱怨，如果讓這(zhe)個人評價財(cai)務經理(li)就夾(jia)雜(za)著(zhu)私人情緒。

　　績效(xiao)考核的(de)(de)目的(de)(de)是保障(zhang)公(gong)司(si)戰略的(de)(de)實(shi)現，因此績效(xiao)好壞要(yao)與工(gong)作任(ren)務的(de)(de)完成情況掛(gua)鉤。對員工(gong)實(shi)行有效(xiao)的(de)(de)績效(xiao)考核，前提是建立起相應的(de)(de)任(ren)務分配、責(ze)任(ren)體系(xi)，然(ran)后(hou)看員工(gong)的(de)(de)任(ren)務完成質量。

　　不少企(qi)業績效體(ti)系(xi)(xi)把工作(zuo)(zuo)態度(du)、工作(zuo)(zuo)能(neng)(neng)力(li)、業績混在一起考(kao)核(he)，并(bing)且在制定考(kao)核(he)標準時，全公(gong)司上上下(xia)下(xia)都是一個標準。工作(zuo)(zuo)能(neng)(neng)力(li)評(ping)價(jia)不屬于績效，是另外的(de)(de)體(ti)系(xi)(xi)，可通過基于勝任素質模(mo)型實(shi)施考(kao)核(he)。工作(zuo)(zuo)態度(du)是很模(mo)糊(hu)的(de)(de)東西，用這些模(mo)糊(hu)的(de)(de)東西作(zuo)(zuo)為(wei)衡量指(zhi)標，考(kao)核(he)者(zhe)就會憑主觀評(ping)價(jia)。

　　所以企業需要把這些模糊的指標定量化。制定指標時要考慮三方面內容：被考核者是干什么？職責是什么？關鍵工作是哪方面？公司(si)重視什(shen)么就考(kao)核什(shen)么，這樣(yang)才能把公司(si)重視的事變(bian)成(cheng)員工的行動(dong)。

　　績效指標是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的績效指標應該遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指標，20%定性指標。

　　建立績(ji)效指標還(huan)應該遵循以下(xia)原(yuan)則：

　　1.以目標為導向。績效需依據企業目標(biao)、部門目標(biao)、職(zhi)務目標(biao)等(deng)進行確定。

　　2.關注工作輸出的質量。工作質量(liang)是難以(yi)衡量(liang)的，所以(yi)對工作質量(liang)建立指(zhi)標(biao)進(jin)行控制特(te)別重要。

　　3.具有可操作性。績效指標的每一項需給(gei)予(yu)明(ming)確的定義，具有可操作性，并且建立完善的信息收集渠(qu)道。

　　4.關注輸入和輸出過程的控制。優先考慮流程(cheng)的(de)(de)輸入和輸出狀況，將(jiang)兩者之間的(de)(de)過程(cheng)視為整體，進(jin)行端點(dian)控制。

　　科(ke)學(xue)的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)體系能(neng)夠(gou)更(geng)好(hao)的(de)(de)推動(dong)企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)落(luo)地，每個公(gong)司(si)的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)體系應(ying)該根據公(gong)司(si)的(de)(de)具體情況來制定(ding)，如(ru)果奉行拿來主(zhu)義(yi)，比如(ru)照搬華為，字節跳動(dong)的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)模式(shi)，只會(hui)(hui)適(shi)得其反。想要實現公(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)目標，企(qi)業(ye)(ye)高層應(ying)該在(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)體系建設(she)上(shang)多(duo)下(xia)功夫，才(cai)能(neng)保證好(hao)的(de)(de)人才(cai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)亮眼，平庸的(de)(de)人績(ji)(ji)(ji)效(xiao)馬(ma)馬(ma)虎虎，如(ru)此一來，才(cai)能(neng)更(geng)好(hao)地驅動(dong)員(yuan)工(gong)積極性(xing)，防止“社會(hui)(hui)惰(duo)化”現象。