績效(xiao)管(guan)理被稱為企業管(guan)理十大難(nan)題之(zhi)一，各位企業管(guan)理者需要投入(ru)更(geng)多的精力來(lai)研究和(he)實踐，以(yi)(yi)便更(geng)好地加(jia)強績效(xiao)管(guan)理。筆(bi)者通(tong)過不斷總(zong)結長時間對績效(xiao)管(guan)理的實操(cao)經驗(yan)，歸納出績效(xiao)管(guan)理大致存在的有(you)一些問(wen)題。針對這(zhe)些問(wen)題，提供幾點解決方法，以(yi)(yi)期對大家(jia)有(you)所幫助。

　　一、績效管理存在的常見問題 

　　概念不清晰

　　績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)與(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)是兩個(ge)不同的(de)(de)概念。很少有(you)人(ren)知道什(shen)么是績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)，以(yi)及績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)和績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)究竟有(you)什(shen)么不一樣。人(ren)們往往忽視績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)大系統(tong)，將績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)單(dan)獨地(di)分(fen)裂出來(lai)進(jin)行(xing)。沒(mei)有(you)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)計劃，也沒(mei)有(you)進(jin)行(xing)溝通，考(kao)核(he)(he)(he)完(wan)后(hou)考(kao)核(he)(he)(he)表一放，也沒(mei)有(you)下文了。這樣的(de)(de)情況(kuang)下，績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)結果當然不會很理(li)想(xiang)。所(suo)以(yi)，在(zai)企業中推(tui)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)，最重要也是首要的(de)(de)一步是對公司管理(li)層和員工進(jin)行(xing)“**”，要使他們明白(bai)，脫離了績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)其它環節，單(dan)純拿出績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)(he)來(lai)進(jin)行(xing)，是不會有(you)太理(li)想(xiang)的(de)(de)結果的(de)(de)。

　　定位不明確

　　績效管(guan)理(li)的(de)(de)(de)應(ying)用可(ke)以(yi)滿足許多(duo)目的(de)(de)(de)，每個公司(si)的(de)(de)(de)情況(kuang)都不同，所以(yi)在實(shi)行(xing)(xing)管(guan)理(li)時應(ying)該(gai)有自己的(de)(de)(de)目標重點。有些(xie)企(qi)業(ye)(ye)(ye)可(ke)以(yi)將(jiang)績效管(guan)理(li)上(shang)升到(dao)戰略執行(xing)(xing)的(de)(de)(de)高度(du)，將(jiang)其看(kan)成(cheng)(cheng)是實(shi)現企(qi)業(ye)(ye)(ye)目標的(de)(de)(de)重要(yao)工具(ju)。有些(xie)企(qi)業(ye)(ye)(ye)可(ke)以(yi)先把績效管(guan)理(li)當(dang)成(cheng)(cheng)調薪(xin)工具(ju)，成(cheng)(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)(ye)(ye)激勵機制的(de)(de)(de)重要(yao)部分(fen)。實(shi)際上(shang)，當(dang)問到(dao)許多(duo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者，他們(men)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)究竟(jing)為(wei)什(shen)么實(shi)行(xing)(xing)績效管(guan)理(li)的(de)(de)(de)時候，大(da)多(duo)數(shu)人并(bing)不能準確(que)回答。實(shi)行(xing)(xing)績效管(guan)理(li)，需要(yao)同企(qi)業(ye)(ye)(ye)所處的(de)(de)(de)具(ju)體(ti)階段和具(ju)體(ti)情況(kuang)結合起來。

　　觀念難更新

　　當下，績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)的理(li)(li)(li)論層(ceng)出(chu)不(bu)窮(qiong)。企(qi)業需要不(bu)斷學習新(xin)的理(li)(li)(li)論，探索新(xin)理(li)(li)(li)論在企(qi)業中的應用。但是，很多人(ren)無法跟上這(zhe)種步(bu)伐。因此(ci)，績(ji)效(xiao)管理(li)(li)(li)也要與時俱(ju)進，不(bu)斷更(geng)新(xin)觀念。

　　太追求完美

　　人們在(zai)設計(ji)績效制度的(de)(de)時候(hou)，總是(shi)(shi)力圖設計(ji)得(de)全面、完(wan)(wan)美，或者追求(qiu)流行(xing)的(de)(de)績效考(kao)核(he)方(fang)法(fa)(fa)(fa)。根(gen)據80/20法(fa)(fa)(fa)則，80%的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)產(chan)出(chu)是(shi)(shi)由20%的(de)(de)關(guan)(guan)鍵工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)做(zuo)出(chu)來(lai)的(de)(de)。考(kao)核(he)需(xu)要關(guan)(guan)注的(de)(de)是(shi)(shi)20%的(de)(de)關(guan)(guan)鍵工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)。如果考(kao)核(he)得(de)太(tai)全面，突(tu)不出(chu)重(zhong)點，考(kao)核(he)項目(mu)太(tai)多，難以確(que)定(ding)對(dui)績效起作(zuo)(zuo)用的(de)(de)關(guan)(guan)鍵行(xing)為，從而無法(fa)(fa)(fa)對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)行(xing)為改進提供指導。此外，企業力圖將考(kao)核(he)表設計(ji)得(de)完(wan)(wan)美，同(tong)時帶來(lai)了操作(zuo)(zuo)上的(de)(de)困難。過于(yu)追求(qiu)考(kao)核(he)的(de)(de)方(fang)法(fa)(fa)(fa)，比如有的(de)(de)公司很推崇360度反饋，但是(shi)(shi)卻不想一(yi)下自己的(de)(de)企業是(shi)(shi)否具備(bei)了實(shi)施這(zhe)種績效考(kao)核(he)方(fang)法(fa)(fa)(fa)的(de)(de)文(wen)化背景。

　　民主化陷阱

　　在制定績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標的(de)(de)(de)(de)時候，應(ying)該(gai)是(shi)由(you)員工(gong)和主管共同商定績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標。但是(shi)由(you)于人類(lei)的(de)(de)(de)(de)自私心(xin)理(li)，除非是(shi)那種喜歡追求(qiu)成就感和挑戰的(de)(de)(de)(de)人，一般(ban)人都會(hui)給(gei)自己(ji)定的(de)(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標盡可能少(shao)一點，考(kao)核標準也要定的(de)(de)(de)(de)寬松一點。民主是(shi)必要的(de)(de)(de)(de)，但過分(fen)民主是(shi)不行的(de)(de)(de)(de)。員工(gong)的(de)(de)(de)(de)意見要征求(qiu)，但不能一味遷就。

　　指標難確定

　　指標就是指從哪些方面來考核(he)員工(gong)。指標設計得不好，可(ke)能(neng)無法反映(ying)(ying)出(chu)員工(gong)的真實業績(ji)，甚至給(gei)出(chu)錯(cuo)誤的反映(ying)(ying)。考核(he)指標的設計，可(ke)以說(shuo)是績(ji)效(xiao)管(guan)理中的一個(ge)難題。

　　標準難確定

　　績效考核(he)(he)的標(biao)(biao)準如何(he)確定(ding)，也(ye)是(shi)一個問題。如果標(biao)(biao)準太低，這(zhe)樣的考核(he)(he)不會有什(shen)么(me)意(yi)義，因為誰都可以達到。如果標(biao)(biao)準太高，員工(gong)即(ji)使(shi)拼盡(jin)全力也(ye)無(wu)法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來(lai)摘桃子是(shi)定(ding)標(biao)(biao)準的形象比(bi)喻(yu)。

　　目標難量化

　　量(liang)(liang)化是設計績效考(kao)核指標(biao)和標(biao)準的一個基本原則。之所以(yi)量(liang)(liang)化，主要是因為它可以(yi)做到客觀，排除主觀性和隨(sui)意性。但是，也不能太迷信量(liang)(liang)化了，希望什么都要量(liang)(liang)化。對于產量(liang)(liang)質量(liang)(liang)來說(shuo)(shuo)，量(liang)(liang)化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說(shuo)(shuo)，量(liang)(liang)化便顯得困難(nan)了。

　　不重視溝通

　　有的(de)領導不清楚(chu)績效(xiao)管(guan)(guan)理的(de)意義，不了(le)(le)解溝通(tong)是貫穿于(yu)績效(xiao)管(guan)(guan)理的(de)核(he)心。常(chang)見的(de)現(xian)象是：考(kao)核(he)分(fen)(fen)數是由主(zhu)管(guan)(guan)來打，打完(wan)就交(jiao)給人力資源部，下級也(ye)不清楚(chu)上級給自(zi)己打了(le)(le)幾分(fen)(fen)。即使是員工先(xian)給自(zi)己打分(fen)(fen)，再由主(zhu)管(guan)(guan)打分(fen)(fen)，主(zhu)管(guan)(guan)和員工打的(de)分(fen)(fen)不一樣，主(zhu)管(guan)(guan)也(ye)不會(hui)給員工解說。員工無從(cong)通(tong)過考(kao)核(he)了(le)(le)解自(zi)己有哪些(xie)地方(fang)需要改進，因此做得不好(hao)的(de)地方(fang)以后依然做得不好(hao)。

　　二、做好績效管理的方法 

　　績效管理的目的就是(shi)讓員工保持工作斗(dou)志，此時最恰當的手(shou)段是(shi)將設(she)定目標和提供(gong)支(zhi)持反饋結合起來同(tong)時開展。

　　設定目標

　　在設(she)定目(mu)(mu)標的(de)(de)時候，最重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)是(shi)要(yao)(yao)可(ke)檢視，即確(que)認能回(hui)答這個(ge)問(wen)題：“我如何得知已經(jing)成功了(le)？”必須(xu)確(que)定所設(she)立的(de)(de)目(mu)(mu)標與(yu)(yu)整(zheng)體組織目(mu)(mu)標相吻(wen)合。還必須(xu)保證每一項(xiang)任務甚至是(shi)每一個(ge)行動都是(shi)把員(yuan)工、團(tuan)隊(dui)或整(zheng)體組織推向(xiang)同一個(ge)方向(xiang)。員(yuan)工需要(yao)(yao)了(le)解自(zi)己(ji)的(de)(de)工作(zuo)如何與(yu)(yu)組織目(mu)(mu)標相連接，自(zi)己(ji)該怎(zen)樣做(zuo)才能創造更高的(de)(de)價值。相關(guan)性很重(zhong)要(yao)(yao)。“

　　為(wei)了保證相關性，企業(ye)要(yao)實施“倒(dao)(dao)推(tui)思維”模式。這是因為(wei)“倒(dao)(dao)推(tui)思維”將(jiang)現實問題和(he)(he)緊迫(po)因素融合在(zai)(zai)一起考慮。如(ru)若不然，人們(men)很容易設定一個未(wei)來6個月(yue)(yue)后(hou)的目標(biao)(biao)，然后(hou)說：“時間(jian)還(huan)早著(zhu)呢，我(wo)現在(zai)(zai)什(shen)么都不需要(yao)做。”倒(dao)(dao)推(tui)思維能幫(bang)助員工(gong)(gong)認識到(dao)，若想在(zai)(zai)/月(yue)(yue)/日(ri)實現一定目標(biao)(biao)，就必須(xu)在(zai)(zai)本(ben)周(zhou)(zhou)內完成X，Y，Z任(ren)務(wu)。通過倒(dao)(dao)推(tui)思維，員工(gong)(gong)能看到(dao)里程(cheng)碑和(he)(he)行(xing)動(dong)步驟(zou)，但未(wei)必以月(yue)(yue)份(fen)為(wei)單位，也可以細化到(dao)周(zhou)(zhou)，甚至制定每日(ri)任(ren)務(wu)管理系統作為(wei)每日(ri)行(xing)動(dong)步驟(zou)。

　　提供反饋和支持

　　企業領導人若(ruo)想保(bao)持(chi)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)意(yi)愿和工(gong)(gong)(gong)作(zuo)績效，則需(xu)(xu)掌(zhang)握的(de)(de)(de)第二項(xiang)技(ji)能(neng)是如(ru)何提(ti)供每日教練、支持(chi)和資(zi)源(yuan)，從而幫(bang)助員工(gong)(gong)(gong)實現(xian)所設定的(de)(de)(de)目標。而若(ruo)想達(da)成(cheng)上(shang)述(shu)目標，經理們需(xu)(xu)要養(yang)成(cheng)提(ti)供頻繁反饋的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)習慣。必(bi)須(xu)及時提(ti)供反饋，而且當員工(gong)(gong)(gong)需(xu)(xu)要的(de)(de)(de)時候，必(bi)須(xu)擅長提(ti)供清晰的(de)(de)(de)指導。同時，必(bi)須(xu)擅長與員工(gong)(gong)(gong)進行(xing)以解決問題為目標的(de)(de)(de)對話。這類似于“你這么做了(le)。你沒有達(da)成(cheng)我(wo)們期望的(de)(de)(de)結果。我(wo)們回顧一下哪里出(chu)了(le)問題，然后通過頭腦風暴(bao)找找原因(yin)。現(xian)在情(qing)況如(ru)何？我(wo)們怎(zen)么改才能(neng)實現(xian)目標？”

　　此外，還有一(yi)個特別的(de)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)形(xing)式(shi)，即發(fa)展(zhan)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)。這(zhe)(zhe)(zhe)是關于(yu)員工(gong)當前表現的(de)對話(hua)。很多(duo)情況下，這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)的(de)操(cao)作(zuo)比較難，因為(wei)這(zhe)(zhe)(zhe)是關于(yu)員工(gong)的(de)發(fa)展(zhan)，通常(chang)會涉(she)及到員工(gong)行為(wei)、態度和信仰的(de)問題。企業(ye)領導人要先獲取員工(gong)的(de)同(tong)意，然后再(zai)實(shi)施反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)。好消(xiao)息(xi)是經理們可以(yi)(yi)提供幾乎任何形(xing)式(shi)的(de)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)，只要他們不把(ba)主觀判斷和指責情緒(xu)放(fang)進去。關鍵(jian)是在(zai)實(shi)施反(fan)(fan)(fan)饋(kui)(kui)時，一(yi)定要認為(wei)員工(gong)的(de)意愿是良好的(de)，只要他們已經獲得并(bing)可以(yi)(yi)支配足夠的(de)信息(xi)、技(ji)術和能力，每(mei)個人都希望做到最(zui)好。如若不然，就(jiu)采取碰到問題研究一(yi)下的(de)辦法

　　很多(duo)時(shi)候(hou)，領導(dao)人(ren)會陷入困境(jing)，連最有經驗的(de)領導(dao)人(ren)也會感(gan)到難(nan)以處理(li)(li)。在(zai)當(dang)(dang)前經濟(ji)形勢下，當(dang)(dang)領導(dao)人(ren)所在(zai)的(de)行業(ye)發展健康的(de)時(shi)候(hou)，挑戰(zhan)只是去避開周圍可(ke)能的(de)厄(e)運和困境(jing)，讓自己時(shi)刻處在(zai)良好(hao)的(de)環境(jing)中。然而(er)，當(dang)(dang)行業(ye)大環境(jing)變得惡劣的(de)時(shi)候(hou)，經理(li)(li)們的(de)挑戰(zhan)就更(geng)加艱(jian)巨(ju)。對(dui)他們來(lai)說，還(huan)要處理(li)(li)一大堆的(de)情(qing)感(gan)問題。

　　無論在哪種情況下，領導人(ren)都需要倒推(tui)著看(kan)，認清當前的(de)(de)情況。也不(bu)(bu)得不(bu)(bu)盡(jin)量多地(di)嘗(chang)試(shi)和(he)借鑒過往的(de)(de)經驗。大(da)多數(shu)人(ren)在進行這種反(fan)思的(de)(de)時候，都用兩個(ge)標(biao)準來(lai)評判(pan)是(shi)否(fou)是(shi)成功的(de)(de)老板。第(di)一個(ge)因素是(shi)能否(fou)為員(yuan)工(gong)設(she)定有意義的(de)(de)目標(biao)，第(di)二個(ge)是(shi)能否(fou)提供指(zhi)導和(he)支(zhi)持來(lai)幫(bang)助(zhu)員(yuan)工(gong)保持工(gong)作熱情和(he)績(ji)效表現——即使在最困難的(de)(de)時期。