企業構建績效管理系統中最難的就是績效指標的設定。績效指標設計要按照一定的原則來進行，正睿咨詢認為績效考核指標原則包含以下(xia)6個方面。

　　績效考核指(zhi)標設計原(yuan)則一：責(ze)任(ren)范圍(wei)---崗位(wei)責(ze)任(ren)書

　　既然(ran)是(shi)考(kao)核(he)首先就要明確(que)責任(ren)(ren)范(fan)圍(wei)(wei)，責任(ren)(ren)范(fan)圍(wei)(wei)需(xu)要依據(ju)崗(gang)(gang)位(wei)責任(ren)(ren)書確(que)認。績效(xiao)考(kao)核(he)指標的(de)(de)(de)責任(ren)(ren)范(fan)圍(wei)(wei)應(ying)根據(ju)一(yi)個崗(gang)(gang)百位(wei)所要求的(de)(de)(de)需(xu)要去完(wan)成的(de)(de)(de)工作內(nei)容以(yi)及應(ying)當承擔的(de)(de)(de)責任(ren)(ren)范(fan)圍(wei)(wei)即崗(gang)(gang)位(wei)責任(ren)(ren)書來設(she)計(ji)。崗(gang)(gang)位(wei)，是(shi)組織(zhi)為(wei)完(wan)成某項任(ren)(ren)務而確(que)立(li)的(de)(de)(de)，職(zhi)責，是(shi)職(zhi)務與責任(ren)(ren)的(de)(de)(de)統(tong)一(yi)。

　　績效考核指(zhi)標設(she)計(ji)原則二：價值的體現---可數據量化(hua)

　　指標(biao)就(jiu)像(xiang)鐘(zhong)表(biao)的(de)指針(zhen)，每個(ge)刻度就(jiu)是指針(zhen)對應的(de)目標(biao)值，只有(you)指針(zhen)，沒(mei)(mei)有(you)刻度的(de)鐘(zhong)表(biao)是沒(mei)(mei)有(you)辦法去衡量時間的(de)；同樣，只有(you)指標(biao)，沒(mei)(mei)有(you)目標(biao)的(de)考(kao)核也沒(mei)(mei)法衡量業績(ji)，數據(ju)量化也是價(jia)值的(de)體現。比(bi)如(ru)每季度考(kao)核某生產車間主任的(de)“人員(yuan)流失(shi)率(lv)”指標(biao)，如(ru)果僅有(you)這(zhe)個(ge)流失(shi)率(lv)的(de)指標(biao)，而沒(mei)(mei)有(you)“百分之幾”的(de)目標(biao)值，那么這(zhe)樣的(de)考(kao)核計劃就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)執行的(de)價(jia)值。

　　對于初次推行(xing)績效考核的(de)企業，很(hen)多時候非常困惑于各項考核內(nei)容(rong)沒有歷史數據(ju)支撐，自(zi)然也就沒有辦法設置對應的(de)目標值。因此，建立考核指(zhi)標后，需(xu)要按(an)照考核指(zhi)標的(de)計算公式收集(ji)數據(ju)、試(shi)運行(xing)一(yi)段時間方能評估出考核指(zhi)標的(de)目標值。

　　績效考核指(zhi)標設(she)計原則三：目(mu)標分解---經營管理(li)指(zhi)標

　　崗位指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)來源于(yu)部門(men)主管的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)；部門(men)主管的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)來源于(yu)部門(men)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)；部門(men)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)來源于(yu)公司(si)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)。公司(si)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標(biao)目(mu)(mu)標(biao)源于(yu)公司(si)的(de)(de)戰略、公司(si)的(de)(de)年(nian)度經營計劃和(he)公司(si)的(de)(de)年(nian)度預算。

　　部(bu)門及崗(gang)位(wei)(wei)的指(zhi)標(biao)目(mu)標(biao)除了來源(yuan)于(yu)公司指(zhi)標(biao)目(mu)標(biao)，還取決于(yu)部(bu)門與崗(gang)位(wei)(wei)的年度工作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)劃(hua)、部(bu)門與崗(gang)位(wei)(wei)的工作(zuo)(zuo)職(zhi)責、作(zuo)(zuo)業流程等。任何一個企業的績(ji)效考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)設(she)計(ji)(ji)的依(yi)據(ju)，都離(li)不開以(yi)上三(san)方面，也就是說(shuo)績(ji)效考(kao)核(he)指(zhi)標(biao)設(she)計(ji)(ji)不應該(gai)脫離(li)企業戰略、年度經(jing)營計(ji)(ji)劃(hua)、年度預算、職(zhi)責、流程。

　　績效(xiao)考核指標設計原則四：管理過程---階段計劃總結

　　沒有(you)(you)(you)計(ji)劃沒有(you)(you)(you)總(zong)(zong)結就沒有(you)(you)(you)結果。有(you)(you)(you)的人干(gan)了十年，往(wang)往(wang)只有(you)(you)(you)一年的工(gong)(gong)作經驗，因為他(ta)不(bu)總(zong)(zong)結，他(ta)水平還是(shi)一般，他(ta)只是(shi)把一年的工(gong)(gong)作重復了十年而已。會(hui)總(zong)(zong)結的人，哪怕就干(gan)一年他(ta)也不(bu)一樣。

　　績效考核指標設計原則五：持續改善---專案改善

　　專案改善(shan)是(shi)指專業人員和各級(ji)主(zhu)管(guan)就某項工作(zuo)任務(wu)或(huo)可題開展系(xi)統地規(gui)劃研(yan)究,通過現狀調研(yan)、科學分析(xi)、制訂改善(shan)措施(shi)、執行、檢討(tao)和控(kong)制,以達到預先設定目標(biao),且將改善(shan)方案進行標(biao)準化(hua)的全部活(huo)動過程。

　　以個(ge)人(ren)或(huo)小組解決(jue)單(dan)位內或(huo)跨部(bu)門間的(de)(de)各(ge)類問題,以達到改(gai)善(shan)(shan)目標(biao)的(de)(de),更(geng)強調“改(gai)善(shan)(shan)”二字,其改(gai)善(shan)(shan)事項較提案(an)(an)大且更(geng)加系統,但不能簡單(dan)等同于專案(an)(an)。一(yi)般一(yi)個(ge)問題對應一(yi)個(ge)解決(jue)措施(shi)(shi),屬于提案(an)(an);問題較為復雜,出現后并(bing)不能馬上確定產生(sheng)問題的(de)(de)原因和對應的(de)(de)措施(shi)(shi),則(ze)用專案(an)(an)改(gai)善(shan)(shan)去解決(jue)。

　　績(ji)效考核指標設計(ji)原則六(liu)：團隊(dui)業(ye)績(ji)---經營管理結果

　　企業(ye)團隊業(ye)績是(shi)經營管理(li)結果(guo)最(zui)直接的(de)(de)體現(xian)，績效(xiao)考核指(zhi)標(biao)的(de)(de)設計不能(neng)忽(hu)略業(ye)績的(de)(de)綁(bang)定(ding)與(yu)參與(yu)。

　　績(ji)效考核指標設定拓展---拉動式(shi)績(ji)效考核

　　例如下圖考核點是(shi)(shi)(shi)70分(fen)(fen)(fen)，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)指(zhi)標是(shi)(shi)(shi)70分(fen)(fen)(fen)，這(zhe)(zhe)不是(shi)(shi)(shi)由這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)崗位這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)部門決定(ding)(ding)的(de)，他(ta)是(shi)(shi)(shi)由整個(ge)(ge)公司的(de)整體實力決定(ding)(ding)了他(ta)今天的(de)結果。但是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)們(men)以70分(fen)(fen)(fen)等于百分(fen)(fen)(fen)的(de)話，他(ta)就(jiu)(jiu)感覺沒有動力，所以這(zhe)(zhe)里面有一個(ge)(ge)考核點，叫拉(la)(la)動式(shi)。我(wo)(wo)的(de)終極的(de)目標是(shi)(shi)(shi)98/99/100，但是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)階(jie)段性目標是(shi)(shi)(shi)上升一個(ge)(ge)點。最(zui)后要拿到98分(fen)(fen)(fen)或99分(fen)(fen)(fen)。階(jie)段式(shi)拉(la)(la)動考核就(jiu)(jiu)解(jie)決這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題，往往我(wo)(wo)們(men)企業在定(ding)(ding)指(zhi)標的(de)時(shi)候，直通率必(bi)(bi)須90%，現在只(zhi)有30%，現在30%你(ni)(ni)以為是(shi)(shi)(shi)他(ta)的(de)問題嗎。那也(ye)未必(bi)(bi)，其實是(shi)(shi)(shi)你(ni)(ni)公司的(de)問題。其實這(zhe)(zhe)種情(qing)況，公司希望你(ni)(ni)有進步，把目標值定(ding)(ding)35%，達到35%下個(ge)(ge)月就(jiu)(jiu)等于100。35%達到了那下個(ge)(ge)月再定(ding)(ding)40%，不定(ding)(ding)90%。這(zhe)(zhe)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)(shi)拉(la)(la)動式(shi)績(ji)效。

　　只要是(shi)(shi)這(zhe)個考(kao)核(he)(he)點定(ding)下(xia)來(lai)了，這(zhe)個雙方商量出(chu)來(lai)的，可(ke)以(yi)達成共識就沒有矛盾。而且一旦(dan)定(ding)下(xia)來(lai)了，在這(zhe)個考(kao)核(he)(he)點的正(zheng)負(fu)5的基(ji)礎上(shang)是(shi)(shi)正(zheng)常范圍，但是(shi)(shi)高于正(zheng)負(fu)五的情況下(xia)，那就是(shi)(shi)不(bu)正(zheng)常的范圍。高于+5的時候(hou)整個績效(xiao)(xiao)的設(she)(she)計就大(da)(da)不(bu)一樣，要大(da)(da)幅度(du)(du)上(shang)升。低于-5的時候(hou)整績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)(he)的幅度(du)(du)也要大(da)(da)幅下(xia)降，拉動(dong)式(shi)績效(xiao)(xiao)這(zhe)就是(shi)(shi)這(zhe)么一個原理。設(she)(she)中(zhong)級目標和考(kao)核(he)(he)目標，業績與(yu)考(kao)核(he)(he)幅度(du)(du)拉大(da)(da)。所(suo)以(yi)說(shuo)，績效(xiao)(xiao)指標的設(she)(she)計，他(ta)也是(shi)(shi)有所(suo)講究(jiu)得(de)。

　　績效(xiao)考核是績效(xiao)管(guan)理中的重(zhong)要(yao)環節，績效(xiao)考核指(zhi)標(biao)設計原則至關(guan)重(zhong)要(yao)，其(qi)制訂一定要(yao)切合企業的實(shi)際情況，既不能(neng)(neng)以偏概全、更不能(neng)(neng)照搬照抄。如果企業從未(wei)實(shi)施夠績效(xiao)管(guan)理、績效(xiao)考核，那(nei)么一開始(shi)的績效(xiao)考核指(zhi)標(biao)設計，一定要(yao)從多方面考量，考慮到老員(yuan)工的工作剛(gang)需，切不能(neng)(neng)顧(gu)此失(shi)彼(bi)。