中(zhong)小企(qi)(qi)業最(zui)大的(de)(de)(de)困惑之一(yi)(yi)，就是績效(xiao)考核“費(fei)力(li)不討(tao)好”，花費(fei)了大量的(de)(de)(de)精(jing)力(li)，但(dan)成效(xiao)甚微。如果一(yi)(yi)個(ge)企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)考核僅僅為了決定發(fa)獎金，獎勤罰懶，可(ke)以(yi)不用(yong)做(zuo)考核都行。年(nian)底隨便拿出一(yi)(yi)個(ge)表，設計一(yi)(yi)張紙，大致評一(yi)(yi)評，工作態度、工作量、及時性、質(zhi)量，也可(ke)以(yi)把誰(shui)(shui)好誰(shui)(shui)壞評出來(lai)，也可(ke)以(yi)把獎金分下去。但(dan)對目(mu)前許多中(zhong)小企(qi)(qi)業來(lai)講(jiang)，考核更應該(gai)發(fa)揮(hui)提升員工和企(qi)(qi)業業績的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)，而不僅僅是作為分配獎金的(de)(de)(de)主要目(mu)的(de)(de)(de)。

　　績效考核做(zuo)得好(hao)，可(ke)以(yi)成為貫徹企業戰略(lve)的(de)(de)一(yi)種工具和手段，但績效考核的(de)(de)這個(ge)目(mu)的(de)(de)，幾乎被所有(you)(you)的(de)(de)管理(li)者忽(hu)視掉了。比如(ru)，有(you)(you)些企業的(de)(de)戰略(lve)是(shi)一(yi)定要(yao)(yao)做(zuo)高端(duan)客戶，總經理(li)會(hui)上也是(shi)三令五申(shen)，采(cai)購時一(yi)定要(yao)(yao)買好(hao)的(de)(de)東西(xi)。可(ke)是(shi)散了會(hui)以(yi)后，采(cai)購經理(li)仍不由自(zi)主地認為作(zuo)為一(yi)個(ge)優秀的(de)(de)采(cai)購首先要(yao)(yao)給公(gong)司“省錢”，所以(yi)他經常(chang)用一(yi)些較低的(de)(de)價格買一(yi)些不甚可(ke)靠的(de)(de)供貨原材料，最后客戶稍微有(you)(you)一(yi)個(ge)緊急需求，他的(de)(de)貨沒(mei)供到，于(yu)是(shi)高端(duan)客戶就跑了。

　　很多企(qi)業失敗了，不是戰略(lve)(lve)做得不好。70％的企(qi)業失敗是因為(wei)它的戰略(lve)(lve)得不到(dao)(dao)(dao)有效(xiao)的落實，沒有根(gen)據其戰略(lve)(lve)來進(jin)行績效(xiao)考核。像上(shang)面(mian)這些企(qi)業如果能有一些指標追蹤采購(gou)部(bu)門，比如對于目標客戶(hu)，供貨及時(shi)率必須(xu)達到(dao)(dao)(dao)100％；供應商的質量必須(xu)達到(dao)(dao)(dao)A級(ji)……就會迫(po)使(shi)采購(gou)經(jing)理(li)按照公司(si)的戰略(lve)(lve)思路(lu)去(qu)采購(gou)。

　　其(qi)實，中(zhong)小企業(ye)除了考(kao)(kao)慮考(kao)(kao)核(he)(he)該怎么有(you)(you)效(xiao)地設定(ding)外，還有(you)(you)一些困(kun)惑：怎么設定(ding)工資體(ti)系？怎么制定(ding)績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的(de)內(nei)容(rong)和(he)指標？如何使績效(xiao)管理真正發揮出激(ji)勵作用(yong)，而不(bu)僅僅局限于空洞的(de)口號和(he)方案？績效(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)有(you)(you)哪些誤區(qu)？對于人事、財務等很難找出量化(hua)指標的(de)職能部門，該如何考(kao)(kao)核(he)(he)？……

　　比如關(guan)于績效(xiao)考(kao)核(he)，公(gong)司(si)、企業都是要搞(gao)績效(xiao)考(kao)核(he)的(de)，這(zhe)個事情(qing)是在人力(li)資源部的(de)組(zu)織(zhi)下進(jin)行，實際具體每個崗(gang)位的(de)考(kao)核(he)內容和標準，以及相(xiang)應的(de)打分，都是由部門負(fu)責人來(lai)設定的(de)。

　　簡單說，績效(xiao)(xiao)考核就是對人員的“performance”進行(xing)評價(jia)(jia)和打分，而這個(ge)(ge)“performance”翻(fan)譯(yi)過來就是業績、績效(xiao)(xiao)，它指的是一(yi)個(ge)(ge)人工作中所有(you)的過程和結果(guo)，不(bu)僅(jin)僅(jin)是效(xiao)(xiao)益。通常績效(xiao)(xiao)考核在年初(chu)或者(zhe)月(yue)初(chu)，由(you)上(shang)級(ji)(ji)和被考核者(zhe)共同商(shang)定(ding)考核內容，然(ran)后平(ping)時上(shang)級(ji)(ji)對下(xia)級(ji)(ji)進行(xing)輔(fu)導，到了季度(du)（或者(zhe)月(yue)度(du)）、年度(du)對下(xia)級(ji)(ji)進行(xing)評價(jia)(jia)打分。一(yi)般是百(bai)分制。

　　延伸閱讀

　　績效考核都考什么？

　　一(yi)個人(ren)的績(ji)效(xiao)考核內容(rong)具體(ti)都考什么，這才是(shi)最為重(zhong)要的內容(rong)。

　　首先，要分成部門和(he)崗(gang)位，對(dui)于(yu)部門經(jing)(jing)理的(de)考核，基(ji)本也(ye)就是(shi)對(dui)部門的(de)考核，我們(men)要具體列出(chu)考核內(nei)容。對(dui)經(jing)(jing)理下屬的(de)崗(gang)位，也(ye)是(shi)如此。本書就是(shi)給(gei)出(chu)了大(da)量(liang)的(de)實例，作為企業設定考核內(nei)容的(de)參考。

　　本書給出的考核內容，一般(ban)按部門分類。

　　具體(ti)實戰中，考核內容，除了本書主要給出的量化指(zhi)標（即KPI），可以有四方(fang)面：

　　1．PKI（關鍵業(ye)績(ji)指(zhi)標(biao)(biao)，即(ji)量化(hua)的(de)指(zhi)標(biao)(biao)，特點是有計算公式，如產品合格(ge)率）。這是本(ben)書大(da)量羅(luo)列的(de)。當本(ben)書使(shi)用(yong)“指(zhi)標(biao)(biao)”一(yi)詞時，指(zhi)量化(hua)指(zhi)標(biao)(biao)，即(ji)KPI。

　　2．關鍵任務(wu)。它不是(shi)(shi)指標，而是(shi)(shi)工作任務(wu)，是(shi)(shi)該崗(gang)位(wei)要(yao)完成的某(mou)件事情，比如職能部(bu)門可以有(you)“推行薪酬改革”這(zhe)個(ge)(ge)關鍵任務(wu)。這(zhe)也是(shi)(shi)考(kao)核表內可以有(you)的重要(yao)項目，且應該不只一個(ge)(ge)關鍵任務(wu)。

　　3．行為考核(he)。即某些(xie)職責(ze)的(de)行為標準。它既(ji)不是(shi)指標（KPI，量(liang)化的(de)），也不是(shi)關(guan)鍵任務，但對于一些(xie)不易量(liang)化的(de)職責(ze)和工(gong)作，是(shi)可以用行為考核(he)的(de)。

　　4．在職者的能(neng)力(li)素質。細(xi)化為個(ge)體的崗位知識(shi)、技(ji)能(neng)、能(neng)力(li)是否合(he)格，能(neng)得多少分(fen)。

　　企業按照以(yi)上四(si)類(lei)，設定考核內容，應該就是(shi)很順(shun)利的了。

　　注(zhu)意(yi)，考核內容也不(bu)必項目太多，一(yi)個崗位總計控制在(zai)十(shi)項左右，也就(jiu)足夠了。

　　正睿咨詢集團成立于(yu)2003年(nian)，中(zhong)國(guo)駐場式咨詢模式開創(chuang)者，18年(nian)專(zhuan)注企業全(quan)面戰(zhan)略(lve)轉型管理升級(ji)，已為全(quan)國(guo)近(jin)1000多家(jia)企業實現全(quan)面戰(zhan)略(lve)轉型管理升級(ji)的深度變革。