集(ji)團(tuan)管(guan)(guan)(guan)控(kong)在世界范圍內一(yi)直被理(li)論界和企(qi)(qi)業(ye)實務(wu)界高度關注，因為它是企(qi)(qi)業(ye)在規模(mo)化(hua)發(fa)展過程中(zhong)一(yi)個重要保障，也是集(ji)團(tuan)型企(qi)(qi)業(ye)能否獲(huo)得可(ke)持續(xu)發(fa)展的一(yi)個必要條件。經過30多(duo)年的商海沉(chen)浮(fu)，今天(tian)眾多(duo)的中(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)已(yi)經開始駛入了集(ji)團(tuan)化(hua)軌道。如何搭(da)建與集(ji)團(tuan)大戰略相匹(pi)配(pei)的管(guan)(guan)(guan)控(kong)模(mo)式(shi)與運作體系，是中(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)在快(kuai)速(su)成長中(zhong)所面臨的一(yi)個非常重要的管(guan)(guan)(guan)理(li)課題。換而言之(zhi)(zhi)，對(dui)集(ji)團(tuan)管(guan)(guan)(guan)控(kong)進行自覺的思考，是今天(tian)中(zhong)國(guo)企(qi)(qi)業(ye)戰略擴張中(zhong)必由的管(guan)(guan)(guan)理(li)之(zhi)(zhi)路。

　　回顧(gu)中國(guo)企(qi)(qi)業的(de)(de)發展歷程，我們不(bu)難發現(xian)很多集團(tuan)(tuan)型(xing)企(qi)(qi)業是(shi)由單(dan)(dan)體公(gong)司(si)演變而來的(de)(de)，而原來在單(dan)(dan)體公(gong)司(si)中積累的(de)(de)管(guan)理(li)經驗與(yu)方法(fa)并不(bu)適應集團(tuan)(tuan)型(xing)企(qi)(qi)業。因(yin)為集團(tuan)(tuan)管(guan)控不(bu)僅僅要(yao)研(yan)(yan)究集團(tuan)(tuan)權屬的(de)(de)單(dan)(dan)體公(gong)司(si)的(de)(de)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)，更重要(yao)的(de)(de)是(shi)它還要(yao)研(yan)(yan)究公(gong)司(si)與(yu)公(gong)司(si)之間的(de)(de)管(guan)理(li)與(yu)控制。與(yu)單(dan)(dan)體公(gong)司(si)相比，集團(tuan)(tuan)型(xing)企(qi)(qi)業管(guan)控存在以下(xia)幾個方面的(de)(de)特點：

　　■規模化

　　規(gui)模化是(shi)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)型(xing)企業(ye)在(zai)(zai)組(zu)織(zhi)發展上的(de)一個外化的(de)顯(xian)現特征，單體公司(si)規(gui)模化發展到一定程度后必(bi)然會向企業(ye)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)演變。集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)的(de)規(gui)模化發展不僅僅是(shi)人員規(gui)模的(de)增加。更在(zai)(zai)于產(chan)能的(de)擴張、資產(chan)的(de)膨脹、產(chan)品線的(de)延(yan)伸，這些(xie)都(dou)有可能產(chan)生(sheng)集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)總部(bu)與(yu)子集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)、子公司(si)之間信(xin)息傳遞速度慢(man)且(qie)失真、官僚化等弊端(duan)，從(cong)而產(chan)生(sheng)所謂的(de)“規(gui)模不經濟”現象，給集(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)管控帶(dai)來巨大挑戰。

　　■層次化

　　集(ji)(ji)(ji)團(tuan)型企業(ye)的(de)(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織形態具(ju)有多層(ceng)次(ci)的(de)(de)(de)特點，處于集(ji)(ji)(ji)團(tuan)架(jia)構(gou)中不同層(ceng)面的(de)(de)(de)子集(ji)(ji)(ji)團(tuan)、事業(ye)部、子公(gong)(gong)司、孫公(gong)(gong)司大量存在(zai)。這就(jiu)要求集(ji)(ji)(ji)團(tuan)公(gong)(gong)司總(zong)部必須有足夠的(de)(de)(de)能力預(yu)防(fang)多層(ceng)次(ci)架(jia)構(gou)帶(dai)來的(de)(de)(de)管(guan)(guan)控(kong)損耗(hao)，因為當管(guan)(guan)控(kong)有效(xiao)性隨著組(zu)(zu)(zu)織層(ceng)次(ci)的(de)(de)(de)增加(jia)而(er)減弱后，處于組(zu)(zu)(zu)織中的(de)(de)(de)各層(ceng)次(ci)單位因失誤等(deng)各種原因而(er)毀(hui)損戰(zhan)略(lve)價(jia)值(zhi)實現的(de)(de)(de)概(gai)率就(jiu)會大大提(ti)高(gao)；同時集(ji)(ji)(ji)團(tuan)公(gong)(gong)司總(zong)部還必須在(zai)有效(xiao)地預(yu)防(fang)價(jia)值(zhi)毀(hui)損的(de)(de)(de)前提(ti)下，確(que)保集(ji)(ji)(ji)團(tuan)各層(ceng)面按(an)照集(ji)(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部預(yu)先設(she)定實現戰(zhan)略(lve)價(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)創造。

　　■多產業

　　實現(xian)單體公(gong)司(si)向(xiang)集(ji)團型企業(ye)的組(zu)織形態過渡(du)后，很(hen)多集(ji)團往(wang)往(wang)都會涉足多個產業(ye)組(zu)合：例如通過資源整合、反(fan)向(xiang)投(tou)資、控股、參股等手(shou)法創造業(ye)務(wu)板塊之間的協同、互補效應；有的集(ji)團實施產融結合發展模(mo)式，金融投(tou)資手(shou)段與(yu)強大的產業(ye)后盾形成有效的戰(zhan)略(lve)聯動。在(zai)這(zhe)種集(ji)團戰(zhan)略(lve)模(mo)式下，集(ji)團公(gong)司(si)總(zong)部駕(jia)馭(yu)產業(ye)的能力比單體公(gong)司(si)要(yao)(yao)求更高，否則就(jiu)會很(hen)容易出(chu)現(xian)外行領導(dao)內(nei)行的現(xian)象，因此(ci)如何培育集(ji)團總(zong)部及(ji)各層面的戰(zhan)略(lve)能力顯得尤為重(zhong)要(yao)(yao)。

　　■跨地域

　　超越地(di)(di)域界限往往是(shi)(shi)(shi)集團企業(ye)發(fa)展的(de)(de)另一重(zhong)(zhong)要特征。跨地(di)(di)域與規模化(hua)、多(duo)產業(ye)幾乎是(shi)(shi)(shi)孿生的(de)(de)兄弟，規模化(hua)、多(duo)產業(ye)必(bi)然會(hui)帶來跨地(di)(di)域的(de)(de)經營，因此(ci)如何(he)管(guan)控(kong)異地(di)(di)分子公司等分支(zhi)機(ji)構是(shi)(shi)(shi)集團型(xing)企業(ye)在管(guan)控(kong)實(shi)戰中所必(bi)須要認真思考的(de)(de)重(zhong)(zhong)點(dian)管(guan)理(li)(li)課題(ti)(ti)。同時在集團組織架構下(xia)，當異地(di)(di)分支(zhi)機(ji)構是(shi)(shi)(shi)具有獨立(li)法(fa)人(ren)資格的(de)(de)子公司時，總部對其實(shi)現有效(xiao)管(guan)控(kong)的(de)(de)難度還會(hui)加大，因為母(mu)公司既要確保對子公司有效(xiao)的(de)(de)遠程管(guan)控(kong)，又要尊(zun)重(zhong)(zhong)子公司是(shi)(shi)(shi)一個獨立(li)法(fa)人(ren)的(de)(de)事實(shi)，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)單體公司跨地(di)(di)域管(guan)理(li)(li)從(cong)未面臨的(de)(de)跨地(di)(di)域、多(duo)法(fa)人(ren)的(de)(de)難題(ti)(ti)。

　　■國際化

　　隨(sui)著跨地域的(de)不(bu)斷延伸與發(fa)展，隨(sui)之而來考(kao)驗集團(tuan)型企業(ye)管控(kong)能力的(de)就是(shi)國際化經營。不(bu)同的(de)國家文(wen)化與環境不(bu)確定性要(yao)求(qiu)集團(tuan)總部具(ju)有國際化的(de)視野與運作經驗，原來單個國家管控(kong)模式(shi)與文(wen)化偏好(hao)已經不(bu)能適應新(xin)的(de)戰(zhan)略發(fa)展需求(qiu)。在這(zhe)一點上眾多(duo)中國集團(tuan)型企業(ye)在實(shi)施“走(zou)出去(qu)”的(de)戰(zhan)略中有過足(zu)夠(gou)的(de)教訓。

圖1-1 區別于(yu)單體公司(si)的五大集團管控特征