可能每個企業(ye)(ye)集團(tuan)的(de)(de)管理人員都在(zai)想，哪(na)種管控(kong)模(mo)式更(geng)適合自(zi)己(ji)企業(ye)(ye)的(de)(de)實際情況？集團(tuan)管控(kong)模(mo)式的(de)(de)選擇主要受(shou)行業(ye)(ye)特點、組織規模(mo)、發展戰略、企業(ye)(ye)家領(ling)導風格等因(yin)素的(de)(de)影響，企業(ye)(ye)應(ying)深(shen)入分(fen)析自(zi)己(ji)在(zai)這幾個因(yin)素上的(de)(de)現(xian)狀與特點來(lai)選擇適合自(zi)己(ji)的(de)(de)管控(kong)模(mo)式。

　　1．行業特點

　　不同(tong)的(de)行業(ye)(ye)具有不同(tong)的(de)特(te)點，在管理控制上也有所不同(tong)。通(tong)常情況(kuang)下，對于(yu)業(ye)(ye)務運營單一、不需要(yao)成(cheng)員企業(ye)(ye)做出太多個(ge)性(xing)化經營決策的(de)行業(ye)(ye)，具備實現集權管控模式的(de)基(ji)本條件；而對于(yu)那些需要(yao)成(cheng)員企業(ye)(ye)做出大量個(ge)性(xing)化經營決策的(de)行業(ye)(ye)，則需要(yao)側重(zhong)于(yu)分(fen)權型的(de)管控模式。

　　舉例來說，電(dian)力行(xing)業(ye)(ye)是(shi)(shi)一個(ge)(ge)高度重視安全性的行(xing)業(ye)(ye)，但業(ye)(ye)務運(yun)營相(xiang)對較(jiao)為單一，一座新的電(dian)廠投入運(yun)營后要確(que)保安全可靠(kao)、穩發(fa)多供就可以了，而且電(dian)力的發(fa)、輸、配(pei)、售(shou)都是(shi)(shi)在瞬間完(wan)成(cheng)的，電(dian)廠就是(shi)(shi)一個(ge)(ge)生產(chan)(chan)車間，除了根(gen)據(ju)調度開停機、設(she)備檢(jian)修(xiu)、保障(zhang)安全生產(chan)(chan)之外，并無其(qi)他太(tai)多的經營決(jue)策(ce)，而安全生產(chan)(chan)又需要嚴格按照上(shang)級公司的指示來進行(xing)。因此(ci)，發(fa)電(dian)集(ji)(ji)團大多實行(xing)了集(ji)(ji)權的管控(kong)模式(shi)，電(dian)網企(qi)業(ye)(ye)對下屬的供電(dian)企(qi)業(ye)(ye)也實行(xing)了相(xiang)對集(ji)(ji)權的管控(kong)模式(shi)，這(zhe)種管控(kong)模式(shi)就是(shi)(shi)由行(xing)業(ye)(ye)特(te)點所決(jue)定的。

　　2．發展戰略

　　發(fa)展(zhan)戰略(lve)是企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團對(dui)(dui)整個集團未來(lai)發(fa)展(zhan)的(de)(de)全局性部署，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發(fa)展(zhan)戰略(lve)可(ke)以(yi)歸結為(wei)單一(yi)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)、相(xiang)關多(duo)元化(hua)和無關多(duo)元化(hua)三種(zhong)(zhong)類型。對(dui)(dui)于(yu)單一(yi)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)戰略(lve)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團來(lai)講，所有成員企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)都(dou)從事同(tong)(tong)(tong)一(yi)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)，每個成員企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)(guan)控都(dou)能夠不同(tong)(tong)(tong)程度地復制到其(qi)他成員企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)。在這種(zhong)(zhong)發(fa)展(zhan)戰略(lve)下，集團完(wan)全可(ke)以(yi)對(dui)(dui)成員企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)實行(xing)(xing)(xing)集權式的(de)(de)管(guan)(guan)控模(mo)式；也就是說(shuo)，具備了實行(xing)(xing)(xing)集權管(guan)(guan)控模(mo)式的(de)(de)基本條件。而對(dui)(dui)于(yu)無關多(duo)元化(hua)來(lai)說(shuo)，每個業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)都(dou)有各(ge)自(zi)不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)特點(dian)，需要不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)管(guan)(guan)控模(mo)式來(lai)適應，因(yin)此(ci)集團無法對(dui)(dui)成員企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)實行(xing)(xing)(xing)更為(wei)緊(jin)密的(de)(de)管(guan)(guan)控模(mo)式，分權管(guan)(guan)控成為(wei)必然。同(tong)(tong)(tong)樣(yang)道理，相(xiang)關多(duo)元化(hua)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團則可(ke)以(yi)在集權與(yu)分權之間需求平衡。

　　3．組織規模

　　組織規模決(jue)定了集(ji)團總(zong)(zong)部(bu)(bu)的管(guan)理(li)幅度(du)(du)和(he)(he)范(fan)圍(wei)，在(zai)企(qi)(qi)業集(ji)團發展初期(qi)，成員(yuan)企(qi)(qi)業較少，或者(zhe)基本(ben)分(fen)布在(zai)同一(yi)區域，這種(zhong)情況下集(ji)團有足夠的能力對成員(yuan)企(qi)(qi)業實行更緊密(mi)的集(ji)權(quan)型管(guan)控；而當企(qi)(qi)業集(ji)團規模不(bu)斷擴大(da)時，需(xu)要(yao)管(guan)理(li)和(he)(he)協調的事務越(yue)來越(yue)多，全(quan)部(bu)(bu)交由(you)集(ji)團總(zong)(zong)部(bu)(bu)來決(jue)策(ce)便會影響決(jue)策(ce)速(su)度(du)(du)和(he)(he)質量，尤其在(zai)競爭日(ri)趨激烈(lie)的今天，容易(yi)因(yin)為決(jue)策(ce)速(su)度(du)(du)而貽誤商機，這就(jiu)需(xu)要(yao)集(ji)團總(zong)(zong)部(bu)(bu)逐步放權(quan)，向分(fen)權(quan)型管(guan)控模式過渡。

　　以萬(wan)科(ke)為例，萬(wan)科(ke)在(zai)發展(zhan)(zhan)初(chu)期實行的(de)(de)是(shi)集(ji)權管(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式，投資的(de)(de)經營權和(he)決(jue)策(ce)權分離，有(you)限的(de)(de)專(zhuan)家資源(yuan)全部集(ji)中在(zai)總部，各地子公(gong)司(si)的(de)(de)投資決(jue)策(ce)、人員(yuan)、資金和(he)專(zhuan)業性的(de)(de)把握(wo)都(dou)上報給集(ji)團來決(jue)策(ce)。但是(shi)隨著企業規模(mo)(mo)的(de)(de)快速擴張，區域子公(gong)司(si)的(de)(de)規模(mo)(mo)越來越多，同時在(zai)全國(guo)20多個城市運作(zuo)40多個項(xiang)目需(xu)要(yao)快速反應，依靠集(ji)團來一一做(zuo)出決(jue)策(ce)根(gen)本無法適應競爭日趨激(ji)勵的(de)(de)行業發展(zhan)(zhan)態勢，因此，萬(wan)科(ke)在(zai)2005年(nian)對(dui)管(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式進(jin)行了重大變革，由集(ji)權型(xing)管(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式向分權型(xing)管(guan)控(kong)(kong)模(mo)(mo)式轉變。

　　4．企業家領導風格

　　每(mei)個人(ren)在(zai)做(zuo)出各(ge)種決策時都有(you)自己(ji)的(de)風格(ge)，這種風格(ge)追求決策者對安全感的(de)把握(wo)，也即決策者對管(guan)(guan)控的(de)緊密程度源于(yu)他對局勢掌控程度的(de)一種需要。企業(ye)(ye)家(jia)也是如此，有(you)些(xie)企業(ye)(ye)家(jia)善于(yu)把握(wo)細節(jie)，事必(bi)躬親，在(zai)集(ji)團管(guan)(guan)控中(zhong)(zhong)體現(xian)為集(ji)權型(xing)管(guan)(guan)控；而有(you)的(de)企業(ye)(ye)家(jia)則更善于(yu)抓大(da)放(fang)小，在(zai)集(ji)團管(guan)(guan)控中(zhong)(zhong)體現(xian)為分權型(xing)管(guan)(guan)控。

　　除了(le)個性使然之(zhi)(zhi)外，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)成長環境對集團管(guan)控(kong)也有(you)(you)影響。一(yi)(yi)般來說，國有(you)(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)更傾(qing)向于(yu)(yu)分權(quan)型(xing)管(guan)控(kong)，這是因(yin)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)成長于(yu)(yu)系統規范(fan)的(de)組織(zhi)當中，習(xi)慣(guan)于(yu)(yu)有(you)(you)序授權(quan)的(de)組織(zhi)氛圍，在成長為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團領導者之(zhi)(zhi)后也就(jiu)更傾(qing)向于(yu)(yu)分權(quan)型(xing)的(de)管(guan)控(kong)。而(er)民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)則(ze)更傾(qing)向于(yu)(yu)集權(quan)型(xing)管(guan)控(kong)，這是因(yin)為(wei)民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)大(da)多是自創企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，從(cong)(cong)無到有(you)(you)、從(cong)(cong)小到大(da)發展起(qi)來的(de)，而(er)這種發展環境注定了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)是從(cong)(cong)事(shi)(shi)必躬親(qin)的(de)小組織(zhi)管(guan)理經(jing)歷成長起(qi)來，事(shi)(shi)必躬親(qin)往(wang)往(wang)已(yi)經(jing)成為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)(jia)的(de)一(yi)(yi)種領導習(xi)慣(guan)，對于(yu)(yu)分權(quan)缺(que)乏足(zu)夠的(de)安全(quan)感，因(yin)此(ci)在成長為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團領導者之(zhi)(zhi)后也更傾(qing)向于(yu)(yu)沿用這種集權(quan)型(xing)管(guan)控(kong)。

　　5．其他因素

　　除了以上(shang)四種影響(xiang)因素(su)之外，企(qi)(qi)(qi)業集(ji)團管(guan)控模(mo)式(shi)的(de)選擇還(huan)會受到(dao)諸如人力(li)資(zi)源、企(qi)(qi)(qi)業文(wen)化等因素(su)的(de)影響(xiang)，只要(yao)把握這些影響(xiang)因素(su)并(bing)進行深入分析，就能夠找到(dao)適(shi)合自身實際情況(kuang)的(de)管(guan)控模(mo)式(shi)，實現企(qi)(qi)(qi)業集(ji)團對成員企(qi)(qi)(qi)業的(de)有效管(guan)控。