在(zai)目前的(de)大環境(jing)下，尤其在(zai)團隊建設上(shang)，要懂(dong)得和而不(bu)同，允許人(ren)(ren)們有各自的(de)價值觀(guan)和個人(ren)(ren)目的(de)，但在(zai)人(ren)(ren)的(de)行為和習性上(shang)要強調標準和統一(yi)，因為這是(shi)一(yi)起做事的(de)基礎。天天跟員工講大道理是(shi)改變不(bu)了員工的(de)。這就涉及(ji)到企業(ye)管(guan)理模(mo)式(shi)升(sheng)級，管(guan)理模(mo)式(shi)是(shi)理論系統以及(ji)方法的(de)融(rong)合，管(guan)理也是(shi)一(yi)門藝(yi)術(shu)。

　　很多企業制定的(de)管理制度有一大堆(dui)，事(shi)情有制度管，人(ren)卻沒有理。“管事(shi)理人(ren)，先(xian)理后(hou)管”，可以看做是(shi)管理的(de)一個(ge)原(yuan)則。管理者只要抓(zhua)住“人(ren)”和 “事(shi)”這(zhe)兩條主脈(mo)即(ji)可。但是(shi)，對待人(ren)和事(shi)應當是(shi)兩種完全(quan)不同的(de)管理方(fang)式。事(shi)是(shi)管的(de)，人(ren)是(shi)理的(de)。先(xian)理人(ren)后(hou)管事(shi)，可以達到事(shi)半(ban)功倍的(de)效果。

　　先說管事。松下(xia)是(shi)制造什么的(de)？松下(xia)幸之助要(yao)(yao)求他的(de)員工(gong)(gong)這樣回答顧客：松下(xia)電器(qi)是(shi)生產(chan)員工(gong)(gong)的(de)地方，兼做電器(qi)產(chan)品(pin)。要(yao)(yao)培養人的(de)好習(xi)性，就得(de)從日常工(gong)(gong)作的(de)一件(jian)件(jian)小事抓(zhua)起，通(tong)過點(dian)滴行為的(de)改變，進而改變觀念(nian)。

　　所(suo)以，在(zai)管(guan)(guan)事的(de)(de)(de)(de)范疇里總是(shi)強調(diao)價值觀(guan)的(de)(de)(de)(de)統一，沒有(you)(you)太大(da)(da)作用。在(zai)目前的(de)(de)(de)(de)大(da)(da)環境(jing)下，尤其在(zai)團隊建(jian)設上，要懂得和而不(bu)同，允許人(ren)(ren)們(men)有(you)(you)各(ge)自的(de)(de)(de)(de)價值觀(guan)和個人(ren)(ren)目的(de)(de)(de)(de)，但在(zai)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)行(xing)為和習性上要強調(diao)標準和統一，因為這是(shi)一起做(zuo)事的(de)(de)(de)(de)基礎。天(tian)天(tian)跟(gen)員工講大(da)(da)道理是(shi)改(gai)(gai)變(bian)(bian)不(bu)了(le)員工的(de)(de)(de)(de)。只要天(tian)天(tian)監督(du)員工做(zuo)事，要求(qiu)員工必須要這樣(yang)做(zuo)，不(bu)能那樣(yang)做(zuo)，員工的(de)(de)(de)(de)行(xing)為就能慢慢發生(sheng)變(bian)(bian)化。通過(guo)(guo)改(gai)(gai)變(bian)(bian)日常的(de)(de)(de)(de)行(xing)事來(lai)改(gai)(gai)變(bian)(bian)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)習性是(shi)真正有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)人(ren)(ren)思路，即通過(guo)(guo)管(guan)(guan)事達到管(guan)(guan)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)效果。松下說它生(sheng)產員工就是(shi)這個意思。日本的(de)(de)(de)(de)很多企業(ye)都強調(diao)，對人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理是(shi)由 “形式化---行(xing)事化---習慣化”這樣(yang)一點點改(gai)(gai)變(bian)(bian)來(lai)實現(xian)的(de)(de)(de)(de)。

　　再比如(ru)(ru)，一個員(yuan)工(gong)在(zai)績(ji)效考核以(yi)后，總是(shi)被同事(shi)反映工(gong)作懈(xie)怠，如(ru)(ru)遲到、早退、不按時完成任務、在(zai)團隊中散布一些消(xiao)極的(de)(de)言論，等(deng)等(deng)。這時，管(guan)(guan)理者監督這個員(yuan)工(gong)懈(xie)怠的(de)(de)各種行為，慢慢地(di)同事(shi)們對(dui)他有了(le)新的(de)(de)認識，開始改變對(dui)他的(de)(de)認知和(he)想法(fa)。如(ru)(ru)果(guo)我們單純和(he)他講(jiang)(jiang)道理，批(pi)評(ping)他懈(xie)怠的(de)(de)態度、宣(xuan)講(jiang)(jiang)公司(si)的(de)(de)理念和(he)價值觀，他可能(neng)不會改變。這就是(shi)管(guan)(guan)事(shi)。

　　但是(shi)(shi)，這種(zhong)方法(fa)有(you)(you)局限(xian)性，因為員(yuan)工行為背后的(de)(de)(de)(de)負面情(qing)緒沒有(you)(you)得到宣泄，一(yi)(yi)旦機(ji)會成熟，這種(zhong)負面情(qing)緒還(huan)是(shi)(shi)會表現(xian)出(chu)來。顯然，這不(bu)是(shi)(shi)最好的(de)(de)(de)(de)方法(fa)。是(shi)(shi)否有(you)(you)更好的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)辦法(fa)呢(ni)？這就(jiu)需要 “理(li)人(ren)(ren)”了。何謂 “理(li)人(ren)(ren)”？“理(li)人(ren)(ren)”就(jiu)是(shi)(shi)通過溝通、激勵、授權等手段對人(ren)(ren)施加影響。“理(li)人(ren)(ren)”是(shi)(shi)一(yi)(yi)種(zhong)藝術。筆(bi)者嘗試用活躍于２０世紀５０年代的(de)(de)(de)(de)美(mei)國心理(li)學家(jia)埃(ai)(ai)利斯（ＡＥｌｉｓ）提出(chu)的(de)(de)(de)(de)合理(li)情(qing)緒療(liao)法(fa)來破解。埃(ai)(ai)利斯經(jing)常(chang)引用古希臘的(de)(de)(de)(de)哲學家(jia)埃(ai)(ai)皮克迪特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)句話，“人(ren)(ren)不(bu)是(shi)(shi)被事(shi)情(qing)本身所困擾(rao)，而是(shi)(shi)被其對事(shi)情(qing)的(de)(de)(de)(de)看法(fa)所困擾(rao)”。

　　ＡＢＣ理論是(shi)(shi)(shi)(shi)合理情(qing)緒(xu)(xu)療法(fa)(fa)的(de)(de)核(he)心。Ａ是(shi)(shi)(shi)(shi)誘發事件(jian)；Ｂ代(dai)表個(ge)(ge)(ge)體(ti)對這一(yi)事件(jian)的(de)(de)看法(fa)(fa)、解(jie)釋或評價(jia)；Ｃ代(dai)表這一(yi)事件(jian)后(hou)，個(ge)(ge)(ge)體(ti)的(de)(de)情(qing)緒(xu)(xu)反應及行為(wei)結果。這個(ge)(ge)(ge)例(li)子中，遲到(dao)、早(zao)退(tui)等(deng)行為(wei)是(shi)(shi)(shi)(shi)Ｃ，Ａ是(shi)(shi)(shi)(shi)績效(xiao)考(kao)核(he)，埃利斯認為(wei)Ａ并不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)引起(qi)Ｃ的(de)(de)直(zhi)接原(yuan)因(yin)，而(er)是(shi)(shi)(shi)(shi)Ａ發生(sheng)后(hou)個(ge)(ge)(ge)體(ti)對Ａ會產(chan)(chan)生(sheng)某種(zhong)(zhong)想法(fa)(fa)、做出某種(zhong)(zhong)評價(jia)和(he)解(jie)釋，從而(er)產(chan)(chan)生(sheng)關(guan)于Ａ的(de)(de)某些評價(jia)Ｂ。這一(yi)過(guo)程(cheng)經常(chang)不(bu)(bu)被人所意識，但正是(shi)(shi)(shi)(shi)這個(ge)(ge)(ge)過(guo)程(cheng)產(chan)(chan)生(sheng)的(de)(de)Ｂ才是(shi)(shi)(shi)(shi)引起(qi)Ｃ的(de)(de)直(zhi)接原(yuan)因(yin)。在(zai)這個(ge)(ge)(ge)案例(li)中，Ｂ就是(shi)(shi)(shi)(shi)這個(ge)(ge)(ge)員(yuan)工覺(jue)得(de)績效(xiao)考(kao)核(he)不(bu)(bu)公平，自己(ji)比別人貢獻大，但是(shi)(shi)(shi)(shi)領導(dao)不(bu)(bu)認可。用(yong)合理情(qing)緒(xu)(xu)療法(fa)(fa)再進(jin)一(yi)步分析，就是(shi)(shi)(shi)(shi)績效(xiao)考(kao)核(he)本身無所謂好壞(huai)，但當人們(men)賦予它自己(ji)的(de)(de)偏(pian)好、欲(yu)望和(he)評價(jia)的(de)(de)時(shi)(shi)候，便有可能產(chan)(chan)生(sheng)各種(zhong)(zhong)無謂的(de)(de)煩惱(nao)和(he)困擾，例(li)如覺(jue)得(de)不(bu)(bu)公平、有黑幕(mu)等(deng)等(deng)，進(jin)而(er)造(zao)成情(qing)緒(xu)(xu)和(he)行為(wei)的(de)(de)問題，例(li)如遲到(dao)早(zao)退(tui)、不(bu)(bu)按時(shi)(shi)完(wan)成工作等(deng)等(deng)。

　　商(shang)業模(mo)(mo)式(shi)(shi)的成功與否，一(yi)方(fang)(fang)面取(qu)決于商(shang)業模(mo)(mo)式(shi)(shi)的好壞，另一(yi)方(fang)(fang)面還(huan)(huan)必須有相應的管理(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)來保(bao)(bao)障。無論是商(shang)業模(mo)(mo)式(shi)(shi)中(zhong)的投資(zi)模(mo)(mo)式(shi)(shi)、經營模(mo)(mo)式(shi)(shi)還(huan)(huan)是盈利(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)，最終都要通過管理(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)來保(bao)(bao)障和執行。管理(li)模(mo)(mo)式(shi)(shi)＝理(li)念(nian)(nian)＋系(xi)統＋方(fang)(fang)法。其中(zhong)，理(li)念(nian)(nian)包括使命、愿(yuan)景和價值觀。系(xi)統包括組(zu)(zu)織目標、組(zu)(zu)織架構、組(zu)(zu)織標準(zhun)、組(zu)(zu)織績效(xiao)和組(zu)(zu)織文化(hua)，這也是打造高效(xiao)組(zu)(zu)織的內容。

　　方法主要包括制度和流程，制度就是管理制度，流程又包括工藝流程、工作流程和業務流程。工藝流程走的是市場路線，工作流程走的是崗位路線，業務流程走的是運作路線。管理模式的四大指標是交期、品質、成本和服務。這里的 “交期”和 “品質”不能狹隘地理解為生產車間的產品交期和品質。任何管理都涉及到對時間和質量的把控，對時間的把控就是交期，對質量的把控就是品質。成本就是付出的代價，好的管理模式在成本上表現為少花錢、多辦事。服務就是滿足別人的需要，說到底就是通過什么方式來達到滿足別人的需要，通過對別人需求的滿足來達到自己的管理目的。管理模式的升級就是管理理念、管理系統和管理方法的全面升級，表現在結果(guo)上(shang)就是(shi)四大指標的相(xiang)應變化。