1、 人是復雜的個體，企業是復雜的多個個體組成的群體，這是企業之所以管理難的原因。制度化管理是明確規定群體行為的對錯標準，就是讓管理變得簡單。

　　企業現在普遍(bian)都(dou)是(shi)(shi)制度(du)(du)(du)化(hua)(hua)管(guan)理(li)，制度(du)(du)(du)化(hua)(hua)管(guan)理(li)相(xiang)對于人情化(hua)(hua)管(guan)理(li)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)很大的(de)進步。制度(du)(du)(du)化(hua)(hua)管(guan)理(li)是(shi)(shi)把很多(duo)事情變成標準，是(shi)(shi)約束(shu)大家的(de)思想和行為的(de)一(yi)種(zhong)管(guan)理(li)方法(fa)。如果說人情化(hua)(hua)管(guan)理(li)是(shi)(shi)“人治”的(de)話，那么制度(du)(du)(du)化(hua)(hua)管(guan)理(li)就是(shi)(shi)“法(fa)治”。

　　2、 復雜地考慮問題，簡單地處理問題。

　　任(ren)何(he)事情(qing)的解決(jue)都不是簡(jian)單的事情(qing)，很多事情(qing)解決(jue)起來看似簡(jian)單實際上(shang)前期(qi)做了大量工作。古語曰：謀(mou)定(ding)而(er)后動。管理者在(zai)考慮(lv)問題(ti)(ti)時一定(ding)要全面，考慮(lv)清楚(chu)之后就采用最高效(xiao)的方式解決(jue)問題(ti)(ti)。

　　3、每個企業的管理模式均需量身定做，無法復制與模仿。

　　科學家論證，這個(ge)世(shi)界上哪怕是相(xiang)同的(de)(de)(de)生物，它的(de)(de)(de)內(nei)置結構都是不(bu)(bu)一(yi)樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)，就如(ru)人(ren)(ren)和樹葉均不(bu)(bu)一(yi)樣(yang)(yang)是同樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)道(dao)理。同理，每(mei)個(ge)企業是由不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)人(ren)(ren)構成，不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)產品、不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)經(jing)營模式…… 隨之所有企業高(gao)效(xiao)組織的(de)(de)(de)管理模式也不(bu)(bu)同。

　　4、 管理模式源自于經營模式，經營模式源自于投資模式，管理中的每個流程制度、表單，都是經營模式的體現，管理模式的設計最忌諱的是摸著象腿就是大象。

　　現在的(de)很多管(guan)理(li)者認為(wei)流程制度就是管(guan)理(li)，這是很大的(de)錯誤。管(guan)理(li)者要明白，管(guan)理(li)中的(de)每一(yi)個(ge)流程、制度、表單的(de)細節都是通(tong)過(guo)系統性設(she)計的(de)。整個(ge)企(qi)業從投(tou)資模式(shi)到經(jing)營模式(shi)到管(guan)理(li)模式(shi)都是經(jing)過(guo)系統性設(she)計的(de)。管(guan)理(li)模式(shi)的(de)設(she)計最忌(ji)諱的(de)是摸到一(yi)堵(du)墻(qiang)就以為(wei)是一(yi)棟房子。

　　5、企業的管理模式一定要量身定做。

　　企業(ye)管理(li)模式的設計講(jiang)究(jiu)的是因地制(zhi)宜、因時制(zhi)宜、因人制(zhi)宜，只(zhi)有這樣管理(li)者才是以科學負(fu)責的態度在做管理(li)模式設計。

　　6、任何一個組織要產生組織力，首先取決于它的結構。結構決定功能，組織結構決定了組織功能。

　　一(yi)個組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)要產生(sheng)充分的組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)力，必須要從組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)開始。企業組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構的調(diao)(diao)整(zheng)(zheng)具(ju)體(ti)包括企業組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)架構、部門職能(neng)、崗(gang)位職責(ze)、人員編(bian)制等具(ju)體(ti)內(nei)容。組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構一(yi)旦確(que)定下來(lai)就意味著基本的組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)框架和團(tuan)隊配備確(que)定下來(lai)了，組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)工作(zuo)的開展也就變得有章可循，組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構是為(wei)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)目標服務的。

　　7、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統，企業要構建科學的管理系統。

 　　個(ge)人(ren)的(de)(de)精力、時間、力量等是極其有(you)限的(de)(de)，個(ge)人(ren)的(de)(de)力量永遠沒(mei)有(you)組(zu)織(zhi)力量大。一(yi)套自動運轉(zhuan)的(de)(de)科(ke)學管(guan)理系統(tong)不僅可(ke)以減少組(zu)織(zhi)對人(ren)的(de)(de)依賴程(cheng)度(du)，并且能(neng)夠(gou)保證(zheng)組(zu)織(zhi)的(de)(de)高效運轉(zhuan)。企業管(guan)理重在打造一(yi)套科(ke)學、高效、持(chi)續的(de)(de)管(guan)理系統(tong)。

　　8、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統，企業要構建科學的管理系統。

　　個(ge)人的(de)精力、時間、力量等是極其有限的(de)，個(ge)人的(de)力量永(yong)遠沒(mei)有組(zu)織力量大(da)。一(yi)(yi)套自(zi)動運(yun)轉的(de)科(ke)學管(guan)理系統不(bu)僅可以減少組(zu)織對人的(de)依(yi)賴程度，并(bing)且能夠保證組(zu)織的(de)高效運(yun)轉。企業管(guan)理重在打造一(yi)(yi)套科(ke)學、高效、持續的(de)管(guan)理系統。[重復，刪掉一(yi)(yi)個(ge)]

　　9、企業規模決定了管理模式的精細化程度，不要盲目的追求精細化管理。

　　正規(gui)(gui)軍與游(you)擊(ji)(ji)隊的(de)區別：游(you)擊(ji)(ji)隊打(da)小(xiao)規(gui)(gui)模戰(zhan)爭有(you)(you)優勢(shi)，靈活；正規(gui)(gui)軍打(da)大(da)規(gui)(gui)模戰(zhan)爭有(you)(you)優勢(shi)，部隊之間的(de)高效(xiao)配合協調，組織(zhi)優勢(shi)突顯。企業(ye)亦如此，規(gui)(gui)模小(xiao)、人數不多的(de)時(shi)候，采取游(you)擊(ji)(ji)隊的(de)管(guan)理(li)方式，效(xiao)率高。但(dan)是，到一定(ding)規(gui)(gui)模的(de)時(shi)候還是用游(you)擊(ji)(ji)隊管(guan)理(li)方法就不管(guan)用了。企業(ye)精細化程度(du)取決于企業(ye)規(gui)(gui)模。

　　10、企業管理不能急功近利，是精益求精的過程。

　　現在很多企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)老板被市場(chang)環境逼得急(ji)功(gong)近(jin)利，他們追求的(de)(de)(de)是(shi)短期效益，需(xu)要的(de)(de)(de)是(shi)“立竿見影”的(de)(de)(de)效果。但冰凍三(san)尺非一(yi)日(ri)之寒，企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)改變一(yi)定是(shi)一(yi)個漫長(chang)而又痛苦的(de)(de)(de)過程。試想(xiang)當一(yi)個人身體不好(hao)的(de)(de)(de)時候，才想(xiang)起來去(qu)鍛煉幾次，這樣(yang)身體能(neng)好(hao)嗎？同(tong)樣(yang)的(de)(de)(de)道理(li)，企業(ye)(ye)管(guan)理(li)久病(bing)需(xu)慢(man)醫，欲速則不達。

　　11、真正的精益是讓每個人都具備經營思維。

　　管(guan)(guan)理(li)上(shang)的(de)精(jing)(jing)(jing)益求(qiu)精(jing)(jing)(jing)是管(guan)(guan)理(li)過程，主(zhu)要是產(chan)生好的(de)結(jie)果(guo)。企業(ye)管(guan)(guan)理(li)的(de)目的(de)是為經營(ying)結(jie)果(guo)負(fu)責。只(zhi)有具備(bei)了精(jing)(jing)(jing)益思維(wei)，才(cai)會推動管(guan)(guan)理(li)過程的(de)精(jing)(jing)(jing)益求(qiu)精(jing)(jing)(jing)。

　　12、 設計一個好的流程制度的標準是：橫向到邊、縱向到底；數據量化、動作細分；時間明確、責任唯一、相互糾錯、方法統一。

　　“橫向(xiang)到邊、縱向(xiang)到底”是(shi)指(zhi)流程(cheng)制度的設計要全面(mian)覆蓋無死角；“數據量(liang)化、動(dong)作細分(fen)”是(shi)指(zhi)建立可以量(liang)化的數據化管理，過程(cheng)動(dong)作細分(fen)建立標準化；“時(shi)間明確、責(ze)任唯一(yi)”是(shi)指(zhi)要進行時(shi)間和責(ze)任人把(ba)控(kong)；“相(xiang)互(hu)糾錯(cuo)、方(fang)法統(tong)一(yi)”是(shi)指(zhi)要建立相(xiang)互(hu)監督機(ji)制，進行過程(cheng)控(kong)制。

　　13、 流程制度是大家要遵守的，既然是大家要遵守的那就由大家一起來參與制訂，法治社會還是民主的合理。

　　一方面流(liu)(liu)程制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)實施對象是包(bao)括上至企業老板下至普通員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)全體(ti)員(yuan)(yuan)工(gong)，另一方面流(liu)(liu)程制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)制(zhi)訂(ding)要集(ji)思(si)廣益并要涉及到全體(ti)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)利益，所(suo)以流(liu)(liu)程制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)制(zhi)訂(ding)要涉及到相關的(de)(de)(de)所(suo)有人(ren)員(yuan)(yuan)，這也是企業民主化管理的(de)(de)(de)體(ti)現。

　　14、流程制度的制訂者往往也是破壞者，制訂者是個人，流程制度是組織，先要弄清楚是組織大于個人，還是個人大于組織。

　　很多(duo)中小企(qi)業管(guan)理不(bu)規范的(de)原因(yin)往(wang)往(wang)是(shi)企(qi)業老板(ban)和管(guan)理者有意(yi)(yi)或無意(yi)(yi)地帶頭不(bu)遵守企(qi)業的(de)流(liu)程制(zhi)度(du)，經常以“效率”之名行破壞流(liu)程制(zhi)度(du)之實，這其(qi)實是(shi)得(de)不(bu)償失的(de)行為(wei)，也很難樹立起(qi)流(liu)程制(zhi)度(du)的(de)組織權(quan)威性。

　　15、不懂管理的人把指令當制度，把會議決議當流程。會管理的人讓指令和決議服從流程。

　　這是(shi)很多(duo)企業普遍存在的(de)問題(ti)，把(ba)指(zhi)令(ling)和會議(yi)決議(yi)當成流(liu)程(cheng)是(shi)對組織流(liu)程(cheng)制度的(de)最大傷害，因為這種(zhong)破壞是(shi)從(cong)上到下通過(guo)組織傳(chuan)達下來的(de)。這就擴散和傳(chuan)達了(le)一種(zhong)信號：朝令(ling)可以夕改，流(liu)程(cheng)制度是(shi)可以放一邊的(de)。

　　16、現在的企業來一幫人換一套流程制度，制度多，執行的少，管理變得沒有了章法。章法是什么？是規則。規則文化的傳承，那就是變人不變法。

　　現在(zai)很(hen)(hen)多(duo)中小民營企業(ye)在(zai)流程制(zhi)(zhi)度上的積累沉淀不夠，經(jing)常(chang)是換一撥職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人就換一批流程制(zhi)(zhi)度，結果改來(lai)改去(qu)就成(cheng)(cheng)了(le)很(hen)(hen)多(duo)流程制(zhi)(zhi)度，要(yao)么(me)束之高閣，要(yao)么(me)就成(cheng)(cheng)了(le)“流程制(zhi)(zhi)度制(zhi)(zhi)造工廠”。

　　17、不要把會議決議當流程制度，要讓會議決議遵從流程制度。

　　企業(ye)(ye)流(liu)程(cheng)制(zhi)度是(shi)系統設(she)計的(de)(de)(de)結果，會議(yi)決(jue)(jue)議(yi)解決(jue)(jue)的(de)(de)(de)是(shi)臨時性的(de)(de)(de)異常問題。會議(yi)決(jue)(jue)議(yi)要遵循流(liu)程(cheng)制(zhi)度，如果會議(yi)決(jue)(jue)議(yi)破壞流(liu)程(cheng)制(zhi)度的(de)(de)(de)話，那對企業(ye)(ye)管理(li)來講就是(shi)一種“災難”。

　　18、企業沒有會簽的流程等于零，沒有執行到位的方案等于零。

　　企業(ye)(ye)沒(mei)(mei)有(you)(you)會(hui)簽的流程(cheng)制度(du)(du)、決(jue)策等就等于實際上(shang)(shang)沒(mei)(mei)有(you)(you)達成共(gong)識也(ye)沒(mei)(mei)有(you)(you)相關責任人。企業(ye)(ye)的流程(cheng)制度(du)(du)等執行不到位就會(hui)大打折扣。俗話說“三方方案(an)七分執行”，某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)(du)上(shang)(shang)講(jiang)后期執行比前(qian)期策劃更(geng)加重要(yao)，執行的力度(du)(du)直接決(jue)定了(le)效果，沒(mei)(mei)有(you)(you)執行的方案(an)等于零。

　　19、流程制度是用正確的方法把事情做對；流程制度設計一定是企業管理模式的體現。

　　企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)是(shi)個(ge)系統(tong)工程，作為企(qi)業(ye)的操盤手要圍繞(rao)構(gou)建(jian)企(qi)業(ye)健康(kang)的生態管(guan)(guan)理(li)系統(tong)來設計流(liu)程制度，流(liu)程制度體現了(le)公司的文化和治(zhi)理(li)體制，是(shi)保障企(qi)業(ye)健康(kang)持續運作的根基。

　　20、設計流程制度的六大原則：時間、數量、責任、工具、憑證、方法。

　　管理大(da)師戴明(ming)說過：“員(yuan)工(gong)只須對(dui)15%的(de)(de)(de)問題負(fu)責，另外85%歸咎于流程制(zhi)度(du)。”什么樣(yang)的(de)(de)(de)流程制(zhi)度(du)產生什么樣(yang)的(de)(de)(de)執(zhi)行結果，流程制(zhi)度(du)的(de)(de)(de)設計(ji)只有遵循六(liu)大(da)原則(ze)才能提(ti)高(gao)工(gong)作效率和(he)整體(ti)效益。

　　21、沒有工具的流程制度不成立。

　　沒有工具(ju)的(de)流程制度就是一種說明(ming)，沒有辦法操作執行落(luo)地。企業管理中的(de)流程制度必須(xu)要有相應的(de)工具(ju)來輔(fu)助執行，缺乏相應工具(ju)的(de)流程制度會必然(ran)流于形式(shi)，在實(shi)際的(de)執行過程中會發生諸(zhu)多混亂，并且(qie)導致出了問題也無法追根溯源。

　　22、管理工作分為兩類：日常性工作和建設性工作。日常性工作貴在解決問題，建設性工作貴在預防問題。

　　日(ri)常性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)解決的(de)是做當下的(de)事(shi)情，建設(she)性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)解決的(de)是做未來的(de)事(shi)情。領導(dao)者(zhe)要日(ri)常性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)和建設(she)性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)一(yi)起(qi)抓(zhua)，領導(dao)者(zhe)如果沒有對(dui)日(ri)常性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)切(qie)入滲透，也不可能做出(chu)好的(de)建設(she)性(xing)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)。

　　23、管理要從根本上找原因，不然問題永遠在那里。

　　企業管理者(zhe)要(yao)直面(mian)問(wen)題的本質，只有從(cong)根(gen)源上(shang)解決問(wen)題才算(suan)真正解決了問(wen)題。管理者(zhe)要(yao)有抽(chou)絲剝繭般分析(xi)問(wen)題的能力，追根(gen)溯源找出發(fa)生問(wen)題的根(gen)本原因，從(cong)源頭上(shang)去解決問(wen)題。

　　24、管理就是保障企業今天的利潤和未來持續盈利的能力。

　　全世界那(nei)么多(duo)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)理(li)(li)論、工(gong)具、模式(shi)、方(fang)法等，實質上(shang)都在解決一個(ge)核(he)心——利潤，企業(ye)不要盲(mang)目為(wei)了管(guan)(guan)理(li)(li)而管(guan)(guan)理(li)(li)。不出效益(yi)的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)，一切都是(shi)(shi)偽管(guan)(guan)理(li)(li)，這就是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)本質。企業(ye)持續盈(ying)利的(de)能(neng)力是(shi)(shi)對管(guan)(guan)理(li)(li)模式(shi)成熟與(yu)否的(de)考驗。

　　25、做企業，先做標準。

　　企業經(jing)驗(yan)總(zong)結出來成為標準才可以(yi)復(fu)制(zhi)，復(fu)制(zhi)之后(hou)才可帶來規(gui)(gui)模，有了規(gui)(gui)模之后(hou)才帶來規(gui)(gui)模經(jing)濟。制(zhi)造型企業規(gui)(gui)模經(jing)濟的核心在于(yu)標準化。

　　26、所有的標準化集中到一點就是執行的標準化，執行的標準化可以理解為業務流程的標準化，這是標準化鏈條中最基礎的一個環節。

　　業務流(liu)(liu)程的(de)標(biao)準化(hua)就(jiu)是(shi)為了去除(chu)感性(xing)的(de)不確定因素的(de)影響(xiang)，把事情(qing)變得理性(xing)而(er)明確，并且流(liu)(liu)程的(de)標(biao)準化(hua)也(ye)能(neng)讓經(jing)驗(yan)得到積累、傳承(cheng)和復制。如(ru)果不能(neng)標(biao)準化(hua)，那就(jiu)完全是(shi)憑經(jing)驗(yan)主義做事。經(jing)驗(yan)主義最大的(de)特(te)點是(shi)對人的(de)依賴程度很(hen)高。經(jing)驗(yan)豐富的(de)人可(ke)以把事情(qing)做好，經(jing)驗(yan)缺(que)乏的(de)人就(jiu)可(ke)能(neng)會(hui)一籌(chou)莫(mo)展，如(ru)果這樣，企業就(jiu)永遠得不到大的(de)發(fa)展。標(biao)準化(hua)就(jiu)是(shi)把經(jing)驗(yan)變成人人可(ke)以操作(zuo)的(de)東西。

　　27、企業經營要遵循規律：由經驗總結變成標準，標準才能復制，復制才能產生規模，規模才能產生規模經濟。

　　任何企(qi)業只有(you)不斷(duan)的(de)(de)反思總結(jie)，把(ba)經(jing)驗教訓變成標(biao)準才能實現標(biao)準化(hua)。標(biao)準確定(ding)(ding)下來，員工做(zuo)事就有(you)了判斷(duan)對錯的(de)(de)標(biao)準。什么叫對？什么叫錯？員工按標(biao)準做(zuo)就是(shi)對的(de)(de)，沒(mei)有(you)按標(biao)準做(zuo)就是(shi)錯的(de)(de)。標(biao)準化(hua)建(jian)立起來，人(ren)才的(de)(de)培養問題也(ye)就迎刃而解，按照(zhao)標(biao)準進行一定(ding)(ding)的(de)(de)培訓就可以上崗，這樣也(ye)降低(di)了企(qi)業管理的(de)(de)風險和成本等。

　　28、組織結構的調整要遵循三個原則：一、責任唯一化；二、“兩高一低”法則；三、數據可量化。

　　責(ze)任唯一(yi)(yi)化具(ju)體(ti)來講(jiang)就(jiu)是(shi)企(qi)業內部要分工明確，各負其責(ze)。“兩高一(yi)(yi)低(di)法則”即最(zui)高效率(lv)、最(zui)高品質、最(zui)低(di)成本，乃(nai)經營(ying)與(yu)管理(li)的(de)決策之(zhi)道。做(zuo)任何(he)一(yi)(yi)件事(shi)一(yi)(yi)定(ding)(ding)只有(you)一(yi)(yi)種方式是(shi)最(zui)吻合“兩高一(yi)(yi)低(di)”法則。三者(zhe)要兼顧，只是(shi)不同時候的(de)取舍(she)不同，這樣管理(li)過(guo)程才會變得簡單而有(you)效率(lv)。數(shu)據(ju)可量化，這是(shi)業務標準(zhun)，就(jiu)是(shi)管理(li)的(de)過(guo)程一(yi)(yi)定(ding)(ding)要有(you)數(shu)據(ju)呈現。數(shu)據(ju)是(shi)最(zui)能(neng)說明問題的(de)，對(dui)(dui)數(shu)據(ju)的(de)解(jie)讀就(jiu)是(shi)對(dui)(dui)問題的(de)解(jie)讀。管理(li)過(guo)程中如果沒有(you)數(shu)據(ju)或(huo)者(zhe)數(shu)據(ju)是(shi)模(mo)糊(hu)的(de)，那么管理(li)一(yi)(yi)定(ding)(ding)是(shi)大打折扣(kou)。

　　29、組織結構決定組織功能，組織功能是完成組織目標的保障。

　　結構(gou)決定了(le)(le)功(gong)(gong)能，例(li)如電腦和(he)投影儀結構(gou)不同(tong)決定了(le)(le)它們的(de)功(gong)(gong)能很(hen)不一(yi)樣。相同(tong)的(de)道理，企業(ye)的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)結構(gou)也決定了(le)(le)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)功(gong)(gong)能。企業(ye)是(shi)(shi)先有目(mu)標(biao)(biao)后有組(zu)(zu)(zu)織(zhi)還是(shi)(shi)先有組(zu)(zu)(zu)織(zhi)再定目(mu)標(biao)(biao)呢？總而言之，什么樣的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)完成什么樣的(de)目(mu)標(biao)(biao)，什么樣的(de)目(mu)標(biao)(biao)才能構(gou)建什么樣的(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)。

　　30、組織再造的最終目標是達到個人組織一體化。

　　組(zu)(zu)織再造的(de)核(he)心是個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)目(mu)(mu)標(biao)(biao)要與(yu)(yu)組(zu)(zu)織目(mu)(mu)標(biao)(biao)互動，包括個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)人(ren)(ren)生目(mu)(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)組(zu)(zu)織終極目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)互動，個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)成長目(mu)(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)組(zu)(zu)織發展目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)互動，個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)收入目(mu)(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)組(zu)(zu)織經營目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)互動，個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)與(yu)(yu)組(zu)(zu)織管理目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)互動等(deng)，最(zui)終達(da)到個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)組(zu)(zu)織一體化。

　　31、組織架構是圍繞愿景和使命而展開的戰略地圖，組織架構是圍繞企業目標而形成的。

　　所有(you)企(qi)業的(de)經營管(guan)理活動都(dou)是圍繞(rao)企(qi)業的(de)愿(yuan)景和使命而展開的(de)，企(qi)業的(de)組(zu)織架構來(lai)源于企(qi)業目標(biao)(biao)。企(qi)業要實現什(shen)么樣的(de)組(zu)織目標(biao)(biao)就要建立什(shen)么樣的(de)組(zu)織架構。

　　32、責任要唯一化。

　　一件事(shi)情(qing)只(zhi)要(yao)有兩個及以(yi)上的人或部門(men)負責(ze)就相當(dang)于無(wu)人負責(ze)。部門(men)之(zhi)間的交叉地(di)帶容易(yi)造(zao)成管理(li)(li)上的灰色(se)地(di)帶。管理(li)(li)要(yao)盡量避免出現類似的管理(li)(li)漏洞。

　　33、從目標來看，企業里每一天做的事情也是企業每一周、每一月、每一年以及未來做的事情，目標同向是關鍵。從組織來看，每位員工做的事情就是每位干部要做的事情，每位干部要做的事情就是總經理要做的事情，組織同向是核心。

　　企(qi)(qi)業組(zu)織(zhi)同向的(de)(de)問題要(yao)靠企(qi)(qi)業的(de)(de)愿景(jing)、使命、戰略規(gui)(gui)劃(hua)(hua)(hua)和計(ji)劃(hua)(hua)(hua)系(xi)統等(deng)來解決。企(qi)(qi)業的(de)(de)戰略規(gui)(gui)劃(hua)(hua)(hua)包括(kuo)長遠戰略規(gui)(gui)劃(hua)(hua)(hua)、中(zhong)長期戰略規(gui)(gui)劃(hua)(hua)(hua)和短期戰略規(gui)(gui)劃(hua)(hua)(hua)。計(ji)劃(hua)(hua)(hua)系(xi)統包括(kuo)年度經營計(ji)劃(hua)(hua)(hua)、季度計(ji)劃(hua)(hua)(hua)、月計(ji)劃(hua)(hua)(hua)、周計(ji)劃(hua)(hua)(hua)和日計(ji)劃(hua)(hua)(hua)。企(qi)(qi)業自上(shang)而(er)下的(de)(de)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)系(xi)統必須是一以貫之的(de)(de)，從董事會(hui)到(dao)總經理到(dao)中(zhong)高層管(guan)理者到(dao)基層管(guan)理者最(zui)后(hou)到(dao)基層員工(gong)要(yao)層層分解，只有(you)這樣才能做到(dao)“力出一孔”，才能打造強有(you)力的(de)(de)組(zu)織(zhi)。

　　34、錯誤就是成本，稽核就是糾錯。

　　企業的整個組織運作系統(tong)一(yi)定要有稽(ji)核功能，猶如電腦的掃(sao)(sao)描殺(sha)毒系統(tong)和人的排毒系統(tong)。因為企業每一(yi)次錯(cuo)誤的發(fa)生都意味(wei)著成本，稽(ji)核就是(shi)發(fa)現錯(cuo)誤并(bing)要掃(sao)(sao)描出問題發(fa)生的根源進行糾(jiu)錯(cuo)。

　　35、不被稽核的工作等于沒有做。

　　管理界流(liu)行(xing)“人(ren)不(bu)會(hui)(hui)去做別(bie)人(ren)需要(yao)的(de)工(gong)作，只會(hui)(hui)去做別(bie)人(ren)會(hui)(hui)檢查(cha)的(de)工(gong)作”這一說法(fa)，這說明再勤(qin)勉的(de)人(ren)也有(you)松懈(xie)、懶惰(duo)的(de)時候。很(hen)多(duo)管理差的(de)企業不(bu)是(shi)沒有(you)流(liu)程制度，而是(shi)因為監(jian)督檢查(cha)不(bu)到位(wei)才執行(xing)不(bu)到位(wei)，最后流(liu)程制度成了廢(fei)紙。稽核的(de)三大(da)功能是(shi)找出真相、提出解決方案、持續改善。

　　36、答案永遠在現場。

　　在辦公(gong)室(shi)沒有答(da)案(an)，在現(xian)場才有答(da)案(an)。管理(li)不(bu)是坐辦公(gong)室(shi)，是要(yao)到(dao)一線現(xian)場去(qu)發現(xian)問(wen)題、分析問(wen)題和解(jie)決問(wen)題。管理(li)者不(bu)到(dao)現(xian)場就會脫離實際。

　　37、現階段企業轉型升級就是從傳統的職能型組織結構向平臺型組織結構轉變，平臺型組織結構就是業績型組織結構。

　　組(zu)(zu)(zu)織結(jie)構決定了組(zu)(zu)(zu)織功能(neng)。職(zhi)能(neng)型組(zu)(zu)(zu)織結(jie)構的特點是標準化(hua)、專業(ye)(ye)(ye)分工；業(ye)(ye)(ye)績(ji)型組(zu)(zu)(zu)織結(jie)構的特點是平臺化(hua)、自(zi)動(dong)自(zi)發(fa)、全員經營和一人多能(neng)。以前大多數企業(ye)(ye)(ye)的組(zu)(zu)(zu)織形態是職(zhi)能(neng)型結(jie)構，現在(zai)和未來(lai)一定會向(xiang)(xiang)業(ye)(ye)(ye)績(ji)型為導向(xiang)(xiang)的組(zu)(zu)(zu)織結(jie)構轉變。業(ye)(ye)(ye)績(ji)型組(zu)(zu)(zu)織結(jie)構更(geng)適應現階(jie)段社會和企業(ye)(ye)(ye)發(fa)展的需要。

　　38、全員業績管理=全員經營+全員盈利+全員創新。

　　全員(yuan)經營就是(shi)(shi)(shi)指實現人人有投入(ru)產出的(de)思維(wei)，企(qi)業里每(mei)個人都(dou)為結果負責；全員(yuan)盈利是(shi)(shi)(shi)指實現人人都(dou)是(shi)(shi)(shi)盈利者，企(qi)業樹立“業績為王”的(de)文化；全員(yuan)創(chuang)新是(shi)(shi)(shi)指實現人人都(dou)是(shi)(shi)(shi)創(chuang)造者，企(qi)業每(mei)個人都(dou)不斷地(di)自(zi)我超越，創(chuang)造更大的(de)價值。

　　39、權力向上，業績向下；權力向下，業績向上。

　　在(zai)企業(ye)(ye)整個運(yun)作中(zhong)，高(gao)層(ceng)做(zuo)決策，中(zhong)層(ceng)做(zuo)管理，基層(ceng)做(zuo)執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)。執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)者最終(zhong)決定了做(zuo)事的(de)(de)結果，執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)者必須要有責(ze)任心，責(ze)任心跟權(quan)(quan)力成正(zheng)比(bi)，執(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)者沒(mei)有權(quan)(quan)力就沒(mei)有責(ze)任。企業(ye)(ye)管理不是決策出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)，是做(zuo)正(zheng)確的(de)(de)事情。很多企業(ye)(ye)管理的(de)(de)誤區在(zai)于(yu)權(quan)(quan)力和責(ze)任集中(zhong)在(zai)中(zhong)高(gao)層(ceng)，基層(ceng)沒(mei)有責(ze)任和權(quan)(quan)力，這就導致基層(ceng)的(de)(de)責(ze)任感(gan)、積(ji)極(ji)性、創造性等(deng)很難(nan)調動起來(lai)(lai)。

　　40、優秀的企業一定都有一套科學化的“業績管理系統”！

　　優秀的企業有兩個研發中心：產品研發中心和運營管理模式研發中心。企業能(neng)做(zuo)多(duo)大規(gui)模，有無(wu)科學化的“業績管理系統”是關(guan)鍵，否則企業做(zuo)得(de)越(yue)大虧得(de)越(yue)多(duo)。

　　41、企業要建立問責文化。

　　責任包括崗位責任、管理責任和(he)企業(ye)責任。企業(ye)要形(xing)成勇于面對問(wen)題，解(jie)(jie)決(jue)(jue)問(wen)題的(de)(de)文化，在解(jie)(jie)決(jue)(jue)問(wen)題中進步(bu)，問(wen)責是(shi)進步(bu)的(de)(de)開始，也是(shi)一(yi)種公平、公正文化的(de)(de)體(ti)現(xian)。

　　42、績效考核對企業的發展至關重要，但同時績效考核的構建也是個非常復雜的系統工程。

　　一套科學的(de)績效(xiao)考(kao)核(he)管理系(xi)統不僅能夠有效(xiao)激發員工(gong)的(de)積極性、提高效(xiao)率和(he)增加效(xiao)益，而且可(ke)以充分運用到人事決策(ce)、員工(gong)的(de)職(zhi)業發展、培訓、薪(xin)酬管理等多項工(gong)作(zuo)中，同時績效(xiao)考(kao)核(he)通(tong)過檢(jian)討(tao)管理系(xi)統的(de)缺陷并予以改善，指導企(qi)業經(jing)營方向的(de)調整。

　　43、績效管理的目的是激勵而非考核。

　　現在很多企業把(ba)績效管(guan)(guan)理當成(cheng)了考核，員工一旦被考核就變成(cheng)被動(dong)的了。績效管(guan)(guan)理的目的應該是激(ji)勵(li)，通過績效管(guan)(guan)理把(ba)員工的主動(dong)性、積極性等激(ji)發出來為企業創造更大的價值(zhi)。

　　44、管理的十六字真經：按單作業，單號管理，簽字為準，單單結案。

　　每個環節都要按單作(zuo)業，導入按單作(zuo)業的方法、工具、流(liu)程(cheng)；單號(hao)管理，環環相扣，就(jiu)是團隊(dui)做事的依據流(liu)程(cheng)；無紙(zhi)化辦公(gong)也有審(shen)核，簽字意味著(zhu)責(ze)(ze)任，無簽字，無依據，無責(ze)(ze)任；沒(mei)有結案就(jiu)沒(mei)有完工。

　　45、制造型企業要重視獨立的生產計劃的管理，沒有獨立的生產計劃管理的的企業是以生產為導向，有獨立的生產計劃管理的企業是以市場為導向。

　　做的(de)(de)不好(hao)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)圍(wei)繞生(sheng)產(chan)(chan)轉(zhuan)，好(hao)的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)(shi)生(sheng)產(chan)(chan)圍(wei)繞計(ji)劃(hua)(hua)(hua)轉(zhuan)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)PMC部門(men)相當于(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)指揮系統(tong)，組織(zhi)、協調(diao)、統(tong)籌企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)生(sheng)產(chan)(chan)，是(shi)(shi)(shi)(shi)保(bao)障客戶交期[是(shi)(shi)(shi)(shi)否為產(chan)(chan)品交期]的(de)(de)關鍵，是(shi)(shi)(shi)(shi)有組織(zhi)性的(de)(de)高效生(sheng)產(chan)(chan)的(de)(de)核心。如(ru)果企(qi)(qi)業(ye)(ye)出現(xian)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)圍(wei)繞生(sheng)產(chan)(chan)來(lai)轉(zhuan)，那就本末倒置了。計(ji)劃(hua)(hua)(hua)是(shi)(shi)(shi)(shi)銷售的(de)(de)代言人，生(sheng)產(chan)(chan)是(shi)(shi)(shi)(shi)計(ji)劃(hua)(hua)(hua)的(de)(de)執行(xing)部門(men)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)按計(ji)劃(hua)(hua)(hua)生(sheng)產(chan)(chan)就是(shi)(shi)(shi)(shi)以(yi)市場為導向(xiang)。

　　46、股權激勵不一定能夠讓員工具備老板思維，不負責任的老板比比皆是，關鍵取決于對象“他是誰”。

　　不(bu)是(shi)(shi)每個人(ren)都可(ke)以成為老(lao)板(ban)，也(ye)不(bu)是(shi)(shi)每一(yi)名老(lao)板(ban)都有責(ze)任(ren)心(xin)(xin)(xin)。股權(quan)激(ji)勵的(de)(de)關鍵(jian)取(qu)決于(yu)對象“他(ta)是(shi)(shi)誰”，他(ta)是(shi)(shi)否具備老(lao)板(ban)的(de)(de)思維(wei)方(fang)式？他(ta)是(shi)(shi)否是(shi)(shi)一(yi)名有責(ze)任(ren)心(xin)(xin)(xin)的(de)(de)人(ren)？他(ta)對事業是(shi)(shi)否有發自內心(xin)(xin)(xin)的(de)(de)熱愛？如果一(yi)個人(ren)不(bu)具備老(lao)板(ban)的(de)(de)心(xin)(xin)(xin)態、思維(wei)、責(ze)任(ren)心(xin)(xin)(xin)的(de)(de)話，不(bu)是(shi)(shi)具備了老(lao)板(ban)的(de)(de)身份，就是(shi)(shi)一(yi)名有責(ze)任(ren)心(xin)(xin)(xin)的(de)(de)老(lao)板(ban)。

　　47、企業的戰略目標要與企業年、月、周、日計劃與總結系統進行捆綁。

　　企(qi)業的(de)計劃與總結系(xi)統不是憑空產(chan)生(sheng)的(de)而是來源于(yu)企(qi)業戰略目標的(de)分解，是保證(zheng)(zheng)組織同向(xiang)、目標同向(xiang)、業績同向(xiang)的(de)有效方法。企(qi)業通過計劃與總結系(xi)統自上而下的(de)貫徹來保證(zheng)(zheng)企(qi)業里(li)的(de)每一位員工每一天所做的(de)事都在向(xiang)著(zhu)企(qi)業的(de)戰略目標前進。

　　48、管理要了解人性。

　　工作都(dou)是人做(zuo)出來的(de)，管(guan)(guan)理(li)就是每天跟人打交道，所以管(guan)(guan)理(li)要關注人，了解(jie)(jie)人性(xing)(xing)。不了解(jie)(jie)人性(xing)(xing)就很難(nan)做(zuo)管(guan)(guan)理(li)，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)要想了解(jie)(jie)人性(xing)(xing)必須學習心理(li)學和組織行為學等。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)只有對(dui)人性(xing)(xing)有深入透徹的(de)了解(jie)(jie)，才能真正(zheng)做(zuo)好管(guan)(guan)理(li)。

　　49、管理者預防問題比解決問題更重要。

　　管理(li)者正(zheng)確的(de)(de)觀念(nian)是(shi)預防問(wen)題永(yong)遠比解決(jue)問(wen)題重(zhong)要(yao)，真正(zheng)解決(jue)問(wen)題的(de)(de)高手就是(shi)預防問(wen)題的(de)(de)發生。管理(li)者“防火”觀念(nian)的(de)(de)樹(shu)立不是(shi)停留在(zai)口頭上，也不是(shi)停留在(zai)紙面(mian)上，而是(shi)要(yao)具(ju)體落實到管理(li)系統當中去。

　　50、流程再造是“先固化，再優化”。

　　企(qi)業流程(cheng)(cheng)(cheng)屬于標準(zhun)化的(de)一(yi)(yi)部分(fen)，標準(zhun)化不可(ke)能一(yi)(yi)步(bu)到位而是一(yi)(yi)個過程(cheng)(cheng)(cheng)。企(qi)業不能先是不斷(duan)(duan)的(de)變化直至(zhi)完(wan)美(mei)的(de)流程(cheng)(cheng)(cheng)出現再(zai)(zai)去固(gu)化流程(cheng)(cheng)(cheng)。正(zheng)確(que)的(de)做法是先要固(gu)化企(qi)業的(de)流程(cheng)(cheng)(cheng)，在實際的(de)推(tui)行過程(cheng)(cheng)(cheng)中發現問題再(zai)(zai)不斷(duan)(duan)優化完(wan)善，然(ran)后再(zai)(zai)進行固(gu)化，如此循(xun)環臻于完(wan)善。