現(xian)在(zai)許多企業都抱怨人力(li)資源管(guan)理不好做，員(yuan)工(gong)工(gong)作動(dong)力(li)不足，工(gong)作積(ji)極(ji)(ji)性不高(gao)。造(zao)成這(zhe)種情況的(de)原(yuan)因很多，從員(yuan)工(gong)角(jiao)度(du)來說(shuo)(shuo)，主要(yao)原(yuan)因是(shi)認識不到自己職(zhi)位的(de)重要(yao)性，認為自己拿這(zhe)么點(dian)工(gong)資，沒有必要(yao)那么賣力(li)。從企業角(jiao)度(du)來說(shuo)(shuo)，公(gong)司(si)薪酬結構不合理，也是(shi)造(zao)成這(zhe)種情況的(de)主要(yao)原(yuan)因之一。那么，什(shen)么是(shi)員(yuan)工(gong)的(de)內生動(dong)力(li)，如何提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極(ji)(ji)性呢(ni)。

　　一、合理的薪酬結構

　　企(qi)業薪(xin)(xin)酬結(jie)構不合理(li)，就會造(zao)成員工(gong)之間(jian)心理(li)不平衡，進而導致工(gong)作積極性降低，甚至離(li)職(zhi)。合理(li)的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬結(jie)構的(de)(de)(de)最大作用就是(shi)培養員工(gong)積極工(gong)作的(de)(de)(de)意識，也就是(shi)培養員工(gong)“我(wo)(wo)要干”而不是(shi)“公司要我(wo)(wo)干”的(de)(de)(de)意識，借此把員工(gong)的(de)(de)(de)主觀能動性最大限度地調動起來。

　　是(shi)不是(shi)只(zhi)要高薪(xin)就(jiu)(jiu)能(neng)留住人才，讓員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)“小(xiao)宇宙(zhou)”爆(bao)發(fa)呢?許多(duo)公司開(kai)出(chu)天價工(gong)資也無法留住人才的(de)例子比比皆是(shi)。因此，科學合(he)理的(de)薪(xin)酬(chou)制度并不意味著就(jiu)(jiu)是(shi)不斷加薪(xin)，企業(ye)(ye)根據自身實際情況，對薪(xin)酬(chou)結構有一個清晰(xi)、 準確的(de)把(ba)握，既(ji)能(neng)讓員(yuan)(yuan)工(gong)獲取較高收入,又能(neng)體現出(chu)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)自身價值，這(zhe)樣(yang)才能(neng)充分(fen)激發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作的(de)積(ji)極性,增加員(yuan)(yuan)工(gong)對企業(ye)(ye)的(de)歸屬感(gan)。

　　二、體現員工的內在價值

　　企(qi)(qi)業發展到了(le)一(yi)定規模，怎樣(yang)從企(qi)(qi)業家驅(qu)動(dong)(dong)轉向制度驅(qu)動(dong)(dong)、人才驅(qu)動(dong)(dong)，怎樣(yang)建(jian)立(li)組織(zhi)理性，淡化個性權威，等(deng)等(deng),都是企(qi)(qi)業家要面(mian)對的(de)(de)重(zhong)大挑戰。“華(hua)為(wei)員工愛加(jia)班，是因為(wei)‘分贓(zang)'分得好”,在華(hua)為(wei)人力資(zi)源管理戰略的(de)(de)問題(ti)上(shang)，華(hua)為(wei)總裁任(ren)正(zheng)非一(yi)句話道出了(le)華(hua)為(wei)人力資(zi)源管理的(de)(de)精髓，這也非常(chang)符合華(hua)為(wei)一(yi)直堅持的(de)(de)企(qi)(qi)業“土狼文化”。

　　俗話說“狼行(xing)千里吃肉(rou)”，對于一個企(qi)業而(er)(er)言，肉(rou)從哪里來?自(zi)然(ran)是由(you)狼王率領的團隊通過斯殺拼回來的。然(ran)而(er)(er)，目前國內絕大(da)多數民(min)營企(qi)業，肉(rou)都歸狼王享(xiang)有，團隊中的其他(ta)成(cheng)員，只享(xiang)受極少一部分(fen)。 這種模式下(xia)，員工的動力也(ye)就剩(sheng)下(xia)滿(man)足自(zi)身(shen)生存(cun)而(er)(er)不得不工作這一點了。

　　任正非所說的(de)“‘分贓’分得(de)好(hao)”,指的(de)也(ye)就(jiu)是(shi)激(ji)(ji)勵(li)措施做得(de)好(hao)，華為內部推(tui)行虛擬受限股(gu)(gu)(gu)，也(ye)就(jiu)是(shi)任正非在企業內部推(tui)行的(de)“工(gong)者有其股(gu)(gu)(gu)”激(ji)(ji)勵(li)機制(zhi)，公司(si)近99%的(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)由(you)員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)委員(yuan)(yuan)會代持(chi)(chi)，身為總裁的(de)任正非，僅(jin)持(chi)(chi)1.4%左右的(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)。華為的(de)這種激(ji)(ji)勵(li)機制(zhi)，讓員(yuan)(yuan)工(gong)與企業形成了一(yi)個有機的(de)命運共同(tong)體，讓員(yuan)(yuan)工(gong)與企業共同(tong)奮斗，共同(tong)受惠。例如，根(gen)據(ju)華為2010年業績，每股(gu)(gu)(gu)分紅(hong)2.98元(yuan)，假如一(yi)個老員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)(chi)50萬股(gu)(gu)(gu)，那么年底(di)分紅(hong)就(jiu)會拿到100多萬元(yuan)。

　　華為(wei)(wei)公司，一個(ge)突破(po)性的(de)觀點就是(shi)認(ren)為(wei)(wei)勞動、知識(shi)、企業(ye)家和資本共同創(chuang)造了企業(ye)的(de)全部價(jia)值。華為(wei)(wei)公司為(wei)(wei)了建立它的(de)價(jia)值分(fen)配(pei)體(ti)系(xi)，必須在理(li)論上(shang)對價(jia)值創(chuang)造的(de)要(yao)素做新的(de)確認(ren)。這種確認(ren)實際(ji)上(shang)突破(po)了古典經濟(ji)學價(jia)值創(chuang)造的(de)理(li)論，突破(po)了我們(men)所謂一-般意義上(shang)的(de)勞動創(chuang)造價(jia)值的(de)理(li)論，那么，這個(ge)突破(po)就為(wei)(wei)它的(de)價(jia)值分(fen)配(pei)系(xi)統的(de)設計(ji)奠定了基礎。

　　一-引(yin)自《抓(zhua)住機(ji)遇，調整機(ji)制(zhi)，迎接挑戰》

　　三、利益分配兼顧公平原則

　　華為近99%的股(gu)份(fen)掌握(wo)在(zai)員工手(shou)里，由員工選出的代(dai)表(biao)進入董(dong)事會，掌控企業方向，可以說員工成為企業的真(zhen)正主人，這(zhe)(zhe)也是(shi)華為一-直保(bao)持強勁“戰斗力”的原(yuan)因所(suo)在(zai)。不過，話(hua)說回來，企業老板及(ji)管理層都清楚(chu)，這(zhe)(zhe)個(ge)“分贓”可是(shi)個(ge)技術(shu)活，而且非常不好(hao)分。

　　深入解讀分(fen)析的(de)(de)話，任正非所說的(de)(de)“分(fen)贓”包含(han)著(zhu)價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)創造、價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)評(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)、價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配三(san)個核心(xin)點，這三(san)個核心(xin)點也正是華為人(ren)力(li)資源建設的(de)(de)中心(xin)。簡單來(lai)說，華為的(de)(de)“分(fen)贓”過程就是，首先(xian)把人(ren)與(yu)職(zhi)(zhi)位區(qu)分(fen)開(kai)，其次對(dui)職(zhi)(zhi)位進(jin)行(xing)評(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)，再對(dui)人(ren)進(jin)行(xing)評(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)，然后(hou)將合(he)適的(de)(de)人(ren)放在(zai)合(he)適的(de)(de)崗位上,最后(hou)根據工作業績再進(jin)行(xing)評(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)，也就是績效(xiao)評(ping)價(jia)(jia)(jia)(jia)。效(xiao)率優先(xian)，兼顧公平(ping)，可持續發展，是我們價(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配的(de)(de)基本原則。

　　按勞分配的依據是:能力(li)、責(ze)任、貢獻和工作態(tai)度(du)

　　按勞分(fen)配(pei)(pei)要(yao)充分(fen)拉開差距，分(fen)配(pei)(pei)曲線要(yao)保(bao)(bao)持(chi)(chi)連續和(he)不出現拐點。股(gu)權分(fen)配(pei)(pei)的依據是:可(ke)持(chi)(chi)續性(xing)貢獻(xian)、突出才能、品德和(he)所(suo)承擔的風險。股(gu)權分(fen)配(pei)(pei)要(yao)向核心層和(he)中堅層傾斜，股(gu)權結構要(yao)保(bao)(bao)持(chi)(chi)動態(tai)合(he)理性(xing)。按勞分(fen)配(pei)(pei)與按資分(fen)配(pei)(pei)的比例要(yao)適當，分(fen)配(pei)(pei)數量和(he)分(fen)配(pei)(pei)比例的增減應以(yi)公司的可(ke)持(chi)(chi)續發(fa)展為原則。

　　價值導向是企業人力資源建設的核心，科學合理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業產生歸屬感的基礎，這對企業人力資源規劃建設及管理十(shi)分重要。對于不同(tong)企(qi)業(ye)類型、不同(tong)企(qi)業(ye)管理者而言，華為的(de)人(ren)力資源管理模式(shi)雖(sui)然不能(neng)完全照搬，但卻具有極高的(de)借鑒價值。

　　科(ke)學合理的(de)(de)價值分配，必然(ran)會(hui)給員工(gong)(gong)(gong)帶來較(jiao)高(gao)的(de)(de)滿意度，進而(er)建立較(jiao)高(gao)的(de)(de)忠誠度，這不僅會(hui)降低(di)員工(gong)(gong)(gong)離職率(lv)，還會(hui)大大增加(jia)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作效率(lv)。目(mu)前，核心員工(gong)(gong)(gong)流失是讓許(xu)多(duo)企(qi)業都十分頭(tou)痛(tong)的(de)(de)問題，究其(qi)(qi)原因(yin)無(wu)非(fei)有兩個，其(qi)(qi)一是薪酬問題，其(qi)(qi)二就是員工(gong)(gong)(gong)在企(qi)業內無(wu)法實(shi)現自(zi)身價值。

　　反觀華為公司，雖然(ran)基層員(yuan)工離(li)職(zhi)率較高，但老員(yuan)工及核(he)心成員(yuan)的(de)流失率，相對(dui)于各大企業而(er)言，反而(er)是最低的(de)，而(er)這也(ye)歸功于華為在(zai)價值分(fen)配(pei)方面所建(jian)立的(de)一(yi)套完善(shan)的(de)績效評價體系。說到底，依(yi)然(ran)是任正非(fei)所說的(de)“分(fen)贓”，談到“分(fen)贓”又無法(fa)回避(bi)另一(yi)個詞,那就(jiu)是公平。

　　公(gong)(gong)平是(shi)企業(ye)(ye)通過(guo)薪(xin)酬制度實(shi)現滿足與(yu)激勵員(yuan)工(gong)(gong)目的的重要因(yin)素之一，對于(yu)通過(guo)勞(lao)動而獲得薪(xin)酬的員(yuan)工(gong)(gong)而言，不能讓(rang)他們相信付出和(he)薪(xin)酬是(shi)相適應的，人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)就會出現問(wen)(wen)題，員(yuan)工(gong)(gong)對薪(xin)酬制度的信任(ren)度就會下(xia)降，工(gong)(gong)作積極性和(he)主動性也就會大打折扣。因(yin)此(ci)，企業(ye)(ye)在(zai)人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)方面，首先要在(zai)薪(xin)酬的公(gong)(gong)平上(shang)(shang)下(xia)功夫，但世上(shang)(shang)沒有(you)絕對的公(gong)(gong)平，怎樣讓(rang)企業(ye)(ye)薪(xin)酬實(shi)現相對公(gong)(gong)平，則是(shi)企業(ye)(ye)人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)中亟待(dai)解決的問(wen)(wen)題。