在工業企業，年度經營計劃的重要性毋庸置疑。然而，近些年隨著互聯網的快速發展，VUCA時代再次來臨——Volatility（不穩定性）、Uncertainty (不確定性)、Complexity (復雜性)、和Ambiguity (模糊性)，使得許多行業的生命周期正在變短，經營環境的變化越來越快，人們發現，以往那種年初制訂計劃，年末收獲業績的“穩態”正在消解，代之而來的是計劃趕不上變化的“紊態”，往(wang)往(wang)還沒(mei)有到年末，當初制定的目(mu)標就(jiu)被更改了好幾回。

　　長期以來，絕大多數企業制訂年度經營計劃的方法可以被概括為 “分解法”或“匯總法”。所謂“分解法”是指企業自上而下制訂經營目標，上級單位將經營壓力按照職能和時間順序分解后，逐級傳遞給下級單位的做法。這種做法對于基層而言，往往只能被動接受上面指派的經營指標，而缺乏主動參與企業經營的積極性。反之，“匯總法”是先由下級單位根據自身實力制訂各自的經營目標和預算需求，后匯總形成企業整體經營目標的做法，對于基層單位而言，往往會傾向于制訂一個穩妥的、易于實現的保守目標，長此以往，容易導致企業走上一條保守封閉之道，錯失風險機遇并存的戰略機會。

　　事實上，任何一種方法都有利有弊，一方面，分解法更加適合發展戰略清晰，目標體系完善的企業，而匯總法更適合資源主導，或資源有限，需要“看菜下飯”的企業。另一方面，這兩種方法都不可避免地導致了企業領導層與基層的博弈。

　　為了避免這種博弈帶來的無謂消耗，發揮年度經營計劃的真正價值。正睿咨詢經過系統分析，在梳理了1000多家企業經營計劃制訂得失的基礎上，提出了不同于傳統方法的第三種方法：分析法。

　　分析法認為：目標=資源×策略，即目標不是拍腦袋定出來的，而是由企業的資源和策略共同決定的，資源包括客戶、產品、人力、品牌、資金等各方面的經營要素，策略是指如何統籌應用資源，將其價值最大化，正如“田忌賽馬”一樣，同樣的資源，運營不同的策略，其結果可能完全不同。

　　從戰略的角度來看，分解法是發展戰略導向，匯總法是職能戰略導向，而分析法是競爭戰略導向。從牽引要素看，分解法是目標牽引，匯總法是資源牽引，而分析法是策略牽引。如下圖所示：

　　面對VUCA時代撲朔迷離的市場變化，分析法的優勢顯而易見：首先基于充分的經營分析，主要就來年“做什么”的戰略主題進行詳細規劃，然后根據資源豐裕程度決(jue)定目(mu)標值。從而徹底解決(jue)了上下級單位(wei)圍(wei)繞(rao)經營目(mu)標制定的主(zhu)導(dao)權(quan)進行博弈的內(nei)耗行為，使得無論(lun)哪(na)個層級來(lai)主(zhu)導(dao)經營計(ji)劃的制訂，都(dou)能(neng)最大程度地保障目(mu)標的科學性(xing)。