近年來，平臺經濟迅速崛起，激烈的市場競爭使得中小企業的生存環境日益惡化，各行業不斷誕生大型企業集團，企業集團規模的壯大，有利于企業的多元化發展，有利于企業迅速擴張，以先發優勢搶占市場，但與此同時，規模擴大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現錯誤，很容易出現“大企業病”。集團管控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮于事，企業效益下降，重則導致企業重大的財產損失。因此，預先做好集團管控，防患(huan)于(yu)未然，是大(da)型集(ji)團公司(si)的必修課。

　　根(gen)據(ju)集權與分(fen)(fen)權程度的大小，集團(tuan)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)可以分(fen)(fen)為三種模(mo)(mo)式(shi)：財(cai)務管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)、戰(zhan)略管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)和運(yun)營管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)。三種管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)式(shi)的差別(bie)主要體現在母子公(gong)司(si)的關系、權責(ze)分(fen)(fen)配，總部的核(he)心作用以及對子公(gong)司(si)的管(guan)(guan)理手段方面。

　　財務管控模式

　　在財(cai)(cai)務管(guan)控(kong)(kong)模式下，總部以財(cai)(cai)務指標(biao)對子公司進(jin)(jin)行管(guan)理(li)和考核，總部核心功能(neng)是資(zi)產(chan)管(guan)理(li)運(yun)營，將工(gong)作重點放在財(cai)(cai)務指標(biao)數據的(de)(de)分析(xi)和控(kong)(kong)制上。并隨時(shi)關注資(zi)本(ben)市(shi)場動(dong)向，尋找時(shi)機進(jin)(jin)行兼(jian)并收購、轉讓(rang)等一系列資(zi)本(ben)運(yun)作活動(dong)，從而實現集團資(zi)本(ben)的(de)(de)增值。采取財(cai)(cai)務管(guan)控(kong)(kong)模式的(de)(de)集團，其總部需(xu)要具備高素質(zhi)的(de)(de)財(cai)(cai)務管(guan)理(li)人才，擁有出(chu)色的(de)(de)投資(zi)決策和產(chan)業分析(xi)能(neng)力，對資(zi)本(ben)市(shi)場敏感，同銀行等金(jin)融機構(gou)建立緊密(mi)的(de)(de)聯系，以獲得(de)足夠大(da)的(de)(de)資(zi)本(ben)運(yun)作空間。

　　戰略管控模式

　　在戰(zhan)略(lve)管(guan)控(kong)模式下，總部(bu)(bu)以(yi)戰(zhan)略(lve)規劃(hua)制定的(de)(de)方式對下屬子公司進(jin)行(xing)控(kong)制，而對具體業務(wu)活(huo)動管(guan)理較弱，總部(bu)(bu)核心(xin)功能為(wei)資產管(guan)理和戰(zhan)略(lve)協調功能，通過妥善(shan)運用控(kong)股權(quan)力優化資源(yuan)配置，通過重大決策(ce)引導集(ji)團走向正確的(de)(de)方向。采(cai)取(qu)戰(zhan)略(lve)管(guan)控(kong)模式的(de)(de)集(ji)團，其(qi)總部(bu)(bu)的(de)(de)財務(wu)與(yu)戰(zhan)略(lve)部(bu)(bu)門尤為(wei)關(guan)鍵，戰(zhan)略(lve)規劃(hua)和財務(wu)監督的(de)(de)專業性直接決定了集(ji)團管(guan)控(kong)的(de)(de)成敗，由(you)于總部(bu)(bu)決定重要資源(yuan)的(de)(de)部(bu)(bu)署，對于決策(ce)流程規范性和完整性要求較高。

　　運營管控模式

　　在(zai)運營(ying)管(guan)控(kong)模式下，總(zong)(zong)部追求戰略實(shi)施和(he)經營(ying)思路(lu)的嚴格執行，有明確的主導(dao)產(chan)(chan)業，各子(zi)公司(si)經營(ying)行為(wei)統一，公司(si)整體協調成長，總(zong)(zong)公司(si)一般采取(qu)直接管(guan)理的方式。為(wei)做好運營(ying)管(guan)控(kong)，總(zong)(zong)部應大幅(fu)提升(sheng)業務管(guan)理能力，主要包括生產(chan)(chan)調度、物資(zi)采購、項目(mu)策劃與協調、銷售(shou)指導(dao)等。強化下屬業務單元執行權限，將核心職能權限上收、建立總(zong)(zong)部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管(guan)理、考核關系。

　　結語

　　三種(zhong)管(guan)(guan)控(kong)模(mo)(mo)式(shi)的(de)(de)總(zong)部集權(quan)程度由低(di)到高分別為(wei)財務(wu)(wu)管(guan)(guan)控(kong)、戰略(lve)管(guan)(guan)控(kong)和運營管(guan)(guan)控(kong)，對于(yu)管(guan)(guan)控(kong)模(mo)(mo)式(shi)的(de)(de)選擇，需要從多種(zhong)維度進行(xing)考(kao)慮，業(ye)務(wu)(wu)多元化(hua)程度、國際化(hua)程度越高越適(shi)合(he)采(cai)用分權(quan)型管(guan)(guan)控(kong)模(mo)(mo)式(shi)；業(ye)務(wu)(wu)管(guan)(guan)理的(de)(de)專業(ye)化(hua)程度越高越適(shi)合(he)采(cai)取分權(quan)的(de)(de)管(guan)(guan)控(kong)模(mo)(mo)式(shi)；經(jing)營業(ye)務(wu)(wu)重點在于(yu)資產(chan)經(jing)營的(de)(de)集團適(shi)合(he)采(cai)取分權(quan)模(mo)(mo)式(shi)進行(xing)管(guan)(guan)控(kong)，反之(zhi)以商品經(jing)營為(wei)主的(de)(de)集團適(shi)合(he)采(cai)用較(jiao)為(wei)集權(quan)的(de)(de)模(mo)(mo)式(shi)進行(xing)管(guan)(guan)控(kong)。總(zong)而言之(zhi)，明確集團經(jing)營目標(biao)，合(he)理評(ping)估(gu)管(guan)(guan)理成本與管(guan)(guan)理收益(yi)，是正確選擇集團管(guan)(guan)控(kong)模(mo)(mo)式(shi)的(de)(de)不二法門。