戰略反饋系統是企業針對外部環境的變化對自身戰略的審計和糾偏，對在戰略執行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時反饋、發現與調整。那么，戰略執行反饋系統如何搭建？以下是企業(ye)戰(zhan)略反饋系統搭建的四(si)種形式。

　　定期戰略反饋會議

　　對于(yu)很多公司(si)來講(jiang)，當其規模比較小的(de)時候,領導班(ban)子(zi)會(hui)議通常(chang)以(yi)(yi)經營(ying)績效(xiao)為核心，會(hui)議集中在(zai)如(ru)(ru)何解決經營(ying)中的(de)具體問題，如(ru)(ru)產品(pin)質量、供貨商、營(ying)銷和銷售等。當公司(si)規模變大之(zhi)后,部門(men)隨之(zhi)增(zeng)多,業務(wu)更加多元化,對人力資源、財(cai)務(wu)管理和其他資源能力的(de)要求越(yue)來越(yue)高,公司(si)內(nei)部的(de)協(xie)同(tong)成本也隨之(zhi)增(zeng)加,這個時候,領導班(ban)子(zi)會(hui)議的(de)核心必須由經營(ying)操作轉移(yi)到戰略(lve)(lve)上來,并且(qie)通過定(ding)期會(hui)議，評價和反饋戰略(lve)(lve)的(de)執(zhi)行(xing)情況,同(tong)時,根據公司(si)戰略(lve)(lve)的(de)執(zhi)行(xing)偏差度制訂有(you)效(xiao)的(de)舉措來加以(yi)(yi)調整,最(zui)大限度地保證公司(si)戰略(lve)(lve)方(fang)向不會(hui)發生偏移(yi)。

　　通常情況(kuang)下,定期(qi)戰(zhan)略反饋會議以(yi)月度、季度和年(nian)度的形(xing)式召(zhao)開,為了保證信息的充分性和及時(shi)性，與會人員(yuan)要(yao)盡可能具有代(dai)表性，通常情況(kuang)下，包括公司高(gao)管(guan)、關鍵中(zhong)層以(yi)及骨(gu)干員(yuan)工(gong)代(dai)表,同時(shi)戰(zhan)略規劃部(bu)或戰(zhan)略領(ling)導(dao)小(xiao)組成員(yuan)列(lie)席,也可以(yi)聘請戰(zhan)略專(zhuan)家參與。

　　戰(zhan)略反(fan)饋會(hui)議的(de)(de)目(mu)的(de)(de)是收(shou)集戰(zhan)略執行的(de)(de)信息，而不是當場制訂相關(guan)的(de)(de);舉措和措施(shi),因此,建議實行由低到高的(de)(de)序(xu)列進行反(fan)饋，而且(qie)盡(jin)可能多地收(shou)集基層和中層的(de)(de)戰(zhan)略反(fan)饋信息，要(yao)充分(fen)相信群眾的(de)(de)智慧(hui)。

　　關注戰略環境變革

　　很(hen)多情況(kuang)下,戰(zhan)略反饋與戰(zhan)略評價是(shi)一種并行工作。對于戰(zhan)略來講,最重要(yao)的是(shi)前瞻性(xing)(xing)、整體性(xing)(xing)和適應性(xing)(xing),需要(yao)時刻保(bao)持(chi)一方(fang)面關注(zhu)公司(si)外部(bu)(bu)環境(jing),另(ling)一方(fang)面關注(zhu)公司(si)內部(bu)(bu)的變化(hua),對現(xian)有的和潛在的競爭對手保(bao)持(chi)足夠的戰(zhan)略警惕(ti)性(xing)(xing)。

　　對于當前的(de)(de)(de)(de)(de)外部環境(jing)(jing)來講(jiang),最突出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)特(te)點可以(yi)歸(gui)結為(wei)“互(hu)聯網(wang)十”,無論是(shi)(shi)(shi)(shi)傳統制造業,還是(shi)(shi)(shi)(shi)戰略(lve)性新(xin)興行業,公(gong)司(si)對互(hu)聯網(wang)的(de)(de)(de)(de)(de)依賴度(du)會越(yue)來越(yue)深，對大多數公(gong)司(si)來講(jiang),這并不是(shi)(shi)(shi)(shi)機遇,而是(shi)(shi)(shi)(shi)巨大的(de)(de)(de)(de)(de)威(wei)脅。如果無法(fa)保持足夠的(de)(de)(de)(de)(de)適應性,公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)倒閉可能就是(shi)(shi)(shi)(shi)--夜之間的(de)(de)(de)(de)(de)事情。互(hu)聯網(wang)環境(jing)(jing)下的(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)經營理念也出(chu)現了巨大的(de)(de)(de)(de)(de)變化，“顛覆(fu)式”創(chuang)新(xin)層出(chu)不窮,給傳統行業帶(dai)來了巨大的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰。因(yin)此，每(mei)一家公(gong)司(si)都(dou)必須關注戰略(lve)環境(jing)(jing)變革,提前制訂(ding)戰略(lve)預(yu)案。行動(dong)慢(man)人一步,可能就是(shi)(shi)(shi)(shi)在競爭(zheng)中消亡(wang)，而不是(shi)(shi)(shi)(shi)成(cheng)為(wei)行業跟隨者。

　　確定戰略反饋目標

　　戰略(lve)反(fan)饋不能(neng)是無的(de)放矢,需(xu)要有一定的(de)標(biao)準參照物(wu),也就是我們(men)所說的(de)戰略(lve)反(fan)饋目標(biao)管理，在構建反(fan)饋的(de)目標(biao)時，應(ying)該(gai)遵循如下四個基(ji)本原則(ze)。

　　(1)適(shi)度(du)性。目標太低，缺乏挑戰性，會(hui)影(ying)(ying)響公(gong)司(si)的(de)凝聚(ju)力;目標太高，難以達(da)到，則影(ying)(ying)響公(gong)司(si)的(de)士(shi)氣,因此，制訂(ding)適(shi)當的(de)目標,對公(gong)司(si)高層是一個(ge)巨大的(de)考驗。

　　(2)體(ti)系性(xing)。總目(mu)標應分(fen)解成(cheng)許多子目(mu)標，使(shi)得(de)具體(ti)職能(neng)部門(men)和經營單位明確(que)其(qi)責任(ren)和目(mu)標。如果具體(ti)目(mu)標和責任(ren)沒有(you)規定(ding)好(hao),公(gong)司目(mu)標就不能(neng)實現(xian)。

　　(3)可(ke)衡量(liang)性(xing)。公司高(gao)層或多或少是一(yi)一(yi)種籠(long)統(tong)的概念,但(dan)目(mu)標實際(ji)上是很具(ju)體的,需要細(xi)化(hua)、量(liang)化(hua)。目(mu)標一(yi)旦建(jian)立(li)，就不能(neng)隨(sui)意更改。如果由于(yu)不可(ke)抗拒(ju)原因，目(mu)標需要重新(xin)建(jian)立(li)變更或放棄(qi),管理者就必須(xu)為(wei)此承擔(dan)責任。

　　(4)時(shi)間(jian)(jian)性。時(shi)間(jian)(jian)周(zhou)期是所(suo)有好的(de)戰略(lve)規(gui)劃(hua)的(de)基本要(yao)素。只有保障了(le)時(shi)間(jian)(jian)的(de)確定性,才會產生目標(biao)的(de)確定性。

　　目(mu)標(biao)(biao)雖然已經建立,但很快(kuai)又被忘(wang)記,這樣的(de)目(mu)標(biao)(biao)就無法(fa)實施。通過反饋(kui),可以有效地(di)控制目(mu)標(biao)(biao)的(de)實施,并不斷地(di)提(ti)醒公司(si)員工。

　　明確戰略執行偏差

　　通過戰略反饋,可以將戰略執行結(jie)(jie)果與預定的(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)或標(biao)(biao)準進(jin)行比較。通過比較就(jiu)會出現三種(zhong)情(qing)(qing)況:一(yi)種(zhong)是(shi)(shi)超過目(mu)標(biao)(biao)和標(biao)(biao)準,即出現正(zheng)(zheng)偏(pian)差(cha),在沒有做(zuo)特定的(de)(de)(de)(de)要(yao)求的(de)(de)(de)(de)情(qing)(qing)況下，出現正(zheng)(zheng)偏(pian)差(cha)是(shi)(shi)一(yi)種(zhong)好(hao)的(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)果;第(di)二種(zhong)是(shi)(shi)正(zheng)(zheng)好(hao)相等(deng),沒有偏(pian)差(cha),也是(shi)(shi)好(hao)的(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)果;第(di)三種(zhong)是(shi)(shi)實(shi)(shi)際成果低于目(mu)標(biao)(biao),出現負(fu)偏(pian)差(cha),這是(shi)(shi)不(bu)好(hao)的(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)果,應(ying)該及時采取措(cuo)施糾偏(pian)。公司戰略的(de)(de)(de)(de)管理人員應(ying)該根(gen)據以上的(de)(de)(de)(de)原(yuan)因，結(jie)(jie)合實(shi)(shi)施過程中的(de)(de)(de)(de)實(shi)(shi)際情(qing)(qing)況,采取相應(ying)的(de)(de)(de)(de)措(cuo)施。

　　傳統意義上,公司需要制訂3~5年的戰略規劃,對于大型公司來講,甚至要制訂10年戰略規劃。大型公司更加強調戰略的靜態性,瞄準戰略目標，穩步推進公司經營。現在的企業戰略規劃更多地強調滾動式發展戰略，每年都要根據實際情況對發展戰略進行滾動,在這個過程中,就需要根據戰略反饋,適時、適當地調整戰略目標和戰略舉措，在保持“戰略定力"的基礎上,增大靈活性。戰略執行反饋系統如何搭建，以上四種形(xing)式的(de)講解希望對您(nin)有所幫助(zhu)。