在任何一個企業的成長過程中，其戰略是需要不斷進行調整的，這樣才能使企業不斷地適應所處的環境狀況，進而保持戰略定位的持續先進性。但是，企業是否應該在任何環境變化時都對自己的戰略進行調整呢？企業戰略調整步驟如何進行？下面通過(guo)一個快遞公司的例子進行深入分析(xi)。

　　某(mou)快(kuai)(kuai)遞公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)傳統業(ye)務是把(ba)包裹(guo)送(song)到(dao)客戶(hu)手中，通(tong)過一段時(shi)間的(de)(de)(de)(de)(de)觀察，快(kuai)(kuai)遞公(gong)司(si)發(fa)現客戶(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)需(xu)求發(fa)生了變(bian)化：客戶(hu)如果能夠在(zai)接到(dao)包襄(xiang)的(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)候得到(dao)一支(zhi)免費的(de)(de)(de)(de)(de)鮮花，其滿(man)意度將大大提(ti)升，進而(er)可(ke)以(yi)增加(jia)快(kuai)(kuai)遞業(ye)務的(de)(de)(de)(de)(de)市場占(zhan)有率。顯然(ran)，快(kuai)(kuai)遞公(gong)司(si)需(xu)要考(kao)慮的(de)(de)(de)(de)(de)是，是否應該進行戰略(lve)調整，即通(tong)過免費送(song)花的(de)(de)(de)(de)(de)方式擴大市場占(zhan)有率。

　　我們應(ying)該如何分(fen)析和(he)解決企(qi)業面臨(lin)的這種(zhong)問題？上述問題也可以換一(yi)種(zhong)提法：當企(qi)業面臨(lin)一(yi)個新的市場(chang)機會時，是(shi)否應(ying)該調整自己的戰(zhan)略去適應(ying)？

　　面對這一問題，企業既不應(ying)當簡(jian)單地(di)模仿，即(ji)“你(ni)做我也(ye)做”，也(ye)不應(ying)該簡(jian)單地(di)跟隨(sui)市場情況直接進(jin)行(xing)反應(ying)，這樣(yang)很(hen)容易失去自(zi)身的特色。企業戰略調整，必須(xu)經過完整的戰略分析過程，明確外部環境中的機(ji)會威脅(xie)及自(zi)身的優勢和(he)劣勢并進(jin)行(xing)匹配之后才能(neng)決定。

　　基于流程(cheng)的(de)(de)企(qi)業(ye)管理(li)全(quan)(quan)面(mian)分(fen)析(xi)，即為了全(quan)(quan)面(mian)把握(wo)企(qi)業(ye)面(mian)臨的(de)(de)機會(hui)、威(wei)脅及優勢和劣勢，在進行戰略分(fen)析(xi)之(zhi)前，企(qi)業(ye)應首(shou)先將自(zi)己的(de)(de)業(ye)務(wu)流程(cheng)摸清楚(chu)。

　　企業戰略調整第一(yi)步(bu)

　　厘(li)清(qing)適應環境變(bian)化的(de)(de)(de)新流(liu)程戰略考慮的(de)(de)(de)問(wen)題是企(qi)業未(wei)來(lai)“做什么”與“如何(he)做”的(de)(de)(de)問(wen)題，戰略是面(mian)向(xiang)未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)根據前面(mian)的(de)(de)(de)分(fen)析可知，任何(he)企(qi)業的(de)(de)(de)戰略定位最終必然要(yao)體(ti)現到其(qi)業務(wu)上(shang)。因此，任何(he)企(qi)業未(wei)來(lai)所面(mian)臨的(de)(de)(de)機會、威脅及所擁有的(de)(de)(de)優勢和劣勢也必然要(yao)落到其(qi)業務(wu)流(liu)程上(shang)。所以在進(jin)(jin)行(xing)戰略分(fen)析之前，企(qi)業必須(xu)明確：如果要(yao)進(jin)(jin)行(xing)適應環境變(bian)化的(de)(de)(de)戰略調整，需要(yao)將其(qi)原先的(de)(de)(de)業務(wu)流(liu)程改變(bian)成(cheng)一個(ge)什么樣的(de)(de)(de)新流(liu)程。雖然這個(ge)流(liu)程是一個(ge)假想的(de)(de)(de)流(liu)程。

　　企業戰(zhan)略調(diao)整第二步

　　分(fen)析企業是否(fou)應該(gai)進行戰略調整(zheng)在(zai)(zai)明確(que)了企業未來可(ke)能的流程之后，接(jie)下來應該(gai)全面把握在(zai)(zai)這一(yi)新的流程中(zhong)，企業所(suo)(suo)面臨的機會，威(wei)脅(xie)及所(suo)(suo)擁有的優勢(shi)和劣(lie)勢(shi)，并(bing)在(zai)(zai)此基礎上進行SwOt綜合匹配分(fen)析。

　　比如，上(shang)文中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)快遞公(gong)(gong)司在(zai)明(ming)確了適(shi)應環(huan)境(jing)變化(鮮(xian)花需求)的(de)(de)(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)(liu)(liu)程以后通(tong)(tong)過外部(bu)環(huan)境(jing)分(fen)析發現(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)確有新的(de)(de)(de)(de)(de)市場機(ji)(ji)(ji)遇出現(xian)，但這(zhe)(zhe)顯然對所有快遞公(gong)(gong)司而言是一(yi)個(ge)共同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)機(ji)(ji)(ji)遇，是否應該進(jin)行(xing)戰略調整(zheng)還要衡量其內部(bu)環(huan)境(jing)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)優(you)勢(shi)與劣(lie)勢(shi)假設(she)該快遞公(gong)(gong)司通(tong)(tong)過內部(bu)環(huan)境(jing)分(fen)析發現(xian)，以前曾和(he)一(yi)個(ge)鮮(xian)花供應商有過接觸(chu)而且建立了良好的(de)(de)(de)(de)(de)關系，能夠在(zai)同(tong)等的(de)(de)(de)(de)(de)條件下采(cai)購到質量更(geng)好、價格更(geng)合理、供貨更(geng)及時的(de)(de)(de)(de)(de)鮮(xian)花，顯然，與其競爭對手相(xiang)比，快遞公(gong)(gong)司在(zai)這(zhe)(zhe)個(ge)假設(she)流(liu)(liu)(liu)程中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)采(cai)購環(huan)節是具有優(you)勢(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)。在(zai)這(zhe)(zhe)種情況下，則可以考(kao)慮采(cai)用SWOT分(fen)析中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)SO匹配(優(you)勢(shi)匹配機(ji)(ji)(ji)會(hui))，調整(zheng)自(zi)身的(de)(de)(de)(de)(de)戰略，實現(xian)這(zhe)(zhe)一(yi)假設(she)的(de)(de)(de)(de)(de)新的(de)(de)(de)(de)(de)送(song)花流(liu)(liu)(liu)程。

　　當然，從現(xian)實情況來看，即便企(qi)(qi)業(ye)發現(xian)了機會(hui)及(ji)與(yu)之匹配的(de)(de)(de)優(you)勢，也(ye)不見(jian)得定要調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)自(zi)己的(de)(de)(de)戰略。這是因為企(qi)(qi)業(ye)戰略是否需(xu)要調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)是由企(qi)(qi)業(ye)內、外部多(duo)種因素(su)和條(tiao)件共同作(zuo)用的(de)(de)(de)結果(guo)，這些因素(su)和條(tiao)件可(ke)能包括企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)文化特征(如使命、愿景、價值(zhi)觀)，經營理念、風(feng)險(xian)偏好、品(pin)牌定位與(yu)歷史傳統、組織架構(gou)與(yu)治理結構(gou)、人員結構(gou)、領導風(feng)格、管理方式、人員素(su)質及(ji)企(qi)(qi)業(ye)當時的(de)(de)(de)資金狀況等(deng)，而(er)企(qi)(qi)業(ye)領導者的(de)(de)(de)戰略格局與(yu)商業(ye)直覺(jue)也(ye)是影響(xiang)戰略調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)重要方面。

　　企業(ye)戰略調(diao)整第(di)三步

　　進行企業內外(wai)(wai)部(bu)的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)變革一旦企業的(de)(de)戰(zhan)略(lve)發生(sheng)了變動(dong)或調整(zheng)，其(qi)外(wai)(wai)部(bu)與內部(bu)的(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)架構都要(yao)發生(sheng)相應的(de)(de)變化。

　　針對上例，首先分析快遞公司的(de)外(wai)部組(zu)織結(jie)(jie)構(gou)(也就是外(wai)部的(de)供(gong)應鏈(lian)網絡(luo)結(jie)(jie)構(gou))是否發生了(le)變化(hua)。快遞公司如果進行了(le)戰略的(de)調整，想要(yao)送(song)花給(gei)消費者，必然需要(yao)將鮮花供(gong)應商加入原有的(de)供(gong)應鏈(lian)網絡(luo)，成為其(qi)供(gong)應鏈(lian)中(zhong)(zhong)的(de)新(xin)成員。因此(ci)，供(gong)應鏈(lian)網絡(luo)中(zhong)(zhong)的(de)節點數量和節點之間的(de)關系都(dou)會發生變化(hua)。

　　其次，快(kuai)遞公司的(de)(de)(de)內(nei)部組織結構是(shi)否也(ye)發生了(le)變(bian)(bian)化？答案也(ye)是(shi)肯定的(de)(de)(de)。一(yi)般來講做好(hao)企業(ye)的(de)(de)(de)“組織”工(gong)作，需要從四個(ge)方面(mian)著手，即職位設計、部門劃分、職權(quan)配置和人(ren)員安排(pai)。這四個(ge)方面(mian)中的(de)(de)(de)任何一(yi)個(ge)發生變(bian)(bian)化，都(dou)反映出(chu)企業(ye)的(de)(de)(de)組織發生了(le)變(bian)(bian)化。

　　如(ru)果快遞(di)(di)公(gong)司(si)(si)調整了(le)戰略方案，必將面對若干(gan)與鮮(xian)花處理(li)(li)有關(guan)的(de)新(xin)任務。如(ru)何組(zu)織(zhi)企(qi)業內部(bu)人(ren)(ren)員來完(wan)成(cheng)這(zhe)些(xie)(xie)任務，對組(zu)織(zhi)提出了(le)新(xin)的(de)要(yao)求。例如(ru)，應該招聘新(xin)的(de)員工來負責鮮(xian)花的(de)采購(gou)，修(xiu)剪、分配捆綁等一系列(lie)工作，還(huan)是(shi)由現有的(de)企(qi)業內部(bu)釆購(gou)人(ren)(ren)員或(huo)快遞(di)(di)人(ren)(ren)員來完(wan)成(cheng)？是(shi)在企(qi)業內部(bu)新(xin)設(she)立(li)鮮(xian)花處理(li)(li)崗位，還(huan)是(shi)新(xin)組(zu)建一個鮮(xian)花采購(gou)與管理(li)(li)部(bu)門(men)(men)，抑或(huo)是(shi)把這(zhe)一系列(lie)任務歸屬到以前(qian)的(de)采購(gou)部(bu)門(men)(men)中？所有這(zhe)些(xie)(xie)問題(ti)(ti)都(dou)是(shi)快遞(di)(di)公(gong)司(si)(si)在戰略實施(shi)之前(qian)需要(yao)考(kao)慮清(qing)楚的(de)，而要(yao)解決(jue)這(zhe)些(xie)(xie)問題(ti)(ti)也就意味著(zhu)快遞(di)(di)公(gong)司(si)(si)內部(bu)的(de)組(zu)織(zhi)結構要(yao)發生(sheng)變化。

　　只要(yao)(yao)企(qi)業想實(shi)現不(bu)同于原先的產品(pin)或服務流程，企(qi)業的外部(bu)和內部(bu)組織結構就都要(yao)(yao)發生(sheng)相應(ying)的變(bian)化。只有組織結構發生(sheng)了變(bian)化，才能實(shi)施新的戰(zhan)略(lve)。

　　企業戰(zhan)略調整第四步

　　對(dui)組織進行(xing)新的(de)管理控制活動在新戰略的(de)實施過程中，對(dui)于變化了(le)的(de)企業內(nei)、外部組織架構(gou)，需要采用新的(de)領導(dao)、管理和控制方式使其(qi)合理地運行(xing)。

　　先看企業(ye)內部，仍以快(kuai)遞公司為例。假設快(kuai)遞公司新招(zhao)聘了(le)一(yi)名鮮花(hua)處理人員，應該如何對他進行管理？其(qi)(qi)崗位(wei)應如何設置？他的績效(xiao)考(kao)核指標應如何設定(ding)？他與(yu)其(qi)(qi)他部門及(ji)其(qi)(qi)他人員之間的關系應如何協調？……所有這些問題都(dou)有待企業(ye)用新的管理和控(kong)制方式來實現。

　　再(zai)來看(kan)企(qi)業(ye)(ye)外部。這(zhe)時快遞(di)公司(si)必然也要面對諸多(duo)如(ru)何(he)(he)管理和(he)控制(zhi)鮮(xian)花供應(ying)(ying)商的問(wen)(wen)題(ti)。例如(ru)，是和(he)它建立短期的供應(ying)(ying)關系(xi)，還是建立長期的穩定關系(xi)，或者建立戰略(lve)合作伙(huo)伴關系(xi)？和(he)它簽訂(ding)什么樣的合同(tong)最合適(shi)？對這(zhe)個供應(ying)(ying)商應(ying)(ying)該如(ru)何(he)(he)進行績效考評？如(ru)何(he)(he)進行激勵？…這(zhe)些問(wen)(wen)題(ti)都將反(fan)映(ying)在(zai)企(qi)業(ye)(ye)對外部組織(供應(ying)(ying)鏈網絡)的管理及控制(zhi)的變化上。

　　上述步驟完成之后，戰略(lve)分析前假(jia)想的(de)新(xin)的(de)流程就能真正實現了(le)。這(zhe)時，已(yi)經實現的(de)新(xin)流程才是適應環境變化要求的(de)，反映了(le)企業戰略(lve)調整(zheng)的(de)完成。

　　上述企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略調整四個(ge)步驟(zou)之間的(de)(de)關(guan)系，它們構成了一個(ge)非常重要(yao)的(de)(de)循(xun)環(huan)關(guan)系，該循(xun)環(huan)關(guan)系是一個(ge)非常重要(yao)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管理分(fen)析(xi)工具該循(xun)環(huan)可以總結(jie)為：根據企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)環(huan)境變(bian)化(hua)(hua)(不管是企(qi)(qi)(qi)業(ye)外部(bu)環(huan)境變(bian)化(hua)(hua)，還是內部(bu)環(huan)境變(bian)化(hua)(hua))，首先需要(yao)將(jiang)適應環(huan)境變(bian)化(hua)(hua)要(yao)求的(de)(de)新的(de)(de)業(ye)務流程(cheng)(假想(xiang)的(de)(de)流程(cheng))描繪(hui)出流程(cheng)來；在此基礎上，再研究企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略組(zu)織管理控制等方面應該如何(he)變(bian)化(hua)(hua)和調整的(de)(de)問(wen)題。當所(suo)有的(de)(de)步驟(zou)完成后，企(qi)(qi)(qi)業(ye)才(cai)能真正(zheng)實(shi)現這個(ge)假想(xiang)的(de)(de)流程(cheng)，而這個(ge)流程(cheng)才(cai)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)適應環(huan)境變(bian)化(hua)(hua)要(yao)求的(de)(de)新的(de)(de)流程(cheng)。

　　在企(qi)業發展的過(guo)程中，企(qi)業戰略(lve)調(diao)整(zheng)(zheng)步驟是不斷循環隨時發生、不斷往復的。企(qi)業成長的過(guo)程也就(jiu)是企(qi)業為(wei)了適應環境變(bian)化，不斷調(diao)整(zheng)(zheng)自身戰略(lve)、組織、管理、控(kong)制活(huo)(huo)動(dong)的過(guo)程，也就(jiu)是不斷調(diao)整(zheng)(zheng)自身經營活(huo)(huo)動(dong)的流程的過(guo)程。