企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)執行(xing)包括計(ji)劃(hua)、行(xing)動、控制、調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)和(he)(he)再實施，涉(she)及戰略(lve)的澄清、溝通和(he)(he)分解(jie)，計(ji)劃(hua)擬定，資源分配，合理(li)預算(suan)，結(jie)構調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)，信息反饋，運營(ying)和(he)(he)業(ye)(ye)績管(guan)理(li)，薪酬激勵，企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)和(he)(he)戰略(lve)調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)等過程(cheng)。在此過程(cheng)中，企(qi)(qi)業(ye)(ye)高層領導應(ying)密切關注企(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)(nei)外環(huan)(huan)境的變化(hua)，科學分析(xi)內(nei)(nei)外環(huan)(huan)境的變化(hua)程(cheng)度，切合實際(ji)地(di)實施和(he)(he)調(diao)整(zheng)(zheng)(zheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)。

　　戰(zhan)略制(zhi)定之后不能(neng)一味地(di)按(an)照戰(zhan)略強制(zhi)執行(xing)而不顧實際情(qing)況，必須對戰(zhan)略執行(xing)的結果進(jin)行(xing)反(fan)饋，檢驗戰(zhan)略是否符合(he)實際發展及環境變化的需要。

　　戰略反(fan)饋(kui)和(he)評(ping)估系統是企業(ye)針(zhen)對外部環境的變化對自身戰略的評(ping)審和(he)糾偏，針(zhen)對戰略執行過程中的不足、失(shi)誤和(he)不合理(li)的內容及(ji)時反(fan)饋(kui)、發現(xian)與(yu)調整(zheng)。

　　戰略反饋是(shi)(shi)戰略控制系統(tong)的一種形式。它主要是(shi)(shi)為管理(li)者提供公司(si)行(xing)(xing)為結果的相(xiang)關(guan)信(xin)息(xi)(xi)。通過反饋控制，管理(li)者就(jiu)可以建(jian)立目標、衡量執行(xing)(xing)情況(kuang)、決(jue)定期望值是(shi)(shi)否背離。所有控制系統(tong)的目標就(jiu)是(shi)(shi)為決(jue)策人提供關(guan)鍵的信(xin)息(xi)(xi)。

　　確定戰略反饋目標

　　建(jian)立目標是(shi)反(fan)饋控(kong)制(zhi)系統中最(zui)重要(yao)的(de)(de)(de)組(zu)成(cheng)部(bu)分，它要(yao)求(qiu)組(zu)織(zhi)(zhi)中各(ge)級(ji)部(bu)門都應該建(jian)立自(zi)己的(de)(de)(de)目標。沒有(you)一個(ge)完整的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)目標，組(zu)織(zhi)(zhi)就(jiu)無法建(jian)立其對(dui)(dui)應的(de)(de)(de)反(fan)饋控(kong)制(zhi)體(ti)(ti)(ti)系。就(jiu)法人(ren)級(ji)別而言，其目標覆蓋了整個(ge)組(zu)織(zhi)(zhi)體(ti)(ti)(ti)系，屬于(yu)大(da)目標；對(dui)(dui)于(yu)經營部(bu)門，其應把(ba)重點放在具(ju)體(ti)(ti)(ti)的(de)(de)(de)管理(li)和經營上。同(tong)時，職能(neng)部(bu)門和個(ge)人(ren)也可以建(jian)立相關的(de)(de)(de)目標。這些目標的(de)(de)(de)建(jian)立，都有(you)助于(yu)反(fan)饋控(kong)制(zhi)體(ti)(ti)(ti)系的(de)(de)(de)確(que)立；否則，組(zu)織(zhi)(zhi)戰略(lve)就(jiu)無法有(you)效地付(fu)諸實施。

　　在建立這些(xie)組(zu)織(zhi)目標的(de)措施時，應遵循以下原(yuan)則：

　　(1)目標(biao)要有高度(du)。如果目標(biao)定(ding)得太低，員工輕易(yi)就會(hui)完成(cheng)。這樣，他(ta)們會(hui)把大量時間(jian)花費在自己感興趣的事(shi)情上。

　　(2)目(mu)標(biao)要(yao)現實。如果員工(gong)認為目(mu)標(biao)太高(gao)，他們會喪失信(xin)心，從而降低了他們的動力。

　　(3)目標(biao)要細分。總目標(biao)應分解成許多子目標(biao)，使得具體職能(neng)部門和經營單位(wei)明確其責任和目標(biao)。如果具體目標(biao)和責任沒有規定好，組織目標(biao)就不能(neng)實現。

　　(4)目標(biao)要(yao)(yao)有據可循。公司高層(ceng)或(huo)多或(huo)少(shao)是一種籠統(tong)的概(gai)念，但目標(biao)實際上是很具(ju)體(ti)的，需(xu)要(yao)(yao)細化、量化。目標(biao)一旦建立，就不能隨(sui)意更改(gai)。如果由(you)于不可抗拒(ju)原因，目標(biao)需(xu)要(yao)(yao)重新建立、變更或(huo)放棄，管理者就必須(xu)為此承(cheng)擔責任。目標(biao)要(yao)(yao)做到有據可循。

　　(5)目(mu)標要有(you)時(shi)間(jian)性。時(shi)間(jian)周期是(shi)所有(you)好的(de)戰(zhan)略規劃的(de)基本要素。只有(you)保障(zhang)了(le)時(shi)間(jian)的(de)確定性，才會產生目(mu)標的(de)確定性。

　　(6)目(mu)標(biao)要(yao)明(ming)確(que)。如果雇員不知道自己的目(mu)標(biao)，也就等于他(ta)們沒有目(mu)標(biao)一樣，那么(me)他(ta)們又何談(tan)實現目(mu)標(biao)呢？因此(ci)，目(mu)標(biao)明(ming)確(que)，責任到人(ren)，這是實現目(mu)標(biao)的重要(yao)保證。

　　(7)目標(biao)的(de)(de)建立(li)是共同(tong)參與的(de)(de)過程。如果接受目標(biao)的(de)(de)經理人和員(yuan)工參與了目標(biao)的(de)(de)建立(li)，他(ta)們就會明白自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)責(ze)任(ren)，并且為自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)目標(biao)負責(ze)。

　　(8)反饋(kui)是目(mu)標的重要組成(cheng)部(bu)分。目(mu)標雖然已經建立，但很快又(you)被忘記，這樣的目(mu)標就(jiu)無法實施。

　　通過反饋，可以(yi)有效(xiao)地(di)(di)控(kong)制目標的(de)(de)實施，并不斷(duan)地(di)(di)提醒組織中的(de)(de)成員，避(bi)免(mian)他們對(dui)目標的(de)(de)疏忽等(deng)因素。