在制定財務(wu)關鍵業績指標過程中，需(xu)要(yao)注意避免以下幾點(dian)。

　　　　1.避免體現單一領域的財務業績

　　在(zai)實(shi)際經(jing)營(ying)管(guan)理過(guo)程中(zhong)，很多企(qi)業(ye)(ye)(ye)由于在(zai)不同期(qi)間(jian)有不同的(de)戰略重點，因此造(zao)成管(guan)理者容易(yi)在(zai)追求某一領(ling)域的(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)時忽(hu)略其他方面的(de)業(ye)(ye)(ye)績(ji)表(biao)現，導致企(qi)業(ye)(ye)(ye)未(wei)來利益受損或不能可持續發展。

　　例(li)如當主要戰(zhan)略目(mu)標是(shi)規模擴(kuo)(kuo)張(zhang)(zhang)時，很(hen)多企業的(de)(de)(de)措施是(shi)收購(gou)、并購(gou)和增(zeng)加新(xin)業務新(xin)產(chan)品開(kai)發的(de)(de)(de)資源投入。在這(zhe)種擴(kuo)(kuo)張(zhang)(zhang)過程(cheng)中(zhong)，許多公司(si)為收購(gou)付出(chu)了過高代(dai)價，破壞了自身(shen)價值(zhi)。雖然增(zeng)長是(shi)公司(si)保(bao)持(chi)業績的(de)(de)(de)一個要素(su)，但還有一個關(guan)鍵要素(su)是(shi)良好的(de)(de)(de)投資回報率，特別是(shi)在面臨市(shi)場或行業日趨成熟、增(zeng)長率降低甚至(zhi)出(chu)現負增(zeng)長的(de)(de)(de)宏觀經濟環(huan)境(jing)時，對公司(si)健(jian)康的(de)(de)(de)管理更多的(de)(de)(de)是(shi)考慮如何獲得(de)持(chi)續的(de)(de)(de)回報。另外一個例(li)子是(shi)追求凈利潤帶來的(de)(de)(de)弊(bi)端(duan)，一些企業會計利潤數據良好，但沒有注(zhu)意流(liu)(liu)動資金特別是(shi)現金流(liu)(liu)量(liang)的(de)(de)(de)管理，不恰(qia)當的(de)(de)(de)信用政策和付款期(qi)條(tiao)款造成經營活(huo)動產(chan)生(sheng)利潤卻沒有產(chan)生(sheng)充沛(pei)的(de)(de)(de)現金。

　　因此(ci)，正如知名績效管理工具“平(ping)衡(heng)計分卡”強(qiang)調的“平(ping)衡(heng)”一樣，財(cai)務(wu)(wu)關鍵業(ye)績指(zhi)標(biao)的制定也(ye)應從多角度多領(ling)域評(ping)價財(cai)務(wu)(wu)業(ye)績。不論狹義(yi)(yi)的財(cai)務(wu)(wu)分析還是廣義(yi)(yi)的財(cai)務(wu)(wu)分析，財(cai)務(wu)(wu)分析指(zhi)標(biao)的選擇都應體現“全面”的原(yuan)則。

　　　　2.避免只關注短期業績

　　對于(yu)企業(ye)來說，利(li)潤數據良好(hao)，股(gu)價上(shang)漲，這些(xie)現象盡(jin)管(guan)美好(hao)，然而并不能表明公司(si)的(de)(de)(de)基本面健(jian)康與否，即公司(si)是(shi)否能夠維(wei)持現有(you)業(ye)績并在未來開拓能夠盈(ying)(ying)利(li)的(de)(de)(de)業(ye)務。另外，不是(shi)所有(you)的(de)(de)(de)長期(qi)策(ce)略都能很快產生短(duan)(duan)期(qi)的(de)(de)(de)財務盈(ying)(ying)利(li)，例如(ru)新產品(pin)研發和(he)某些(xie)工廠擴建增容的(de)(de)(de)項(xiang)目。所以(yi)，需要評估(gu)企業(ye)業(ye)績的(de)(de)(de)可(ke)持續性(xing)，以(yi)衡量(liang)其創造的(de)(de)(de)實(shi)際業(ye)績和(he)潛在能力。此外，這種評估(gu)方式還有(you)助于(yu)企業(ye)管(guan)理層平衡短(duan)(duan)期(qi)與長期(qi)價值創造，有(you)助于(yu)董事會(hui)成員和(he)投資者(zhe)確定管(guan)理層的(de)(de)(de)政策(ce)和(he)公司(si)股(gu)價是(shi)否正確。

　　　　3.避免復雜和不易達成一致的計算口徑

　　這一(yi)點主要(yao)是(shi)(shi)(shi)針對企(qi)(qi)業(ye)(ye)內部的(de)(de)(de)廣(guang)義(yi)財(cai)務分析，特別(bie)是(shi)(shi)(shi)當這些財(cai)務指(zhi)標的(de)(de)(de)結果值影響到不同業(ye)(ye)務部門(men)的(de)(de)(de)績效考核與激勵時尤為(wei)重要(yao)，要(yao)想使財(cai)務分析最(zui)終起(qi)到支(zhi)持績效管(guan)理與改進的(de)(de)(de)作用(yong)，獲得被衡量業(ye)(ye)績的(de)(de)(de)責任(ren)人認同是(shi)(shi)(shi)關鍵(jian)。在(zai)對企(qi)(qi)業(ye)(ye)深層次、分領域的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)業(ye)(ye)績進行財(cai)務分析時，常(chang)常(chang)出現業(ye)(ye)務部門(men)無法理解指(zhi)標計算(suan)(suan)公式(shi)的(de)(de)(de)現象，例如計算(suan)(suan)公式(shi)中涉及攤銷(xiao)、預提等會計概念(nian)，清晰定(ding)義(yi)指(zhi)標計算(suan)(suan)口徑并在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)內部達成共識的(de)(de)(de)重要(yao)性。

　　　　4.避免高昂的數據獲取成本

　　在設計制定財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)關(guan)鍵業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標(biao)(biao)時(shi)，需要考(kao)慮(lv)易于獲(huo)取收集數(shu)據(ju)(ju)，特別是(shi)在信息化管(guan)理(li)程度低的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)關(guan)鍵業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標(biao)(biao)的(de)(de)(de)計算常涉及財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)報(bao)表之外的(de)(de)(de)深層數(shu)據(ju)(ju)，還包(bao)括(kuo)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)經(jing)營(ying)數(shu)據(ju)(ju)，常見的(de)(de)(de)如(ru)部門人(ren)(ren)均費用，需要統(tong)計不同部門的(de)(de)(de)人(ren)(ren)數(shu)這個非(fei)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)數(shu)據(ju)(ju)，財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)關(guan)鍵業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)指標(biao)(biao)中涉及這類(lei)非(fei)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)數(shu)據(ju)(ju)越多，統(tong)計成(cheng)本(ben)就越高。在信息化管(guan)理(li)程度高的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，如(ru)實施了全套(tao)ERP（企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)資源(yuan)計劃(hua)）系(xi)統(tong)組件(jian)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，需要考(kao)慮(lv)數(shu)據(ju)(ju)統(tong)計和采集是(shi)否需要變更ERP系(xi)統(tong)功能(neng)，或者是(shi)開發改進外掛業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)信息應用軟(ruan)件(jian)的(de)(de)(de)功能(neng)，這些(xie)開發和變更系(xi)統(tong)功能(neng)的(de)(de)(de)投(tou)入(ru)也是(shi)數(shu)據(ju)(ju)獲(huo)取成(cheng)本(ben)。盡管(guan)自(zi)動(dong)化、信息化已成(cheng)為(wei)現代(dai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)特點，但(dan)作為(wei)財(cai)(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)(wu)分析人(ren)(ren)員(yuan)，在設計指標(biao)(biao)時(shi)仍要考(kao)慮(lv)成(cheng)本(ben)與效益的(de)(de)(de)平(ping)衡。

　　　　5.避免指標沒有責任人或責任人對指標執行結果不可控

　　在(zai)企業(ye)(ye)內(nei)部以績(ji)效考(kao)核為導(dao)向的(de)(de)(de)財務分(fen)析中(zhong)，常出(chu)現一種(zhong)“共擔(dan)指標”，即(ji)多個業(ye)(ye)務職能(neng)和(he)支(zhi)持性職能(neng)共同對某(mou)指標負(fu)(fu)責(ze)，最終便易出(chu)現沒有實質負(fu)(fu)責(ze)部門（人(ren)）對指標執行結果負(fu)(fu)責(ze)的(de)(de)(de)情(qing)況。另一種(zhong)更常見(jian)的(de)(de)(de)情(qing)況是，由于缺(que)乏責(ze)任中(zhong)心的(de)(de)(de)明(ming)確定位，使關(guan)鍵(jian)業(ye)(ye)績(ji)指標的(de)(de)(de)負(fu)(fu)責(ze)人(ren)實質對指標的(de)(de)(de)執行不可控，使其承擔(dan)了超(chao)出(chu)責(ze)任范圍的(de)(de)(de)指標，例如負(fu)(fu)責(ze)制造生產的(de)(de)(de)工廠無法控制銷售活(huo)動(dong)，沒有銷售定價(jia)和(he)促銷市場活(huo)動(dong)的(de)(de)(de)決策權，卻被(bei)考(kao)核營(ying)業(ye)(ye)利潤。在(zai)設(she)計財務關(guan)鍵(jian)業(ye)(ye)績(ji)指標時(shi)，必須要考(kao)慮(lv)責(ze)任可控性。

　　總(zong)之，財務關鍵業績指標的(de)制定應與其他KPI一(yi)樣，需(xu)要遵循SMART原則。

　　S（specific）：代表(biao)具體，針(zhen)對特定的(de)工作指(zhi)標(biao)，不能(neng)含糊籠統。

　　M（measurable）：代表可度量，指標必(bi)須是可量化(hua)的，驗(yan)證這些指標的信息是可獲取(qu)的。

　　A（attainable）：代表可(ke)實現，指標在責任人付出努力(li)的情況下可(ke)實現，不(bu)過高也不(bu)過低(di)。

　　R（realistic）：代表現實性，指標可證明和觀察(cha)。

　　T（time bound）：代(dai)表時限，指(zhi)標的(de)完成有特(te)定期限。

　　以上就是財務關鍵制定指標需要注意什么的相關內容，希望對您有所幫助。正睿咨詢業績管理系統，幫您解決企(qi)業(ye)財務問題及企(qi)業(ye)業(ye)績增長瓶頸(jing)。