組織架構形(xing)態是以責、權、利為核心(xin)，形(xing)成的組織功能(neng)分布(bu)與關聯框架，它清晰(xi)地(di)表達了組織的指揮鏈。隨者消費者體驗(yan)和(he)市場響應能(neng)力越來越重要(yao)，組織架構形(xing)態也由傳統的“直線-職能(neng)型結構”逐(zhu)步向扁平化結構演變。

　　1. “直線-職能型”結構

　　直(zhi)線-職能(neng)型結構是最(zui)常見的(de)組織結構形式。它(ta)在橫(heng)向上將價值鏈劃分為(wei)多個(ge)(ge)職能(neng)模塊，每個(ge)(ge)模塊是一個(ge)(ge)專業的(de)部門(men)，如：市場(chang)、研發、采購(gou)、生產、銷售。在縱向上將隸屬關系劃分為(wei)多個(ge)(ge)層(ceng)級，每個(ge)(ge)層(ceng)級行(xing)使不同(tong)的(de)權責，如：總經理、總監(jian)、經理、主管(guan)、專員等。

　　職能型組織是大工業的產(chan)物(wu)。它有(you)效地保證(zheng)了整個(ge)企業按照最(zui)高(gao)負責人(ren)的計劃指(zhi)令來運作(zuo)，突出(chu)了專業分工的重(zhong)要性，有(you)利于標準化的大規(gui)模生(sheng)產(chan)。如下(xia)圖(tu)：

　　職(zhi)能型(xing)組織中(zhong)的部(bu)門(men)設(she)置，在職(zhi)能分(fen)(fen)(fen)工的基礎上，還可以(yi)(yi)進一步按產品(pin)(pin)、客戶(hu)或(huo)地(di)理位置細分(fen)(fen)(fen)，如銷售(shou)(shou)(shou)部(bu)可以(yi)(yi)按產品(pin)(pin)可以(yi)(yi)分(fen)(fen)(fen)為銷售(shou)(shou)(shou)一部(bu)（A產品(pin)(pin)系(xi)列），銷售(shou)(shou)(shou)二部(bu)（B產品(pin)(pin)系(xi)列）；按客戶(hu)可以(yi)(yi)分(fen)(fen)(fen)為銷售(shou)(shou)(shou)一部(bu)（個人客戶(hu)、家庭客戶(hu)）、銷售(shou)(shou)(shou)二部(bu)（機構客戶(hu)）；也可以(yi)(yi)按照(zhao)地(di)理位置分(fen)(fen)(fen)為銷售(shou)(shou)(shou)一部(bu)（國內）；銷售(shou)(shou)(shou)二部(bu)（國外(wai)）等(deng)等(deng)。

　　傳統(tong)直線-職能型(xing)組織運作多年后，組織規模越來(lai)(lai)越大(da)，層級越來(lai)(lai)越多，很(hen)多企業(ye)都出(chu)現(xian)了機構臃腫、人(ren)員膨(peng)脹、效率下降(jiang)的問題。伴隨而(er)來(lai)(lai)的，是龐大(da)的成本支出(chu)和不(bu)斷下降(jiang)的利(li)潤(run)空(kong)間，以至于在一些細分(fen)市(shi)場的份額爭奪中，一些大(da)企業(ye)不(bu)得不(bu)敗給了反應靈(ling)敏的小(xiao)企業(ye)。為了從根(gen)本上(shang)解決這類(lei)弊(bi)端，“事(shi)業(ye)部制”應運而(er)生(sheng)。

　　2. 事業部制 

　　1924年，美國通(tong)用(yong)汽車(che)公(gong)司總裁斯隆，面對通(tong)用(yong)汽車(che)旗下眾多企業的盈利問題，借鑒“聯邦分權”制(zhi)度的思路，在通(tong)用(yong)汽車(che)建立了事業部制(zhi)度，取得(de)了巨(ju)大的成功。

　　事業部制將組織中(zhong)的業務(wu)單元劃分為一(yi)個(ge)個(ge)獨(du)立的利潤中(zhong)心(xin)，總(zong)部只保留了基本的管理職能，每個(ge)事業部實行獨(du)立核(he)算、自負(fu)盈虧的管理原則。如(ru)下圖：

　　事業部(bu)型(xing)組(zu)織(zhi)結構

　　事業(ye)(ye)部(bu)制顯著增強了(le)企(qi)業(ye)(ye)應(ying)對市場變化的決策效率，也有效提升(sheng)了(le)企(qi)業(ye)(ye)整(zheng)體盈利水平。但事業(ye)(ye)部(bu)制本(ben)質(zhi)上(shang)仍(reng)(reng)然是職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織的一種，帶(dai)有職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織的缺(que)陷基因，在每(mei)個事業(ye)(ye)部(bu)內部(bu)，仍(reng)(reng)然按照傳統的職能(neng)(neng)架構來運行。

　　此(ci)外，本位(wei)主義的(de)副作用也更(geng)加明顯(xian)，在一(yi)些事(shi)關全局的(de)利益分配問題上，事(shi)業(ye)部容易與(yu)總(zong)部產生分歧，甚(shen)至脫離(li)總(zong)部的(de)掌(zhang)控。

　　面(mian)對變化(hua)(hua)越(yue)來(lai)越(yue)快的(de)(de)市場(chang)，職能型組(zu)織(zhi)的(de)(de)缺點日(ri)益突出：按(an)照匯報關(guan)系，處(chu)于業(ye)務一(yi)線的(de)(de)人(ren)員(yuan)(yuan)需要(yao)對上(shang)負(fu)責(ze)，按(an)照自上(shang)而下的(de)(de)指示開展工(gong)作。事實(shi)(shi)上(shang)，一(yi)線業(ye)務人(ren)員(yuan)(yuan)很可能比上(shang)級管理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)更加了解客戶的(de)(de)需求和市場(chang)的(de)(de)實(shi)(shi)際情況，即一(yi)線人(ren)員(yuan)(yuan)做出的(de)(de)決策更貼(tie)近(jin)客戶需求，同(tong)時決策速度更快，組(zu)織(zhi)效(xiao)率(lv)更高(gao)。因(yin)此，壓縮(suo)組(zu)織(zhi)層(ceng)級，建立客戶導向型的(de)(de)“扁平化(hua)(hua)組(zu)織(zhi)”呼(hu)聲漸(jian)高(gao)。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式架構是(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)向“扁(bian)平(ping)化(hua)”階段進化(hua)的(de)產物。扁(bian)平(ping)化(hua)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)與(yu)職(zhi)能型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)根本區別在于：職(zhi)能型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)是(shi)一種(zhong)縱(zong)向決策組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)，決策指令自上而(er)下(xia)，成(cheng)果匯報(bao)自下(xia)而(er)上，是(shi)一種(zhong)生產導向型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)；而(er)扁(bian)平(ping)化(hua)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)是(shi)一種(zhong)橫(heng)向決策組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)，決策源(yuan)于客戶(hu)端的(de)動態，其(qi)余皆是(shi)支(zhi)持(chi)協同團(tuan)隊，是(shi)一種(zhong)客戶(hu)導向型組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)。

　　矩陣型組(zu)織(zhi)保留了原有職能型組(zu)織(zhi)的一定層級和職能部門，在此(ci)基礎(chu)上設(she)立了多(duo)個項(xiang)目(mu)(mu)團隊(dui)，這些項(xiang)目(mu)(mu)團隊(dui)根據其業(ye)務(wu)存續(xu)時間，可(ke)以(yi)是臨時的，也可(ke)以(yi)是永久的，其目(mu)(mu)的在于(yu)統(tong)籌企業(ye)內(nei)部各(ge)個職能模塊的資源，為(wei)達成項(xiang)目(mu)(mu)目(mu)(mu)標服務(wu)。項(xiang)目(mu)(mu)組(zu)和職能部門同(tong)時接(jie)受(shou)更高管理者的管理，如下圖(tu)：

　　矩陣型組(zu)織結構

　　矩陣式(shi)(shi)組織是最常見(jian)的(de)(de)(de)(de)重大攻關項(xiang)目(mu)(mu)(mu)團隊(dui)管(guan)理(li)方(fang)式(shi)(shi)，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)團隊(dui)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)來自(zi)原有的(de)(de)(de)(de)職能(neng)部(bu)(bu)門(men)，身(shen)兼原部(bu)(bu)門(men)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)和(he)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)組成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)兩(liang)重身(shen)份(fen)。這種方(fang)式(shi)(shi)有效地(di)打破了(le)原有的(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門(men)墻，實現了(le)職能(neng)部(bu)(bu)門(men)資源的(de)(de)(de)(de)統籌協調(diao)。但是矩陣式(shi)(shi)組織雙重管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)屬性(xing)，使得其(qi)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)在身(shen)份(fen)認同上具(ju)有先天缺(que)陷：來自(zi)不同部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)，對項(xiang)目(mu)(mu)(mu)組的(de)(de)(de)(de)歸屬度差異較大，來自(zi)相(xiang)對“弱勢”部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)，對項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)的(de)(de)(de)(de)配合度往往較高，而(er)來自(zi)“強(qiang)勢”部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)，則會謀求更(geng)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)(de)主導(dao)權，與項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)的(de)(de)(de)(de)配合度更(geng)多(duo)(duo)地(di)取決于個人主觀意愿(yuan)。

　　4. 流程型組織

　　流(liu)程(cheng)(cheng)型組(zu)(zu)織是以關鍵業務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)為基(ji)礎的(de)(de)組(zu)(zu)織形式，它不再(zai)劃(hua)定(ding)封閉的(de)(de)部(bu)門(men)，而是一(yi)種開放的(de)(de)網絡化組(zu)(zu)織，也不再(zai)以常設的(de)(de)固定(ding)部(bu)門(men)為單(dan)位實行模塊化管(guan)理，而是以客戶(hu)(hu)需求為起點，以客戶(hu)(hu)滿(man)意為終點的(de)(de)端到端管(guan)理。流(liu)程(cheng)(cheng)型組(zu)(zu)織通(tong)常由(you)一(yi)名流(liu)程(cheng)(cheng)經(jing)理或一(yi)個小組(zu)(zu)負責整個業務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)全面管(guan)理，由(you)多種技能成(cheng)員(yuan)組(zu)(zu)成(cheng)的(de)(de)業務(wu)團隊(dui)負責流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)業務(wu)，大大增(zeng)加了(le)團隊(dui)的(de)(de)協同性(xing)，部(bu)門(men)墻(qiang)被(bei)徹底消除。如下圖：

　　在流程型組織中，業務(wu)的相(xiang)關決策均被移到(dao)了靠近客戶的一線團隊，企業最高領導層(ceng)不再(zai)是業務(wu)的直接運營管理者，而(er)是扮演支持者的角色。因(yin)此，流程型組織是組織扁平化的更高階段。