在人力資源管理--績效管理咨詢方面，我們參加過(guo)很多導入OKR企業(ye)的QBR（Quarter Business Review）---季度業(ye)務(wu)會(hui)議，發現(xian)這些企業(ye)有個共(gong)同點：除了資(zi)訊公開(kai)透明(ming)做到位了，OKR的制定和執(zhi)行過(guo)程，大多還保留著濃(nong)濃(nong)的KPI味道(dao)。

　　再深入了解，發現他們OKR沒落地的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的價值，將OKR當KPI用。

　　2、沒有透徹(che)分(fen)析企(qi)業需求：用OKR想解決(jue)什么問(wen)題？為什么是「現(xian)在」導(dao)入OKR？

　　3、OKR的導入，全讓HR部門承擔。

　　OKR是人的變革，也是思考方式的改變，所以：

　　1、企業CEO，必須(xu)是(shi)OKR的發起人(ren)；

　　2、OKR的導(dao)入，必須(xu)要由高層(ceng)統籌，再交給HR推動(dong)；

　　3、推動前(qian)，必須(xu)了解OKR的精髓(sui)，認同(tong)它的價(jia)值。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對(dui)于OKR能否落地，看法各不相同。有人說過：OKR是由下而上(shang)價值的(de)體(ti)現，是讓員工有一(yi)定比例空間自定與上(shang)級指派目標無關，但(dan)與企業(ye)(ye)利益有關的(de)目標，但(dan)企業(ye)(ye)的(de)制度(du)必須同步調整，來加速(su)員工這種內在動(dong)機的(de)出(chu)現。

　　但是(shi)有(you)人發(fa)出(chu)疑問：OKR若(ruo)與制度、文(wen)化(hua)、內(nei)在動機(ji)掛(gua)鉤，那就與大(da)部分的本(ben)土企(qi)(qi)業絕(jue)緣了，OKR是(shi)落不了地的！因為在他曾接觸過的許多大(da)型(xing)企(qi)(qi)業的中(zhong)高(gao)層，感(gan)覺(jue)大(da)多管理意識薄(bo)弱，甚至不知道如何(he)定策(ce)略、定目(mu)標(biao)，即便如此，有(you)些企(qi)(qi)業依然年年獲(huo)利，所以他認為很少企(qi)(qi)業會想(xiang)激發(fa)員工內(nei)在動機(ji)，更覺(jue)得沒必要調整制度文(wen)化(hua)。

　　在正睿與數家上(shang)市(shi)公司(si)(si)高層交流后，也(ye)(ye)確實驗(yan)證了他的(de)(de)部分說(shuo)法。這(zhe)些(xie)主管(guan)平均服務(wu)年資(zi)15年左(zuo)右，很了解工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)內容與流程要求，卻(que)無法清楚(chu)地(di)歸納自己部門(men)和崗位的(de)(de)功能，對(dui)公司(si)(si)的(de)(de)愿(yuan)景與策略，也(ye)(ye)不甚了解。訂立工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)目(mu)(mu)標(biao)時，往往是遵循上(shang)級指(zhi)派(pai)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，再結合例(li)行的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)項目(mu)(mu)，作(zuo)(zuo)為目(mu)(mu)標(biao)內容的(de)(de)主體。但對(dui)于(yu)目(mu)(mu)標(biao)背后的(de)(de)管(guan)理意義，以及對(dui)企業的(de)(de)影響(xiang)，缺乏邏輯思考(kao)能力，也(ye)(ye)看(kan)不到(dao)與市(shi)場動(dong)態(tai)、產業趨勢的(de)(de)聯動(dong)考(kao)量，缺乏現有工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)框架之外(wai)的(de)(de)思維。

　　這(zhe)樣的(de)(de)(de)目標(biao)訂立，美其(qi)名是由下而上的(de)(de)(de)方式，但完全以CEO的(de)(de)(de)目標(biao)為(wei)依(yi)歸，再(zai)層(ceng)層(ceng)拆(chai)解分配(pei)而成的(de)(de)(de)。這(zhe)正好說明一般的(de)(de)(de)KPI訂立模式，為(wei)何讓企業無法快速因(yin)應外界(jie)變化(hua)，導(dao)致(zhi)運作僵化(hua)的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)。有上級指示為(wei)依(yi)據的(de)(de)(de)目標(biao)都定不好，更(geng)談(tan)不上定出要自己摸索的(de)(de)(de)目標(biao)，這(zhe)也是為(wei)什(shen)么OKR無法落(luo)地的(de)(de)(de)另一個原(yuan)(yuan)因(yin)。

　　想要OKR落地，正睿認為：企業一方(fang)面可以藉由培訓輔導，強化員工(gong)對于目(mu)標設定的(de)(de)技(ji)巧(qiao)與知識，同時藉由制度(du)的(de)(de)調整，授(shou)予員工(gong)一定比例的(de)(de)空間，自定目(mu)標。另外(wai)，就該目(mu)標達成的(de)(de)結果(guo)，從年度(du)績效考(kao)核(he)中，給(gei)予員工(gong)應有的(de)(de)獎酬。

　　正睿相信之所以OKR受到企業的重視，是因為面對VUCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業必須擁有敏捷的團隊來因應動態挑戰，因為越來越多90和00年代出生的同事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不同的人生與工作哲學。企業面臨這些內外環境的變化與挑戰，必須重新思考如何以內在動機為起點，以績效考核為激勵，來強化組織擔責態度及提高團隊效率活力，這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地，取決于CEO的心態，也取決于企業是否愿意建立制度，來加速員工內在動機的實現。