企業都(dou)是從(cong)無到有(you)、從(cong)小到大、從(cong)大到強的(de)過程，隨(sui)著(zhu)企業的(de)不(bu)斷發展，在(zai)人(ren)力資源(yuan)管理方面(mian)，對(dui)人(ren)才的(de)需求也越來越強烈。由(you)于(yu)中(zhong)小企業自身特點(dian)（規模(mo)小、行業分布廣、地(di)域(yu)性強以及企業制度、文化還(huan)未(wei)成型）和各種(zhong)原因（資金有(you)限、老板許可權大等(deng)），在(zai)吸引人(ren)才方面(mian)困難重(zhong)重(zhong)。同時對(dui)于(yu)進入公司的(de)人(ren)才不(bu)能進行有(you)效管理，導致人(ren)才的(de)流失。

　　中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)對人(ren)才(cai)(cai)的(de)依(yi)賴性較高，人(ren)才(cai)(cai)的(de)流失會(hui)對企(qi)業(ye)生產經營造成重大影響。如(ru)何系統(tong)地管理(li)關(guan)鍵人(ren)才(cai)(cai)，如(ru)何有計劃地提升關(guan)鍵人(ren)才(cai)(cai)的(de)能力，如(ru)何進(jin)行人(ren)才(cai)(cai)儲備(bei)以(yi)滿足(zu)業(ye)務發展需要，如(ru)何進(jin)行繼任者培(pei)養以(yi)減少關(guan)鍵崗(gang)位人(ren)才(cai)(cai)流失或缺位而帶(dai)來的(de)影響等，是中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)不得不思考的(de)課(ke)題。

　　一、關鍵崗位與關鍵人才

　　從公司戰略、業務的(de)重要性(xing)(xing)與人才(cai)(cai)市場的(de)稀(xi)缺性(xing)(xing)兩個(ge)維度(du)進行分析，確定公司關(guan)鍵(jian)(jian)崗位上的(de)關(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)(cai)。

　　關鍵人才分布

　　以食品(pin)企(qi)(qi)業為例(li)，從(cong)戰略(lve)和業務的(de)重要性(xing)來(lai)看(kan)(kan)，食品(pin)研發(fa)、食品(pin)工藝(yi)設(she)計、質(zhi)量檢測(ce)是企(qi)(qi)業的(de)關鍵崗位。從(cong)人才市場的(de)稀缺性(xing)來(lai)看(kan)(kan)，食品(pin)研發(fa)、自動化設(she)備人才在市場上比較稀缺。

　　關鍵崗位(wei)與組織的(de)關鍵能(neng)力(li)相連(lian)，且對組織未來(lai)產生重(zhong)要作(zuo)用，這些崗位(wei)的(de)任職(zhi)人員(yuan)(yuan)在公司(si)屬于(yu)中高(gao)層人員(yuan)(yuan)，隨著組織的(de)發(fa)展(zhan)關鍵崗位(wei)可能(neng)發(fa)生變化。

　　對于組織的(de)(de)關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人(ren)才實行內部選擇與培養為主，并不斷深化關(guan)(guan)系，強調長期(qi)合(he)作，以增強公(gong)司(si)的(de)(de)核心競爭力。一方面要(yao)不斷激勵關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人(ren)才發揮(hui)出他們的(de)(de)潛力，另一方面要(yao)降低公(gong)司(si)對關(guan)(guan)鍵(jian)(jian)人(ren)才的(de)(de)依賴(lai)度。

　　二、識別關鍵崗位上的優秀人才

　　人(ren)(ren)才(cai)(cai)盤點(dian)是(shi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理(li)的引擎，也是(shi)人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理(li)實施流程中的核心環(huan)節，想(xiang)要使人(ren)(ren)才(cai)(cai)管理(li)更加高效，合理(li)地(di)運用(yong)人(ren)(ren)才(cai)(cai)盤點(dian)結果方可達到效果。

　　通過(guo)人才盤點我(wo)們可以(yi)繪(hui)制(zhi)出企業的(de)(de)人才地(di)圖(tu)，人才地(di)圖(tu)的(de)(de)繪(hui)制(zhi)可以(yi)直觀地(di)反(fan)映現任(ren)(ren)崗位人員與(yu)(yu)崗位要求(qiu)匹配情況(kuang)和發展潛力(li)。通過(guo)個人能力(li)的(de)(de)分析與(yu)(yu)崗位勝任(ren)(ren)力(li)模型的(de)(de)對比(bi)，我(wo)們可以(yi)發現企業現有(you)人才的(de)(de)優勢與(yu)(yu)劣勢，從而制(zhi)定企業人才戰略(lve)。

　　三、企業關鍵人才的培養

　　（一）職業發展規劃

　　當(dang)今世界(jie)上許多著(zhu)名公司的(de)人才(cai)管理(li)之道(dao)(dao)，正是通過職業生涯的(de)規(gui)劃與管理(li)來吸引人才(cai)、留住人才(cai)的(de)。職業生涯規(gui)劃能為關(guan)鍵(jian)人才(cai)提供培(pei)訓(xun)和發展機會，指(zhi)明升遷渠道(dao)(dao)、路徑，使關(guan)鍵(jian)人才(cai)以(yi)負責任的(de)態(tai)度和創造(zao)性的(de)精神投入日常工作中，以(yi)保證(zheng)企業工作的(de)有效運(yun)行，促進企業事業的(de)長久(jiu)發展。

　　職業(ye)生(sheng)(sheng)涯(ya)規劃的目的之(zhi)一是促(cu)進(jin)員(yuan)工的全(quan)面發(fa)展，為(wei)此(ci)，組(zu)織要積極(ji)推動(dong)工作再設計，要采取(qu)多(duo)(duo)通(tong)道的職業(ye)生(sheng)(sheng)涯(ya)管理(li)，要打通(tong)各個通(tong)道，使員(yuan)工的職業(ye)生(sheng)(sheng)涯(ya)發(fa)展有更(geng)(geng)多(duo)(duo)的余地選擇(ze)，使員(yuan)工在不(bu)同(tong)的職業(ye)成長路徑之(zhi)間有更(geng)(geng)多(duo)(duo)選擇(ze)的余地和轉(zhuan)換的可能，即可獲得更(geng)(geng)多(duo)(duo)脫(tuo)穎而出的機會，從而為(wei)員(yuan)工成長開(kai)辟路徑。

　　（二）企業關鍵人才的育成

　　每個人的(de)素質決(jue)定(ding)了他(ta)在哪些能(neng)力方面具有(you)傾向性，通過崗位的(de)能(neng)力素質要求(qiu)與現有(you)人才的(de)素質進行比較，有(you)的(de)放矢(shi)的(de)對關(guan)鍵人才培(pei)訓需求(qiu)分(fen)析、培(pei)訓計劃制訂、培(pei)訓活動(dong)組(zu)織實施(shi)以及培(pei)訓效果評估(gu)。

　　企業關鍵人才的(de)(de)育成過(guo)程中，要注(zhu)意企業培訓文化(hua)的(de)(de)營造，要成功的(de)(de)完成培訓項目，員工必(bi)須持續有效的(de)(de)將(jiang)所(suo)學的(de)(de)知識、技能用(yong)于工作(zuo)當中，將(jiang)所(suo)學轉(zhuan)(zhuan)化(hua)為所(suo)用(yong)，最終(zhong)轉(zhuan)(zhuan)化(hua)為員工的(de)(de)行為習慣，成為自身素質(zhi)的(de)(de)一部分，從而改變態度或行為，直正改善工作(zuo)績效。企業的(de)(de)培訓文化(hua)在培訓成果轉(zhuan)(zhuan)化(hua)中起到了非常重(zhong)要的(de)(de)作(zuo)用(yong)。

　　培養企業關鍵人才的自(zi)我管(guan)理能力，自(zi)我管(guan)理能力之所以(yi)重要，是(shi)(shi)因為(wei)自(zi)我管(guan)理是(shi)(shi)個人控(kong)制自(zi)己的某些決策和(he)行為(wei)的過程(cheng)，通過自(zi)我管(guan)理可以(yi)主動(dong)把培訓中學(xue)到的知(zhi)識應(ying)用于(yu)解決實際工作中的問題(ti)。研究(jiu)表明，應(ying)用自(zi)我管(guan)理策略(lve)的人的轉換行為(wei)和(he)技能水(shui)平(ping)，要比沒有應(ying)用自(zi)我管(guan)理策略(lve)的人高(gao)。

　　在關鍵人才育成(cheng)過(guo)程中，不斷激(ji)勵強(qiang)化他們的學習動機，積極(ji)營造有利于成(cheng)果(guo)轉化的工作環境，對學習和實踐效果(guo)及時跟蹤調查，全程進行溝通(tong)。

　　四、激勵和保留關鍵人才

　　很(hen)多企(qi)(qi)業(ye)都已經(jing)感受到(dao)了(le)關(guan)鍵人(ren)才流失的(de)壓力，但(dan)都對此無可奈(nai)何，60％的(de)企(qi)(qi)業(ye)預(yu)估已經(jing)感受到(dao)了(le)人(ren)才流失情況(kuang)加劇，但(dan)是只有42％的(de)企(qi)(qi)業(ye)有信心(xin)留(liu)住他(ta)們。中(zhong)小企(qi)(qi)業(ye)普遍面臨缺少有效的(de)人(ren)才保(bao)留(liu)及激勵工具(ju)的(de)挑戰，為此企(qi)(qi)業(ye)嘗試(shi)了(le)各種留(liu)才方(fang)法(fa)，包括識別關(guan)鍵人(ren)才、與關(guan)鍵人(ren)才討(tao)論(lun)組織中(zhong)的(de)發(fa)展機會，支付比市(shi)場(chang)標準更高的(de)薪酬，建(jian)立繼任者計劃，提(ti)供培訓機會和學習津貼等。

　　（一）核心人才離職原因分析

　　外部環(huan)境因素(su)(su)主(zhu)要(yao)是更(geng)好的(de)(de)公司、更(geng)高的(de)(de)職位和更(geng)多的(de)(de)薪酬；組織因素(su)(su)主(zhu)要(yao)有清晰(xi)地方向、對(dui)領導者(zhe)的(de)(de)信心、尊(zun)重與認可等(deng)；個人(ren)層面(mian)的(de)(de)因素(su)(su)主(zhu)要(yao)有挑戰(zhan)性的(de)(de)工(gong)作(zuo)、個人(ren)成長、自尊(zun)等(deng)。通過(guo)核心人(ren)才流失的(de)(de)原因分析，可以找出企業需要(yao)改進的(de)(de)點。

　　馬(ma)云在談(tan)員(yuan)工(gong)離職(zhi)原因(yin)時說到，只有(you)(you)兩點(dian)最(zui)真(zhen)實：1.錢沒有(you)(you)到位(wei)；2.心委屈(qu)了(le)。這些歸根到底就(jiu)是(shi)(shi)一條：干得不爽(shuang)。員(yuan)工(gong)臨走(zou)時還費盡心思找靠(kao)譜的(de)理由，就(jiu)是(shi)(shi)給你留面子(zi)(zi)，不想說穿你的(de)管理有(you)(you)多爛(lan)，以(yi)及(ji)對你的(de)失望透頂。事實上，員(yuan)工(gong)離職(zhi)多數不是(shi)(shi)因(yin)為錢，對于有(you)(you)抱負、有(you)(you)進取的(de)人來說，并不想混日(ri)子(zi)(zi)，他們更希望在自己的(de)工(gong)作領域有(you)(you)所成就(jiu)。

　　（二）期望理論

　　維多克弗羅姆認(ren)為人的(de)(de)動(dong)機(ji)(ji)取決于三個(ge)因素：動(dong)機(ji)(ji)=效(xiao)(xiao)價(jia)*期望(wang)*工(gong)(gong)具。效(xiao)(xiao)價(jia)是(shi)指(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對所獲(huo)得薪(xin)酬的(de)(de)偏好程度(du)，它的(de)(de)數量(liang)表達了員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對達到目標(biao)的(de)(de)愿望(wang)；期望(wang)是(shi)指(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)對努力完(wan)(wan)成(cheng)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)務的(de)(de)信念(nian)強度(du)；工(gong)(gong)具是(shi)指(zhi)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)一(yi)(yi)旦完(wan)(wan)成(cheng)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)務就可以獲(huo)得薪(xin)酬的(de)(de)信念(nian)。所要想(xiang)激(ji)勵和保留關鍵(jian)人才就得從這三方面(mian)入手(shou)，三個(ge)因素有一(yi)(yi)個(ge)比(bi)較低，都(dou)會使動(dong)機(ji)(ji)弱下來(lai)。如果員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)認(ren)為薪(xin)酬的(de)(de)分(fen)配(pei)與績效(xiao)(xiao)成(cheng)正相關，那(nei)么他對工(gong)(gong)具的(de)(de)估(gu)值會比(bi)較高。

　　（三）激發核心人才的工作動力必須充分關注員工的情緒

　　德魯克認為激勵員(yuan)工(gong)「唯(wei)一有(you)效的(de)方法(fa)是加(jia)強員(yuan)工(gong)的(de)責任(ren)感，而非滿意度(du)」，德魯克提出可(ke)以通過以下(xia)四(si)種(zhong)方式來造就負(fu)責任(ren)的(de)員(yuan)工(gong)：慎重安排員(yuan)工(gong)職(zhi)務(wu)、設定高績效標準(zhun)、提供員(yuan)工(gong)自我(wo)控制所需信息(xi)、擁有(you)管理者愿景等(deng)。可(ke)見(jian)，德魯克提出的(de)造就負(fu)責任(ren)的(de)員(yuan)工(gong)，本質也是滿足員(yuan)工(gong)對工(gong)作的(de)「占有(you)欲(yu)(yu)」、「權(quan)利(li)欲(yu)(yu)」、「能力欲(yu)(yu)」和「成就欲(yu)(yu)」等(deng)人類(lei)主要的(de)欲(yu)(yu)望(wang)。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵與保留方案

　　對于(yu)核心(xin)(xin)人才的保留，公司在(zai)整體薪酬、福(fu)利方(fang)案(an)之外，可(ke)以(yi)針對核心(xin)(xin)人才做出(chu)特別的激(ji)勵方(fang)案(an)，如短期(qi)性激(ji)勵設(she)立目標獎(jiang)金；長(chang)期(qi)性激(ji)勵設(she)立股權激(ji)勵；或者其(qi)他比(bi)如在(zai)培訓和學習(xi)方(fang)面提供更多的機會(hui)。

　　總(zong)之，在飛速發展的(de)(de)(de)(de)21世紀，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)競爭越來越激烈(lie)，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)競爭最后在于人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)(de)競爭，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)核心競爭力來自于人(ren)力資(zi)源管(guan)理(li)(li)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)管(guan)理(li)(li)。然而，任何(he)一(yi)(yi)個企業(ye)都不可能投入很多(duo)的(de)(de)(de)(de)資(zi)源和精(jing)力留(liu)住每一(yi)(yi)個人(ren)，因(yin)為在次要的(de)(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源身上花(hua)費(fei)過多(duo)的(de)(de)(de)(de)資(zi)源，意味著浪費(fei)成本。因(yin)此，如果企業(ye)想避免因(yin)人(ren)才(cai)造成慘重的(de)(de)(de)(de)損失、限制企業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展，建立一(yi)(yi)套合理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)關鍵人(ren)才(cai)管(guan)理(li)(li)體系并以(yi)此來準(zhun)確的(de)(de)(de)(de)界定、識別并激勵關鍵人(ren)才(cai)是(shi)非常必(bi)要的(de)(de)(de)(de)。