華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰斗力，而這與華為的薪酬戰略規劃不無關系。

　　首先，讓(rang)我(wo)們來簡單(dan)了解(jie)一(yi)下華為公(gong)司薪酬體系(xi)(xi)戰(zhan)略(lve)的幾個(ge)發展階段，看(kan)一(yi)看(kan)華為薪酬戰(zhan)略(lve)體系(xi)(xi)是怎樣建立(li)并發展起來的。

　　薪酬戰略規(gui)劃第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時(shi)，華(hua)為(wei)處于(yu)創業初期，非經濟性(xing)薪酬(chou)(chou)處于(yu)主導地位，公(gong)司實行的(de)是內部成長(chang)戰略，內部資源(yuan)貧乏，外部環(huan)境惡劣，企業發展受到人力(li)、財力(li)、物力(li)的(de)限制，通信人才的(de)急需與無法(fa)支付(fu)競爭性(xing)薪酬(chou)(chou)也(ye)是當時(shi)的(de)主要矛盾，這個(ge)階段華(hua)為(wei)的(de)薪酬(chou)(chou)和(he)福利都低于(yu)市場(chang)平均水平。

　　但是，當(dang)時創(chuang)業(ye)的(de)(de)(de)沖動和對成(cheng)功的(de)(de)(de)憧(chong)憬，卻吸引(yin)了一批優秀人才來(lai)到華(hua)為，此(ci)時華(hua)為薪(xin)酬(chou)激勵主要(yao)是靠支(zhi)付員(yuan)(yuan)工(gong)非經濟性薪(xin)酬(chou)，如只要(yao)干(gan)出(chu)業(ye)績，剛(gang)畢業(ye)兩年(nian)的(de)(de)(de)大學生(sheng)也可以管理-一個五六十人的(de)(de)(de)部門。當(dang)時，華(hua)為出(chu)現了19歲的(de)(de)(de)高級(ji)工(gong)程師，7天(tian)成(cheng)為高級(ji)工(gong)程師的(de)(de)(de)飛速提升(sheng)以及虛擬股權(quan)激勵制度。2002年(nian)以前，華(hua)為員(yuan)(yuan)工(gong)年(nian)終獎發放的(de)(de)(de)不是現金而是股權(quan)。

　　薪酬戰略規劃第二個(ge)階段

　　1997~ 2002年(nian)。華(hua)(hua)為(wei)在這個時期處于高速發展階(jie)段，1997年(nian)以后(hou)，華(hua)(hua)為(wei)開(kai)始多元(yuan)化經營，對優秀人才的(de)(de)需求(qiu)巨大(da)，此(ci)時的(de)(de)華(hua)(hua)為(wei)主要采用(yong)“壓力+補助+加班費(fei)+獎金"的(de)(de)方式(shi)，每個薪酬要素又有自己的(de)(de)特色，基本(ben)(ben)結(jie)構大(da)致為(wei)“基本(ben)(ben)工資+股票+福利”。

　　此(ci)階段的(de)華為(wei)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系中，包(bao)括(kuo)了基礎薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、崗位(wei)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、學歷薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、職務薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)、技(ji)能(neng)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)，等(deng)等(deng)。如2000年華為(wei)應(ying)屆本科生起(qi)薪(xin)(xin)(xin)(xin)4000元(yuan)，碩士生起(qi)薪(xin)(xin)(xin)(xin)5000元(yuan)，社會招聘進入公司的(de)員工(gong)，3個月左(zuo)右加一次薪(xin)(xin)(xin)(xin)，加薪(xin)(xin)(xin)(xin)幅度200~ 3000元(yuan)不等(deng)。當時(shi)，華為(wei)的(de)薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)水平已經比深圳- -般公司高出了15% ~ 20%，高薪(xin)(xin)(xin)(xin)酬(chou)作為(wei)企業第一推(tui)動力開始(shi)將華為(wei)推(tui)上高速發展的(de)軌道。

　　我(wo)們要(yao)培養(yang)商人，不(bu)是培養(yang)教(jiao)授，不(bu)要(yao)搞學術論文。我(wo)們的價(jia)值評價(jia)體系要(yao)調(diao)整，漲(zhang)不(bu)漲(zhang)工資要(yao)看(kan)你是否為(wei)公司創造利潤，而不(bu)是看(kan)你的學術論文有(you)多(duo)好。--引(yin)自《任正非在華為(wei)通信工作會議(yi)上(shang)的講(jiang)話(hua)紀要(yao)》(1997)

　　此(ci)階段(duan)華(hua)為(wei)(wei)(wei)全員持股(gu)也(ye)逐漸(jian)轉(zhuan)變為(wei)(wei)(wei)虛擬受限(xian)股(gu)，從“普(pu)惠”走向“重點激勵”，華(hua)為(wei)(wei)(wei)福利(li)機(ji)制不(bu)以身份和資(zi)歷來(lai)分配，而是按貢獻大小(xiao)作為(wei)(wei)(wei)利(li)益分配的標準，這也(ye)烙上了華(hua)為(wei)(wei)(wei)獨有的標簽。華(hua)為(wei)(wei)(wei)人力資(zi)源管理(li)將其視(shi)為(wei)(wei)(wei)動態(tai)分配機(ji)制的體(ti)現(xian)，將獎金發放視(shi)為(wei)(wei)(wei)一種藝術(shu)，各(ge)項補助(zhu)、加班(ban)費都體(ti)現(xian)出“人本管理(li)”的思想(xiang)。

　　薪酬戰略規(gui)劃(hua)第三個階段

　　2005年至 今(jin)。2005年， 華(hua)(hua)為(wei)(wei)高(gao)層進行(xing)了多輪(lun)激烈討論，最(zui)終決定(ding)干部選拔(ba)以(yi)績(ji)效(xiao)為(wei)(wei)準，績(ji)效(xiao)在(zai)前(qian)25 %的(de)(de)(de)才看關(guan)鍵行(xing)為(wei)(wei)過程(cheng)，沒有進入前(qian)25%的(de)(de)(de)，不(bu)在(zai)提拔(ba)之列。這(zhe)樣(yang)，華(hua)(hua)為(wei)(wei)就(jiu)從制度層面杜(du)絕了通(tong)過拉關(guan)系、走(zou)后(hou)門晉升(sheng)。2006年，華(hua)(hua)為(wei)(wei)進一步(bu)推行(xing)了薪(xin)酬改(gai)革，華(hua)(hua)為(wei)(wei)薪(xin)酬制度開(kai)始實行(xing)按責任、績(ji)效(xiao)、貢(gong)獻付酬，而(er)不(bu)是(shi)按資(zi)歷(li)付酬。具有奮斗精(jing)神、勇于承擔責任、沖鋒(feng)在(zai)前(qian)并做出貢(gong)獻的(de)(de)(de)員(yuan)工是(shi)此次薪(xin)酬改(gai)革的(de)(de)(de)受益(yi)者，安于現狀(zhuang)的(de)(de)(de)老員(yuan)工會被公司(si)從崗(gang)位上調整(zheng)下來。

　　總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的人力資源管理規劃薪(xin)酬制(zhi)度改革與發(fa)展給企業(ye)帶來(lai)的啟示就是，薪(xin)酬制(zhi)度的公平性(xing)與競爭力是相對的，需要根據企業(ye)所(suo)處(chu)的發(fa)展階(jie)段和經濟(ji)承受(shou)能力來(lai)決(jue)定。

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