可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇 。按勞分配與按資分配是常見的企業價值分配方式。下面我們通過華為價值分配體系和原則，來進一步了解學習企業如何合理分配價值，價(jia)值分配的精(jing)髓是什(shen)么(me)。

　　一提到價值分配很多人就想到錢，這是片面的觀點。價值包括機會、地位、處理問題的權利及責任。華為公司在實施人力資源管理變(bian)革時，最大(da)的(de)特點(dian)就是權利再分(fen)(fen)配。華為創始人任(ren)(ren)正非曾(ceng)說過，價值分(fen)(fen)配不.僅(jin)僅(jin)指錢，還包括職務分(fen)(fen)配、責任(ren)(ren)的(de)承擔。

　　很多企業(ye)中最大(da)的矛盾(dun)就是(shi)股東與雇員之間的矛盾(dun)，是(shi)上級和(he)(he)下級之間的矛盾(dun)，是(shi)晉升(sheng)通道、管理權力、利益(yi)分配公平與否的矛盾(dun)。為了(le)解決(jue)企業(ye)都(dou)會(hui)遇到的這些矛盾(dun)，華為著(zhu)手從架構、機制、文(wen)化等方(fang)面，鍛(duan)造(zao)利益(yi)一致、 文(wen)化向上的工作環境(jing)和(he)(he)氛圍，打造(zao)出(chu)按勞(lao)分配和(he)(he)按資分配的價(jia)值(zhi)分配原則，從根(gen)本上解決(jue)了(le)企業(ye)價(jia)值(zhi)分配中的矛盾(dun)。

　　價值(zhi)分配基本(ben)原則：效率優先，兼顧公平，可持續發展

　　華(hua)為(wei)按(an)(an)勞分(fen)(fen)配(pei)主(zhu)要(yao)體現(xian)為(wei)“不(bu)讓奮斗者(zhe)(zhe)吃虧”，利益(yi)分(fen)(fen)配(pei)向奮斗者(zhe)(zhe)傾(qing)斜;按(an)(an)資分(fen)(fen)配(pei)主(zhu)要(yao)體現(xian)為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)股，股票分(fen)(fen)紅收益(yi)遠遠大于(yu)工(gong)(gong)資收益(yi)，公(gong)司股票分(fen)(fen)配(pei)同樣向奮斗者(zhe)(zhe)傾(qing)斜。華(hua)為(wei)視發展(zhan)機會(hui)為(wei)公(gong)司可分(fen)(fen)配(pei)的(de)首(shou)要(yao)價值資源，- .方(fang)(fang)面為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)提供成長(chang)和發展(zhan)的(de)機會(hui)，另一方(fang)(fang)面通過公(gong)平競爭(zheng)機制，對公(gong)司機會(hui)資源進行(xing)合理分(fen)(fen)配(pei)，為(wei)人才成長(chang)創(chuang)造有利的(de)環境和條件(jian)。

　　人們常(chang)拿做餡餅(bing)(bing)來(lai)比喻(yu)公(gong)司(si)事業的(de)發展，價(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)，解(jie)決的(de)是做餡餅(bing)(bing)的(de)原(yuan)料和做餡餅(bing)(bing)的(de)方(fang)法等大問題;價(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)，解(jie)決的(de)是怎(zen)樣(yang)切餡餅(bing)(bing)的(de)問題;價(jia)值(zhi)(zhi)分配(pei)，解(jie)決的(de)是怎(zen)樣(yang)把切好的(de)餡餅(bing)(bing)分出去。華(hua)為將價(jia)值(zhi)(zhi)分配(pei)體系放在了重要的(de)位置，這個問題處理(li)不好，就會造(zao)成價(jia)值(zhi)(zhi)鏈脫(tuo)節，讓(rang)價(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)理(li)念和價(jia)值(zhi)(zhi)分配(pei)體系無法實現，甚至把公(gong)司(si)帶入災難(nan)性(xing)境地。

　　企(qi)(qi)業各種矛盾，歸根結底還要歸于利益，價(jia)值創造與(yu)價(jia)值評價(jia)，不會涉及利害(hai)關系，而價(jia)值分(fen)(fen)(fen)配(pei)利害(hai)關系就(jiu)(jiu)十(shi)分(fen)(fen)(fen)明顯了。而這(zhe)，也是為什么許多企(qi)(qi)業沒有(you)倒(dao)在(zai)(zai)創業時(shi)的困難面(mian)前，卻在(zai)(zai)創業成功后突然(ran)(ran)瓦解的主要原因所在(zai)(zai)。華為能夠在(zai)(zai)企(qi)(qi)業發展到一定規(gui)模后，依然(ran)(ran)保(bao)持強大的戰斗(dou)力，很大程度上歸功于華為伴隨(sui)著企(qi)(qi)業發展不斷變革(ge)、完善(shan)的價(jia)值分(fen)(fen)(fen)配(pei)體系。用任正非(fei)的話來說，就(jiu)(jiu)是““分(fen)(fen)(fen)贓(zang)’分(fen)(fen)(fen)得好”。

　　華(hua)(hua)為(wei)價值分配原則與其他企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)不同之處就在(zai)于，華(hua)(hua)為(wei)并不是按(an)一個人的(de)(de)(de)(de)知(zhi)識(shi)來確定收入和職(zhi)位，而(er)(er)是以(yi)員(yuan)工所擁有的(de)(de)(de)(de)知(zhi)識(shi)對(dui)(dui)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)貢獻度來衡(heng)量的(de)(de)(de)(de)。對(dui)(dui)于干部(bu)，華(hua)(hua)為(wei)也摒棄了傳統按(an)照知(zhi)識(shi)、學(xue)歷選拔的(de)(de)(de)(de)原則，而(er)(er)是采用(yong)以(yi)承擔(dan)責任(ren)、能力、貢獻等素質來綜(zong)合考量干部(bu)，避免了形而(er)(er)上(shang)學(xue)、唯學(xue)歷適用(yong)的(de)(de)(de)(de)弊端(duan)。

　　我們實行員工(gong)持股制度。一方面，普惠認同(tong)華(hua)為的模范員工(gong)，結成公(gong)司(si)(si)與員工(gong)的利益與命運共同(tong)體(ti)。另一方面，將(jiang)不斷地使最有責(ze)任心與才能的人進入公(gong)司(si)(si)的中堅層(ceng)。

　　---引自《華為公司基本法(fa)》

　　員工股(gu)東可以理解為合(he)伙(huo)，能否(fou)視為合(he)伙(huo)，其最重(zhong)要的一個標準(zhun)就是(shi)要看公司掌控者占多少(shao)股(gu)份(fen)。有些公司雖然(ran)也將(jiang)虛(xu)擬(ni)股(gu)份(fen)作為激勵政策，但大(da)多公司的大(da)老板(ban)持股(gu)份(fen)太大(da)，即便全員持股(gu)，也不能視為合(he)伙(huo)公司。

　　華(hua)為人(ren)力資(zi)源管理成(cheng)功的價(jia)值(zhi)分(fen)配(pei)體(ti)系告訴我們，價(jia)值(zhi)分(fen)配(pei)體(ti)系就是要將(jiang)公司(si)所創造(zao)的價(jia)值(zhi)轉化成(cheng)可(ke)以分(fen)配(pei)的價(jia)值(zhi)。當然，不是任何(he)一家公司(si)都能將(jiang)所創造(zao)的價(jia)值(zhi)完全分(fen)配(pei)給員工，企業內部就必(bi)須面(mian)對(dui)價(jia)值(zhi)分(fen)配(pei)和再分(fen)配(pei)的問題。如果解決不好這(zhe)個問題，公司(si)將(jiang)被這(zhe)個問題拖垮也(ye)絕(jue)不是危言聳(song)聽，此類例子也(ye)比(bi)比(bi)皆是。

　　企(qi)業(ye)創造(zao)多少(shao)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)就(jiu)分(fen)配多少(shao)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)顯然也不現實，這就(jiu)像一群打家劫舍者的賊，偷多少(shao)就(jiu)分(fen)多少(shao)。因此，企(qi)業(ye)創造(zao)的價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)在分(fen)配方法上，應該借鑒(jian)華為在以下3個方面的分(fen)配方向:

　　1.社會(hui)。承(cheng)擔社會(hui)責任(ren)。

　　2.員(yuan)工(gong)(gong)。滿足(zu)員(yuan)工(gong)(gong)及家人幸福生(sheng)活需求。

　　3.未(wei)(wei)來。為公司(si)未(wei)(wei)來發展(zhan)所做的(de)投入。

　　華(hua)為(wei)價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)分配(pei)的(de)(de)(de)(de)(de)成功經驗告(gao)訴我們(men)，價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)分配(pei)不(bu)只是(shi)(shi)(shi)(shi)被動分配(pei)，更是(shi)(shi)(shi)(shi)資源重新配(pei)置的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程，既(ji)是(shi)(shi)(shi)(shi)價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)鏈循(xun)環的(de)(de)(de)(de)(de)終點，也是(shi)(shi)(shi)(shi)價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)鏈循(xun)環的(de)(de)(de)(de)(de)起(qi)點。因此，企業價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)分配(pei)體系的(de)(de)(de)(de)(de)建立，關鍵(jian)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)怎(zen)樣分配(pei)，首先要(yao)解決的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)分配(pei)理念，也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)與價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)創造和價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)評價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)理念相(xiang)-致的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)分配(pei)理念。華(hua)為(wei)由價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)創造、價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)評價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)及價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)分配(pei)構成的(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)鏈非常清晰，而且能夠被員工所認同，這也是(shi)(shi)(shi)(shi)為(wei)什么華(hua)為(wei)人(ren)更講效率，通俗來說(shuo)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)“看準(zhun)了(le)，就(jiu)做”，“做了(le)，就(jiu)要(yao)做好”。