對(dui)于(yu)戰略引領流派的人才(cai)盤(pan)點，CEO是總導演，HR是配(pei)角(jiao)，主角(jiao)是業務領導者。作為總導演的CEO，在推動和參與人才(cai)盤(pan)點過程中，必須深入思考并(bing)回答以下關鍵問題(ti)。

　　（1）遠觀3～5年(nian)，公司未來新增(zeng)的主(zhu)戰(zhan)(zhan)場是什(shen)么，業務(wu)組合(he)和業務(wu)梯隊如何搭建？我們是否(fou)為(wei)這(zhe)些主(zhu)戰(zhan)(zhan)場和新業務(wu)儲備好(hao)了領軍人才(cai)，讓(rang)戰(zhan)(zhan)場有良(liang)將(jiang)，良(liang)將(jiang)有戰(zhan)(zhan)場？

　　（2）近看1年，在現(xian)在的主戰場和(he)新增的主戰場上，我們(men)馬(ma)上要發起哪些必勝戰役，今年要打(da)哪些具體的硬仗？又到(dao)一年點將(jiang)時，該如何(he)排兵(bing)布陣？

　　（3）舊組(zu)織(zhi)(zhi)無(wu)法執行(xing)新戰略(lve)，我們的組(zu)織(zhi)(zhi)陣(zhen)型要進(jin)行(xing)怎樣(yang)的調整和演進(jin)？要新增和強(qiang)化(hua)什(shen)么組(zu)織(zhi)(zhi)能(neng)(neng)力(li)？又有哪些組(zu)織(zhi)(zhi)能(neng)(neng)力(li)已經板結(jie)過時，演變成了公司(si)進(jin)一步發展的核心阻力(li)？是(shi)(shi)進(jin)行(xing)小步快(kuai)跑的迭代(dai)還是(shi)(shi)進(jin)行(xing)大刀闊斧的變革？核心事業部和職(zhi)能(neng)(neng)線的領導(dao)人是(shi)(shi)否勝任？

　　（4）公司過(guo)去在人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)優(you)化(hua)配(pei)置和人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)培養發展上采取了哪些策略(lve)行動？反映在人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)盤(pan)(pan)(pan)點的(de)跨年(nian)對比上，效(xiao)果如(ru)何，進(jin)步多大？人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)盤(pan)(pan)(pan)點不僅要(yao)盤(pan)(pan)(pan)點別(bie)人(ren)(ren)，還(huan)要(yao)盤(pan)(pan)(pan)點自己。CEO要(yao)盤(pan)(pan)(pan)點一(yi)下自己：你在人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)管理上投入了多少時(shi)間？自身領導(dao)力的(de)哪方面(mian)得到(dao)了怎樣的(de)提升(sheng)及改進(jin)？CHO和人(ren)(ren)力資(zi)源部門要(yao)盤(pan)(pan)(pan)點一(yi)下自己：整(zheng)個人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)管理體系(xi)的(de)建設成(cheng)效(xiao)如(ru)何？如(ru)何進(jin)一(yi)步持續優(you)化(hua)提升(sheng)？在GE人(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)盤(pan)(pan)(pan)點會(hui)上，業務領導(dao)人(ren)(ren)通常都會(hui)復盤(pan)(pan)(pan)他(ta)們(men)過(guo)去用人(ren)(ren)時(shi)犯的(de)錯(cuo)誤。

　　（5）公(gong)司的(de)人均(jun)效益如(ru)何，是否處于行業(ye)領先(xian)地位？這個指標的(de)重要(yao)意義和提升方法(fa)我在第1章(zhang)中已經(jing)論述過。CEO也可以把這個指標再細分，比如(ru)諸位銷售人員的(de)人均(jun)銷售額（看公(gong)司銷售戰斗力）等。最好能夠和同行業(ye)的(de)領先(xian)企(qi)業(ye)進(jin)(jin)行對標，認清差距，并制定出改進(jin)(jin)的(de)系列舉措。

　　（6）公司的(de)人(ren)才(cai)充足率如(ru)何，是否良將如(ru)潮？這個指標(biao)的(de)重(zhong)要意(yi)義和(he)提升方法我在(zai)第1章中論(lun)述過。CEO也可以(yi)把這個指標(biao)再細(xi)分，比如(ru)高(gao)績(ji)效人(ren)員占比、高(gao)潛力人(ren)員占比、高(gao)準(zhun)備度的(de)繼任(ren)人(ren)才(cai)占比等。

　　（7）重(zhong)要(yao)(yao)將帥有沒有充(chong)足的(de)(de)后(hou)備(bei)(bei)人(ren)選(xuan)？板凳深度如何(he)（穩(wen)定性、勝任度）？哪些(xie)需要(yao)(yao)等一年？哪些(xie)需要(yao)(yao)等兩年？如何(he)處理將帥繼(ji)(ji)任計劃中(zhong)的(de)(de)人(ren)才(cai)空(kong)缺風險、流失風險和(he)繼(ji)(ji)任者(zhe)的(de)(de)轉型風險？最優選(xuan)擇(ze)是挖不動、不流失；次優選(xuan)擇(ze)是越挖越旺，因為(wei)后(hou)備(bei)(bei)人(ren)才(cai)充(chong)足，鐵(tie)打(da)的(de)(de)營(ying)盤流水的(de)(de)兵。

　　（8）有(you)(you)哪些高潛(qian)人(ren)(ren)才(cai)被各個(ge)事業部雪藏了，碰不得、調(diao)不得？公司(si)是否存在(zai)這種“人(ren)(ren)才(cai)私有(you)(you)化”的問題？有(you)(you)哪些高潛(qian)人(ren)(ren)才(cai)被淹沒、壓(ya)制住了？有(you)(you)沒有(you)(you)哪些業務負責(ze)人(ren)(ren)是“武(wu)大郎開店”，故意打壓(ya)？CEO要(yao)打破人(ren)(ren)才(cai)私有(you)(you)化，讓人(ren)(ren)才(cai)在(zai)組織內充分流(liu)動起來。同(tong)時，提拔(ba)被打壓(ya)的高潛(qian)人(ren)(ren)才(cai)，把A類(lei)人(ren)(ren)才(cai)配置到A類(lei)職位上，激(ji)發(fa)他們的“洪荒之力(li)”。

　　（9）同(tong)時，CEO還要(yao)跨年拉長(chang)歷史看人才盤點，比如看一看是否存在(zai)在(zai)往年的(de)人才盤點中被寄予厚望(wang)的(de)少(shao)帥、悍將沒(mei)有做出期(qi)望(wang)的(de)業績的(de)情況？是潛能評價失(shi)誤(wu)看走眼了，還是搭(da)錯了班子隊(dui)伍(wu)，甚至是放(fang)錯了戰場？

　　（10）CEO還應(ying)該(gai)每(mei)年重新審視一下曾(ceng)經一起打天下的(de)創業元老，他們在(zai)價(jia)值(zhi)觀、學(xue)習力、核心技能(neng)上是(shi)否還能(neng)適(shi)應(ying)未來戰略的(de)需(xu)要和組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)需(xu)要？如(ru)何讓元老發揮余熱或者體面淡出(chu)，避免老員工(gong)長期盤踞崗位(wei)，賦予新生人才成長空間(jian)，激(ji)發組(zu)織(zhi)(zhi)活力，是(shi)CEO面對的(de)一大難題。