管理者和領(ling)導者的(de)(de)區別(bie)是什么？有一個很普遍(bian)的(de)(de)說(shuo)法：領(ling)導者做對(dui)(dui)的(de)(de)事情，應對(dui)(dui)變化（Leaders do the right things）；管理者用正確的(de)(de)方法做事，應對(dui)(dui)復(fu)雜的(de)(de)形勢(shi)（Managers do things right）。

　　似乎(hu)將領導(dao)者與(yu)管(guan)理(li)者區分開來已成為很時(shi)尚的做法。

　　但實際(ji)上，管理(li)過(guo)度(du)和領導不(bu)足才是如今職場的(de)普(pu)遍現象(xiang)。

　　我們今天應該更加擔憂「宏觀(guan)領導」，即(ji)身處(chu)高位的人竭力通(tong)過遙控來管理：眼中只有「大愿(yuan)景」，卻脫(tuo)離實際管理情況。

　　問題的(de)唯一解法是，我們不應該將領(ling)(ling)導者和管(guan)理(li)者區分(fen)開來，而要把管(guan)理(li)者看成(cheng)是領(ling)(ling)導者，把領(ling)(ling)導能力看成(cheng)是使用得當的(de)管(guan)理(li)技能。

　　當(dang)然，在(zai)提升領導力之前，我們得先搞(gao)清楚，管理到底是什么。

　　 1 管理者的角色是什么？

　　很多(duo)新(xin)經(jing)理會遇到(dao)的(de)一(yi)個(ge)典型場景是，團隊(dui)、個(ge)人(ren)工作兩頭抓，感覺(jue)自己(ji)比下屬忙(mang)100倍。

　　前幾年，有(you)一本暢銷書(shu)《別讓(rang)猴(hou)子(zi)(zi)跳回(hui)背上》，該(gai)書(shu)詳細(xi)介紹了(le)管(guan)理者如何管(guan)理自己背上的「猴(hou)子(zi)(zi)」（隱喻(yu)(yu)為責任），把責任比喻(yu)(yu)成「猴(hou)子(zi)(zi)」，既生動(dong)形(xing)象(xiang)，還非常準確。

　　在實際工(gong)作中，存在各種「扔(reng)猴(hou)子」現象——既有(you)員工(gong)遇到問(wen)題不會做，直(zhi)接讓上(shang)(shang)級做的，也有(you)上(shang)(shang)級看(kan)著下(xia)級做事不得勁，自己親自上(shang)(shang)陣的。因此，「扔(reng)猴(hou)子」有(you)員工(gong)的責任心(xin)和小聰明(ming)問(wen)題，也有(you)上(shang)(shang)級的保姆心(xin)理和信任度問(wen)題。

　　這是角色不清導致的問題。通常來說，管理者有三大(da)角色：

　　（1）業績驅動者

　　這里(li)的重(zhong)點，不是(shi)(shi)(shi)「業(ye)績」本身(shen)，而是(shi)(shi)(shi)「驅動」，是(shi)(shi)(shi)驅動團隊的人財物等資源(yuan)進行(xing)優化組合進而產生業(ye)績，而不是(shi)(shi)(shi)自己去做業(ye)績。

　　如何成為業務驅動(dong)者？第(di)(di)一，需要分解公司戰略，細化行(xing)動(dong)措施。第(di)(di)二(er)，激發(fa)員工意愿，做到用人(ren)所長。第(di)(di)三(san)，抓好(hao)過程(cheng)管控，提(ti)升協作效率。

　　（2）團隊打造者

　　新任管(guan)理者(zhe)要將自身(shen)的(de)(de)優秀(xiu)經驗和做法復制到團隊，批量打(da)造(zao)德才兼備的(de)(de)人才梯隊，這也是公司給你(ni)升(sheng)職的(de)(de)初衷之一。因此，能否實現高效(xiao)率(lv)的(de)(de)團隊打(da)造(zao)，就成為管(guan)理者(zhe)能否繼續晉升(sheng)的(de)(de)關鍵考核指標。

　　如何成為團(tuan)隊(dui)打造者？第一，打造榜(bang)樣(yang)和標桿。第二，進行標準化復制。第三，促使團(tuan)隊(dui)進化。

　　（3）文化凝聚者

　　要(yao)學(xue)會通過(guo)文(wen)化打造(zao)來(lai)凝聚人心(xin)，帶領團(tuan)(tuan)隊(dui)形(xing)成(cheng)一(yi)種積極向上的(de)行為方式，并通過(guo)愿景、使命、價值觀的(de)建立，讓團(tuan)(tuan)隊(dui)認可并跟隨(sui)，最終達成(cheng)目標(biao)，實現夢(meng)想(xiang)。

　　成(cheng)為文化凝聚者有(you)三(san)個關鍵：第一，以(yi)身作則(ze)做(zuo)表率(lv)。第二，重(zhong)要事件做(zuo)標準(zhun)。第三(san)，文化宣導重(zhong)復做(zuo)。

　　 2 管理者面臨的四重難題 

　　但(dan)困(kun)難的并(bing)非明(ming)確角色(se)，而是(shi)如何踐行這些角色(se)。

　　德魯克描(miao)述管(guan)理(li)(li)者在履職時(shi)的(de)四重困境，可(ke)(ke)以理(li)(li)解(jie)為管(guan)理(li)(li)者常見的(de)「痛點」，可(ke)(ke)以看(kan)看(kan)是否戳(chuo)中你：

　　（1）管理者的時(shi)間(jian)往(wang)往(wang)只屬于別人，不屬于自己

　　管理者不(bu)能(neng)像醫生一樣，告(gao)訴門外的護士(shi)小(xiao)姐：「半小(xiao)時(shi)內不(bu)要(yao)讓人(ren)打擾我(wo)。」因為很可(ke)能(neng)正在這(zhe)個時(shi)候，電話鈴響了，來電話的，也(ye)(ye)許是(shi)公司(si)最大的客戶，也(ye)(ye)許是(shi)政府的一位要(yao)員(yuan)，也(ye)(ye)許是(shi)他的上司(si)，他不(bu)能(neng)不(bu)接電話。

　　（2）管理者往往被迫忙(mang)于「日常(chang)運(yun)作(zuo)」

　　管(guan)理(li)者每天(tian)要面(mian)臨一連串的(de)(de)(de)(de)工作，卻(que)很(hen)少有人告訴他確(que)切(qie)情(qing)況，更不可能向(xiang)他提示真正的(de)(de)(de)(de)問(wen)題所在。哪些(xie)事情(qing)是(shi)(shi)重要的(de)(de)(de)(de)，是(shi)(shi)管(guan)理(li)者必(bi)須去做的(de)(de)(de)(de)，哪些(xie)事情(qing)只會分(fen)散(san)他的(de)(de)(de)(de)注意(yi)力(li)，這并(bing)不是(shi)(shi)一目了然的(de)(de)(de)(de)。

　　（3）管理者的(de)(de)貢(gong)獻來自他人的(de)(de)利用

　　當(dang)別人能夠(gou)利用管理者的(de)貢獻(xian)時，管理者的(de)工(gong)作(zuo)才算(suan)有(you)效。

　　對管理(li)者的有(you)(you)效性(xing)而言，最重要的人(ren)物，往(wang)往(wang)并不是直(zhi)接控制的下屬，而是其他(ta)部(bu)門的人(ren)，一位管理(li)者如果不能與(yu)這些人(ren)主動(dong)接觸，不能使這些人(ren)有(you)(you)效利(li)用他(ta)的貢(gong)獻，他(ta)本身就沒有(you)(you)有(you)(you)效性(xing)可(ke)言。

　　（4）管(guan)理者無法通過組(zu)織控制外(wai)部環境(jing)

　　在(zai)組織(zhi)的內部，根本不(bu)會有成(cheng)果出現，一(yi)切成(cheng)果都存(cun)在(zai)于(yu)組織(zhi)之外。

　　舉例來(lai)說，企業付出(chu)的(de)成本和努力，必須通過顧客(ke)購買其(qi)產品或(huo)服務(wu)，才(cai)能轉變為(wei)收入(ru)和利(li)潤。組(zu)織(zhi)存在的(de)唯一(yi)理由，就(jiu)是服務(wu)于外部(bu)(bu)環境。這種外部(bu)(bu)環境是真正的(de)現(xian)實，而這個現(xian)實卻(que)不能從組(zu)織(zhi)內部(bu)(bu)有(you)效控制。

　　正是(shi)因為存在(zai)這(zhe)四重困境，企業(ye)才需要評估管理者的勝任(ren)力。

　　卓有成效管理者的五項行(xing)動：

　　（1）掌握自(zi)己的(de)時間

　　時(shi)間(jian)是管(guan)(guan)理(li)者(zhe)最稀缺(que)的(de)資(zi)源(yuan)。管(guan)(guan)理(li)者(zhe)首先要學(xue)會(hui)分析時(shi)間(jian)記錄以及(ji)消除不必要的(de)時(shi)間(jian)浪費，其次，衡量(liang)各項耗用時(shi)間(jian)的(de)工作項目的(de)輕(qing)重，接著(zhu)，改變管(guan)(guan)理(li)者(zhe)的(de)工作水平和質量(liang)。

　　（2）著眼于(yu)貢獻

　　比第一步更深入了一層：由程序進入到觀念；由機械性(xing)(xing)工作進入到分(fen)析性(xing)(xing)方法；由效率進入到成果。這一步是(shi)培養管理者的自省：為什么組(zu)織聘他(ta)為管理者？他(ta)應該對(dui)組(zu)織有(you)什么貢獻(xian)？

　　（3）充分發(fa)揮人(ren)的長處(chu)

　　這(zhe)是對人(ren)的尊重(zhong)(zhong)：尊重(zhong)(zhong)自己(ji)，也尊重(zhong)(zhong)他(ta)人(ren)。這(zhe)是管理者的價值(zhi)觀在行為上(shang)的體現。不過(guo)，充(chong)分(fen)發揮(hui)人(ren)的長處也需要(yao)「邊做(zuo)邊學」，需要(yao)通過(guo)實踐才能使個人(ren)目標與組織(zhi)需要(yao)相融合，使個人(ren)能力(li)與組織(zhi)成果相融合。

　　（4） 要事(shi)優先

　　「要事」不(bu)是(shi)「管理(li)者周圍所(suo)發(fa)生的(de)(de)事情(qing)」，而(er)(er)是(shi)「管理(li)者應(ying)該(gai)努力促成的(de)(de)事情(qing)」。需要管理(li)者的(de)(de)「性格特征」要有遠(yuan)見、自信和勇氣。還有具(ju)備一定「領導(dao)力」，所(suo)謂「領導(dao)力」并不(bu)是(shi)指智慧和天賦，而(er)(er)是(shi)指人人皆可達成的(de)(de)專心、決心和目標。

　　（5）合理的行動(dong)

　　舉例(li)說(shuo)，管(guan)理者(zhe)應(ying)該能(neng)夠識(shi)別「例(li)行事件」，進而找出決策所需的(de)(de)(de)邊界條件，當然，具體的(de)(de)(de)方法，視個別情況而異。管(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)自我提高(gao)往往要(yao)比卓有成(cheng)(cheng)效的(de)(de)(de)訓練更為重要(yao)。管(guan)理者(zhe)必(bi)須(xu)增進其知(zhi)識(shi)與(yu)技巧(qiao)，必(bi)須(xu)養成(cheng)(cheng)各(ge)種新的(de)(de)(de)工作(zuo)習(xi)慣，放棄(qi)舊(jiu)的(de)(de)(de)工作(zuo)習(xi)慣。

　　3 不(bu)同階段的管理要務

　　如果說管理(li)的(de)目的(de)是為了實現公司戰略和(he)經營目標，那么，管理(li)者則需(xu)要「通過制定目標，使下屬能夠自發地工作」。

　　根據公司(si)、組(zu)織及團隊的實際情況，目標管理(li)可以分為三種(zhong)類型：

　　（1）溝通型目標管(guan)理——適合低成熟(shu)度團(tuan)隊

　　當團隊能力水平處于較低階段(duan)，甚(shen)至(zhi)還無法實(shi)現順暢的(de)內部(bu)溝通，建(jian)議先實(shi)行溝通型的(de)目標管理。比如「戒煙」、「減肥(fei)」等不限于業務內容的(de)目標。

　　（2）能力型目標管理——適合中(zhong)等成(cheng)熟度團(tuan)隊(dui)

　　當團隊能(neng)實現暢(chang)通無阻的溝通，目標管(guan)理(li)(li)可以進階為「能(neng)力(li)開(kai)發型目標管(guan)理(li)(li)」，側(ce)重提升員工能(neng)力(li)為主，可以考(kao)慮跟(gen)人事考(kao)核掛鉤（任職資格）。

　　（3）績(ji)效型目標管理——適合高成熟度團隊

　　簡單的(de)說，屬于業(ye)務成熟、團(tuan)隊規模比較大(da)，完全可以采用(yong)KPI（關(guan)鍵(jian)績效(xiao)指標(biao)）、BSC（平衡記分(fen)卡）等(deng)目標(biao)管理(li)。

　　在激發下屬(shu)完成(cheng)目標的(de)過程(cheng)中，管理(li)者還要掌握的(de)一項技能(neng)是，根(gen)據不同成(cheng)員的(de)特性和(he)能(neng)力，合理(li)分配工(gong)作(zuo)。