阿米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營成功的(de)關鍵在于，從(cong)交(jiao)(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)(jiao)易(yi)完成了跨越式的(de)質變(bian)，國內有(you)些企業(ye)在導(dao)入阿米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營模(mo)式之后(hou)遭(zao)遇(yu)了失敗，原因有(you)很多(duo)種，常見的(de)一種是忽略了從(cong)交(jiao)(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)(jiao)易(yi)這(zhe)個(ge)轉變(bian)過程，也就是說在引入阿米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營模(mo)式的(de)前(qian)后(hou)企業(ye)內部都沒(mei)有(you)發生(sheng)這(zhe)個(ge)變(bian)化(hua)，脫離了阿米(mi)巴經(jing)(jing)(jing)營的(de)核心。

　　企(qi)業運營的(de)主線是(shi)通過價值鏈來完成的(de)，在實施阿米巴經(jing)營模式之(zhi)前，制造業對市場不夠敏感，無論(lun)從產品設計上(shang)還是(shi)客(ke)戶預估(gu)上(shang)都有一定的(de)落后性和時(shi)差性，這就需(xu)要改變(bian)原(yuan)有的(de)價值鏈條(tiao)。

　　只(zhi)有(you)用阿(a)米(mi)巴的價值鏈取代傳統的價值鏈，才能(neng)徹底完成從(cong)交(jiao)(jiao)付(fu)到交(jiao)(jiao)易(yi)這(zhe)個過(guo)程，因為制造業(ye)(ye)(ye)不能(neng)脫離市場(chang)環境和商業(ye)(ye)(ye)因素，要(yao)對客戶負責(ze)，更(geng)要(yao)對企業(ye)(ye)(ye)負責(ze)。交(jiao)(jiao)付(fu)原本就是(shi)生產(chan)環節中(zhong)的部分，也是(shi)職責(ze)所在(zai)，將交(jiao)(jiao)付(fu)轉(zhuan)(zhuan)變為交(jiao)(jiao)易(yi)并非顛覆，而是(shi)與產(chan)業(ye)(ye)(ye)鏈條更(geng)密切地配合，幫助企業(ye)(ye)(ye)從(cong)經營本質(zhi)上完成質(zhi)的飛躍。企業(ye)(ye)(ye)的管(guan)理者(zhe)要(yao)想實現這(zhe)個轉(zhuan)(zhuan)變，就要(yao)從(cong)思維轉(zhuan)(zhuan)變開(kai)始，這(zhe)恰恰是(shi)很多(duo)國內企業(ye)(ye)(ye)在(zai)學習阿(a)米(mi)巴的時候忽(hu)略的問題。企業(ye)(ye)(ye)需要(yao)在(zai)七(qi)個方面(mian)加強重視(shi)。

　　第一，樹立“利潤中心制”的(de)思想

　　很多企(qi)(qi)業在(zai)核算(suan)(suan)經營成(cheng)本(ben)時(shi)，都以(yi)原材料成(cheng)本(ben)、人(ren)力成(cheng)本(ben)等指標去衡量生產(chan)投(tou)入(ru)，這(zhe)個(ge)思(si)維(wei)放(fang)在(zai)過去來(lai)看沒有錯，但是(shi)在(zai)當前的(de)(de)(de)(de)社會經濟(ji)形態下(xia)，這(zhe)種思(si)維(wei)的(de)(de)(de)(de)落后性(xing)在(zai)于，讓企(qi)(qi)業將注意力集中(zhong)在(zai)如(ru)何節(jie)約成(cheng)本(ben)上，而沒有去思(si)考(kao)提升(sheng)產(chan)品的(de)(de)(de)(de)附加值以(yi)及如(ru)何用(yong)創意去抓取客(ke)戶。更重要的(de)(de)(de)(de)是(shi)，成(cheng)本(ben)的(de)(de)(de)(de)標準化本(ben)身就(jiu)是(shi)一個(ge)變量，會隨著市(shi)場環境和人(ren)力資(zi)源(yuan)結構的(de)(de)(de)(de)變化而波動，與(yu)其將寶貴的(de)(de)(de)(de)精力放(fang)在(zai)核算(suan)(suan)成(cheng)本(ben)上，不如(ru)將注意力放(fang)在(zai)整(zheng)個(ge)價值鏈條上，用(yong)主動性(xing)和創造(zao)性(xing)的(de)(de)(de)(de)思(si)維(wei)去分析(xi)日常經營中(zhong)遇到的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。確立以(yi)利潤為(wei)核心的(de)(de)(de)(de)價值體(ti)系，而不是(shi)守在(zai)機器旁(pang)邊(bian)估算(suan)(suan)浪費了(le)多少邊(bian)角(jiao)余料，企(qi)(qi)業才能更好地與(yu)外部市(shi)場相對接(jie)。當以(yi)利潤為(wei)衡量基準時(shi)，企(qi)(qi)業也就(jiu)更容易構建新盈利模式，從框(kuang)架(jia)上實現突圍(wei)。

　　第二，奉行“客戶至上”的原則

　　傳統的(de)(de)行政組織(zhi)結構讓企(qi)業(ye)無法直接面對客戶(hu)(hu)，企(qi)業(ye)往往將自(zi)身的(de)(de)利益(yi)作(zuo)為出發(fa)點，因此很容易脫(tuo)離客戶(hu)(hu)和市(shi)場。只有(you)改變陳舊的(de)(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)念，讓客戶(hu)(hu)思維(wei)納入(ru)新的(de)(de)價(jia)值(zhi)鏈條中，才能實現產品創新完成市(shi)場開拓，這也是阿米巴經營模(mo)式的(de)(de)優勢所在(zai)。

　　第三(san)，重視“原因(yin)勝過結果”的法則

　　以結(jie)果來(lai)解釋過程(cheng)(cheng)，是(shi)一(yi)部分企業家慣用的(de)思(si)維。阿米巴經營不是(shi)為了(le)(le)一(yi)個(ge)最終(zhong)數字而運轉，而是(shi)對(dui)整(zheng)個(ge)經營過程(cheng)(cheng)負責，這樣(yang)才(cai)能(neng)方便查找問(wen)題(ti)的(de)原因(yin)，也能(neng)夠從多(duo)個(ge)角度重新認識現狀。只有準確地分析了(le)(le)原因(yin)，才(cai)能(neng)對(dui)價(jia)值(zhi)鏈條進行(xing)合理(li)的(de)導向，從起始點入手確保戰(zhan)略目標的(de)最終(zhong)達成。

　　第四，確定“經營(ying)比(bi)管理更重要”的思維(wei)

　　企業(ye)的(de)(de)經營和管理相比，前(qian)者明顯更靈(ling)活，更需要(yao)彈性(xing)空間(jian)而管理相對要(yao)呆板一些，有很多不能突破的(de)(de)底線。所以(yi)如(ru)果以(yi)管理思維作為(wei)指導阿米(mi)巴的(de)(de)思維，很容(rong)易讓價值鏈條僵(jiang)化(hua)，使企業(ye)無(wu)法適應市(shi)場(chang)的(de)(de)變化(hua)，不如(ru)用經營思維，狠抓(zhua)幾個關鍵點，在其他方面可以(yi)適當放(fang)寬(kuan)，把每個阿米(mi)巴的(de)(de)機(ji)動(dong)性(xing)和主動(dong)性(xing)都充(chong)分(fen)調動(dong)起來實踐企業(ye)的(de)(de)市(shi)場(chang)規劃。

　　第五(wu)，堅持“人永遠是第一位”的價值(zhi)觀(guan)

　　很多人(ren)(ren)(ren)(ren)喜歡把“對(dui)事(shi)不對(dui)人(ren)(ren)(ren)(ren)”掛(gua)在嘴邊，其實任何事(shi)都是人(ren)(ren)(ren)(ren)做的(de)(de)(de)，對(dui)事(shi)本(ben)身就是對(dui)人(ren)(ren)(ren)(ren)，因此企(qi)業的(de)(de)(de)思維最終(zhong)要(yao)(yao)回歸到人(ren)(ren)(ren)(ren)身上，為(wei)了(le)實現價(jia)(jia)值觀(guan)共享(xiang)，就要(yao)(yao)將人(ren)(ren)(ren)(ren)當成生產力的(de)(de)(de)第一要(yao)(yao)素，這決定(ding)著阿米巴經(jing)營模式的(de)(de)(de)成敗(bai)。只要(yao)(yao)人(ren)(ren)(ren)(ren)被調(diao)動起來(lai)，經(jing)營任務也就有了(le)實現的(de)(de)(de)載體。當然(ran)，人(ren)(ren)(ren)(ren)心(xin)終(zhong)究是難以捉摸透的(de)(de)(de)，這需要(yao)(yao)管理者認真觀(guan)察和(he)仔細分析，找出并克服人(ren)(ren)(ren)(ren)性中的(de)(de)(de)弱(ruo)點(dian)以驅動他們(men)為(wei)價(jia)(jia)值鏈(lian)條服務。

　　第(di)六，擁有大局(ju)觀(guan)念

　　雖然(ran)阿(a)米(mi)巴代表著(zhu)(zhu)被(bei)拆分(fen)開(kai)的戰略(lve)單(dan)元(yuan)，但(dan)這并非意(yi)味(wei)著(zhu)(zhu)企業變得(de)(de)更加松散了。阿(a)米(mi)巴只(zhi)是(shi)強化了個(ge)(ge)(ge)體(ti)的重要性，確(que)保(bao)個(ge)(ge)(ge)人(ren)利益(yi)的最大化，但(dan)歸根(gen)結底，個(ge)(ge)(ge)人(ren)利益(yi)要服從(cong)企業的最高(gao)利益(yi)，只(zhi)有企業的價(jia)值目標得(de)(de)以(yi)實現，個(ge)(ge)(ge)人(ren)的福(fu)利待遇才能(neng)得(de)(de)到保(bao)證(zheng)。因此，阿(a)米(mi)巴經營模式(shi)不(bu)能(neng)走極端，不(bu)能(neng)為(wei)了突出個(ge)(ge)(ge)體(ti)而(er)忽略(lve)整體(ti)。提(ti)倡(chang)晢(zhe)學分(fen)享這一理念，就是(shi)為(wei)了讓每(mei)個(ge)(ge)(ge)組(zu)織成(cheng)員保(bao)持著(zhu)(zhu)相同或相近的思(si)維，不(bu)易(yi)變成(cheng)對(dui)立的存在。

　　第七，實踐勝于一(yi)切(qie)

　　無論理(li)論多(duo)么精彩，目的(de)(de)(de)都是為(wei)了在實踐中(zhong)占據(ju)優勢(shi)。為(wei)了強化這個優勢(shi)，就要讓每個參與者(zhe)被(bei)充分(fen)激(ji)活(huo)，讓他們自覺(jue)地投入場關乎企業經營的(de)(de)(de)重大(da)(da)變革中(zhong)，確保(bao)每個先進的(de)(de)(de)理(li)論假設(she)都能(neng)變為(wei)現實，不能(neng)讓組織成員存在抵抗心理(li)，這樣(yang)就阻礙(ai)了阿米巴(ba)的(de)(de)(de)落地。特別是在進行利益(yi)(yi)分(fen)配時(shi)，要照顧每個人(ren)的(de)(de)(de)基本利益(yi)(yi)，不能(neng)只顧企業的(de)(de)(de)利益(yi)(yi)，因(yin)為(wei)阿米巴(ba)的(de)(de)(de)思(si)想主(zhu)導是大(da)(da)家處(chu)于同(tong)一條價(jia)值鏈上，利益(yi)(yi)分(fen)配不公就等于否(fou)認了這個宗旨。

　　雖然阿米巴經(jing)營在中(zhong)國復制得(de)并不(bu)(bu)是很成(cheng)功(gong)，不(bu)(bu)過在眾多(duo)失敗的(de)案例中(zhong)，有越(yue)(yue)來越(yue)(yue)多(duo)的(de)企(qi)業家深入阿米巴的(de)內核之(zhi)中(zhong)，也認(ren)識到了哲(zhe)(zhe)學(xue)思(si)想是促進阿米巴生根發芽(ya)的(de)生命基因。總之(zhi)，不(bu)(bu)能形成(cheng)價(jia)值鏈條的(de)良(liang)性循環，就(jiu)無(wu)法(fa)阿米巴的(de)經(jing)營哲(zhe)(zhe)學(xue)傳(chuan)導到每一(yi)個(ge)組(zu)織(zhi)和個(ge)體中(zhong)，就(jiu)無(wu)法(fa)建(jian)立價(jia)值共同體。