阿米巴是一套非常好的模式，他起源于日本京瓷創始人韜盛和夫的管理思想。在全球企業管理領域享譽盛名。但是阿米巴經營不一定適合中國企業。為什(shen)么呢，為了(le)研(yan)(yan)究(jiu)這個問題，正睿金濤(tao)教授三赴日(ri)本進行了(le)深(shen)入學習(xi)與研(yan)(yan)究(jiu)，總結最(zui)核心的原(yuan)因分為以下兩個層面。

　　中(zhong)國不(bu)適合阿(a)米巴原因一：體(ti)制(zhi)層面的不(bu)同

　　中國的(de)(de)體制和(he)日(ri)本存在(zai)很大不(bu)同。阿(a)米巴(ba)的(de)(de)精髓就(jiu)是(shi)(shi)兩(liang)句話叫利益共(gong)享(xiang)，責任共(gong)擔。但是(shi)(shi)，在(zai)中國的(de)(de)大環境下，利益共(gong)享(xiang)是(shi)(shi)可(ke)以的(de)(de)，責任共(gong)擔，部分人也是(shi)(shi)可(ke)以的(de)(de)，但是(shi)(shi)很多人是(shi)(shi)不(bu)可(ke)以的(de)(de)。

　　我們現在這個(ge)(ge)社會(hui)的(de)形式是(shi)(shi)(shi)(shi)招工難(nan)，就(jiu)業(ye)(ye)機會(hui)多。哪里輕松就(jiu)會(hui)去哪里而不是(shi)(shi)(shi)(shi)哪里壓(ya)力大(da)就(jiu)去哪里。這是(shi)(shi)(shi)(shi)人(ren)性(xing)，同樣一(yi)個(ge)(ge)公司一(yi)個(ge)(ge)地方壓(ya)力大(da)點(dian)，一(yi)個(ge)(ge)地方壓(ya)力小(xiao)(xiao)點(dian)，肯(ken)定選擇壓(ya)力小(xiao)(xiao)的(de)，壓(ya)力大(da)的(de)不想去。還有(you)一(yi)些真的(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)想有(you)所創造和有(you)所人(ren)生目標的(de)一(yi)些小(xiao)(xiao)伙子(zi)，90后80后當然也(ye)有(you)。尤其是(shi)(shi)(shi)(shi)互聯網行業(ye)(ye)的(de)從業(ye)(ye)者很多都是(shi)(shi)(shi)(shi)晚上(shang)十點(dian)12點(dian)大(da)樓依然燈火通明。當然也(ye)有(you)，但是(shi)(shi)(shi)(shi)很大(da)一(yi)部分人(ren)，我們要事業(ye)(ye)也(ye)要家庭(ting)，我們要健康也(ye)要快樂，尤其是(shi)(shi)(shi)(shi)90后。

　　責(ze)任共(gong)擔和利益共(gong)享核心取決于(yu)(yu)團(tuan)(tuan)隊的(de)努力(li)。這(zhe)套(tao)模式(shi)非常好，但是團(tuan)(tuan)隊不(bu)穩(wen)定(ding)(ding)沒有用，在中(zhong)國(guo)的(de)這(zhe)樣的(de)一個大環境(jing)下，我們(men)的(de)團(tuan)(tuan)隊是穩(wen)定(ding)(ding)的(de)嗎？制(zhi)造業(ye)的(de)團(tuan)(tuan)隊目前(qian)來講(jiang)也不(bu)穩(wen)定(ding)(ding)，但是相對于(yu)(yu)服務(wu)行業(ye)，相對于(yu)(yu)輕資產行業(ye)，他(ta)還(huan)算是穩(wen)定(ding)(ding)的(de)。很多(duo)寫字樓離職率為什(shen)么(me)這(zhe)么(me)高(gao)？很多(duo)干個一年兩年要走人。我們(men)制(zhi)造業(ye)人員流失率高(gao)，輕資產和服務(wu)行業(ye)人員流失率更高(gao)。這(zhe)個人不(bu)穩(wen)定(ding)(ding)責(ze)任怎么(me)下去。

　　因為現在就業(ye)機(ji)會(hui)太多了，這(zhe)不像日本(ben)。中(zhong)國的(de)員工跳一(yi)次槽，工資翻翻或者至少漲一(yi)半，這(zhe)就是(shi)(shi)中(zhong)國的(de)企業(ye)。但(dan)是(shi)(shi)日本(ben)企業(ye)，這(zhe)個(ge)國家(jia)的(de)整(zheng)個(ge)商(shang)業(ye)環境無形(xing)當中(zhong)形(xing)成了一(yi)個(ge)規律(lv)。20歲(sui)(sui)到(dao)30歲(sui)(sui)、30歲(sui)(sui)到(dao)40歲(sui)(sui)、40歲(sui)(sui)到(dao)50歲(sui)(sui)、50歲(sui)(sui)以上(shang)呈現階(jie)梯式遞增。在每(mei)一(yi)階(jie)段區間內跳槽進入另一(yi)家(jia)企業(ye)薪資層級要(yao)從頭開始，所(suo)以日本(ben)的(de)體(ti)制(zhi)他(ta)不鼓(gu)勵員工跳槽。也(ye)說明(ming)為什么日本(ben)公司(si)的(de)員工那(nei)么穩定的(de)一(yi)個(ge)重要(yao)原因，這(zhe)是(shi)(shi)體(ti)制(zhi)決定的(de)。

　　另(ling)外，對于一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)公司的員(yuan)(yuan)工(gong)來講，他(ta)有(you)三層保障，一(yi)(yi)(yi)對是(shi)(shi)(shi)企(qi)業，一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)當(dang)地(di)(di)政府，一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)是(shi)(shi)(shi)國家。只要(yao)是(shi)(shi)(shi)他(ta)工(gong)齡(ling)的每一(yi)(yi)(yi)年，企(qi)業里面都有(you)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)為員(yuan)(yuan)工(gong)退(tui)休準備的退(tui)休基金。他(ta)們是(shi)(shi)(shi)把(ba)這一(yi)(yi)(yi)塊的利潤(run)釋放起來的，我們現在很(hen)多民營(ying)企(qi)業是(shi)(shi)(shi)把(ba)這塊利潤(run)分掉的。當(dang)然(ran)這個(ge)(ge)(ge)(ge)沒(mei)有(you)對錯，也沒(mei)有(you)好(hao)壞，只是(shi)(shi)(shi)說他(ta)的體制不(bu)一(yi)(yi)(yi)樣，第二(er)個(ge)(ge)(ge)(ge)當(dang)地(di)(di)政府當(dang)你60歲(sui)，70歲(sui)之后，有(you)一(yi)(yi)(yi)筆非(fei)常(chang)大的退(tui)休基金。

　　在日本(ben)(ben)假設(she)我們這個(ge)時候(hou)離職，30幾(ji)歲跳(tiao)一(yi)次(ci)槽，損失就大了。第一(yi)，薪資變成(cheng)從(cong)20歲的階段開始；第二，原有(you)企(qi)業的保障沒有(you)了。所以說，想讓員工(gong)穩定，西方有(you)一(yi)個(ge)管(guan)理理念(nian)，就是要員工(gong)離職的成(cheng)本(ben)(ben)高，所以他就不(bu)離職。

　　現在(zai)中國的(de)(de)企(qi)業(ye)，員(yuan)工離(li)職成(cheng)本(ben)非常低，甚至(zhi)離(li)職更(geng)好(hao)，離(li)職還(huan)補錢。勞動(dong)法(fa)就這(zhe)樣(yang)規定的(de)(de)，離(li)職的(de)(de)方法(fa)也很(hen)多。我們(men)的(de)(de)體制是(shi)(shi)(shi)鼓勵(li)員(yuan)工多做(zuo)選擇，日本(ben)企(qi)業(ye)則鼓勵(li)你留下。大概(gai)率上來說，中國是(shi)(shi)(shi)就業(ye)機會多，跳(tiao)槽成(cheng)本(ben)低，所以我們(men)的(de)(de)員(yuan)工是(shi)(shi)(shi)不(bu)穩定的(de)(de)。這(zhe)里并非是(shi)(shi)(shi)非判(pan)斷，本(ben)身沒有對錯好(hao)壞(huai)，只是(shi)(shi)(shi)分析我們(men)在(zai)這(zhe)樣(yang)環境下的(de)(de)企(qi)業(ye)，應(ying)該怎么做(zuo)。

　　所(suo)以說(shuo)利(li)益共享可(ke)以責任共擔(dan)，壓力大了就走(zou)人了。你再想的(de)特別好，人家不一(yi)定跟你干，這才是核心。而且你會發現企業里越是高層越是既(ji)得(de)利(li)益者還(huan)好一(yi)點，越朝下走(zou)越麻煩。因為他整個(ge)思維方式都不一(yi)樣，這是第一(yi)個(ge)核心，這是體制的(de)層面。

　　中(zhong)國不(bu)適合(he)阿米(mi)巴(ba)原(yuan)因二：文化層面(mian)的不(bu)同(tong)

　　中國不(bu)適合阿米巴第二個(ge)原因(yin)是文(wen)化層(ceng)面的問題(ti)，日(ri)本的文(wen)化鼓勵(li)(li)忠誠，日(ri)本在整(zheng)個(ge)人的成長上，他一直是鼓勵(li)(li)的是這(zhe)件事情你(ni)做不(bu)好是你(ni)自(zi)己(ji)的問題(ti)，他挑(tiao)起了(le)你(ni)對這(zhe)件事情的榮(rong)譽感。整(zheng)個(ge)的文(wen)化體系中，鼓勵(li)(li)你(ni)忠誠。這(zhe)也有利于企業(ye)內(nei)部(bu)團隊的穩定。

　　上述從兩個(ge)方便分析了(le)阿米(mi)巴為什么不適合中國企(qi)業(ye)(ye)(ye)，其核(he)心(xin)在(zai)于體(ti)制和文化兩個(ge)層(ceng)面的(de)環境(jing)因(yin)素(su)導致(zhi)，所(suo)以(yi)說我們(men)企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)設(she)計企(qi)業(ye)(ye)(ye)管理模式的(de)時候(hou)，不能生(sheng)搬硬套(tao)，而要(yao)結合我們(men)的(de)內外部環境(jing)以(yi)及企(qi)業(ye)(ye)(ye)自(zi)身(shen)的(de)需(xu)要(yao)，設(she)計一(yi)套(tao)適合自(zi)身(shen)的(de)管理模式。