企(qi)業管理者在進行(xing)文化變(bian)(bian)革時(shi)，有一件重要(yao)的(de)事情，就是(shi)(shi)分辨團隊中(zhong)哪些(xie)人(ren)強烈(lie)支(zhi)持(chi)變(bian)(bian)革，哪些(xie)人(ren)抵制變(bian)(bian)革，哪些(xie)人(ren)對(dui)變(bian)(bian)革持(chi)中(zhong)立態度。了解這些(xie)的(de)目的(de)是(shi)(shi)為(wei)了將精力集(ji)中(zhong)在那(nei)些(xie)最(zui)有可能(neng)對(dui)變(bian)(bian)革造成(cheng)影響的(de)人(ren)身上。對(dui)待持(chi)積(ji)極意見(jian)的(de)人(ren)，管理者的(de)工作重心是(shi)(shi)與之(zhi)形成(cheng)同(tong)盟。同(tong)時(shi)，企(qi)業管理者也(ye)要(yao)努(nu)力找出處理不同(tong)意見(jian)的(de)方法，妥(tuo)善應對(dui)持(chi)異議的(de)人(ren)。之(zhi)所以要(yao)妥(tuo)善處理不同(tong)意見(jian)，是(shi)(shi)因(yin)為(wei)敢于公然反對(dui)文化變(bian)(bian)革的(de)那(nei)些(xie)人(ren)常常會(hui)吸引其他人(ren)的(de)注意和關注。

　　有(you)的(de)(de)(de)企業(ye)管理(li)者會要求所有(you)員工都要同(tong)意(yi)(yi)改(gai)革(ge)意(yi)(yi)見并(bing)加入進來(lai)。例如，企業(ye)最先實施的(de)(de)(de)變革(ge)之一(yi)就是以某種特定的(de)(de)(de)方式強(qiang)制改(gai)變員工的(de)(de)(de)排班推行這(zhe)項變革(ge)之后，有(you)兩(liang)個人公開(kai)抱怨這(zhe)種方式不公平(ping)，因(yin)為他們(men)需要做之前(qian)從未做過的(de)(de)(de)工作。管理(li)者花了很長(chang)時間應對(dui)這(zhe)兩(liang)個持反對(dui)意(yi)(yi)見的(de)(de)(de)人，以至(zhi)于完全忽視了其他六(liu)十個同(tong)意(yi)(yi)我的(de)(de)(de)意(yi)(yi)見的(de)(de)(de)人。

　　這對管理者來說(shuo)是(shi)一個深刻的(de)(de)教訓(xun)，即推(tui)動改革，我(wo)們(men)(men)需要讓大多數人(ren)(ren)與(yu)我(wo)們(men)(men)結盟(meng)，并不(bu)需要花費時間為少數人(ren)(ren)解(jie)(jie)決他們(men)(men)關心的(de)(de)問(wen)題。不(bu)要因為少數人(ren)(ren)的(de)(de)大聲抗議，就(jiu)將那些在(zai)等待一個清晰(xi)愿景和前(qian)進機會的(de)(de)人(ren)(ren)們(men)(men)晾在(zai)一旁。下面我(wo)們(men)(men)了解(jie)(jie)一下那些在(zai)變革中持不(bu)同態度的(de)(de)人(ren)(ren)。

　　對待大(da)力支持精益文(wen)化的人

　　大力(li)支(zhi)持(chi)精益文(wen)化(hua)的(de)(de)人(ren)(ren)會(hui)(hui)積極參與并投入精益文(wen)化(hua)建(jian)設(she)，抓(zhua)住展現(xian)領(ling)導力(li)的(de)(de)機會(hui)(hui)，協調并解(jie)決現(xian)實中(zhong)的(de)(de)問(wen)題。我在接觸這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)時(shi)，他(ta)們(men)常常對(dui)自己領(ling)導的(de)(de)團隊(dui)、需要(yao)得到他(ta)們(men)的(de)(de)幫助以發掘自身(shen)才能的(de)(de)下屬(shu)，以及解(jie)決繁雜問(wen)題時(shi)的(de)(de)團隊(dui)協作感到興(xing)奮。這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)不會(hui)(hui)總是(shi)責備別人(ren)(ren)，反而會(hui)(hui)第一時(shi)間找到問(wen)題。這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)對(dui)公司(si)的(de)(de)價(jia)(jia)值是(shi)，他(ta)們(men)可以領(ling)導和影響那些(xie)不清(qing)楚精益原則對(dui)企業有多大價(jia)(jia)值的(de)(de)人(ren)(ren)對(dui)待強烈反對(dui)精益文(wen)化(hua)的(de)(de)人(ren)(ren)

　　強烈反對精益文化的人(ren)

　　在企業(ye)(ye)中是(shi)(shi)很容易被(bei)發現的(de)(de)，因為他(ta)(ta)們常常會聲(sheng)宣揚自(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)不(bu)滿。這(zhe)些(xie)人可能(neng)會以正式(shi)或(huo)非正式(shi)的(de)(de)方式(shi)建立自(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)(de)領導權，嘗試反對變革(ge)。如(ru)果這(zhe)些(xie)人并(bing)不(bu)承擔管理(li)職(zhi)責(ze)，他(ta)(ta)們就會認(ren)為精益(yi)(yi)思想(xiang)沒有用(yong)，進(jin)而挑(tiao)戰精益(yi)(yi)思想(xiang)的(de)(de)觀點(dian)，或(huo)是(shi)(shi)他(ta)(ta)們認(ren)為這(zhe)些(xie)變革(ge)給自(zi)(zi)己(ji)(ji)增漆了(le)額(e)外的(de)(de)工作，并(bing)不(bu)利(li)于(yu)他(ta)(ta)們未(wei)來的(de)(de)職(zhi)業(ye)(ye)發展。

　　如果這(zhe)些(xie)(xie)(xie)人承擔(dan)著管理(li)職(zhi)責，那么他們(men)通常更(geng)認可傳統的(de)(de)(de)層級管理(li)觀(guan)念(nian)和方式(shi)(shi)，即由少數(shu)幾個(ge)優秀的(de)(de)(de)人掌權，并且必須由這(zhe)小部分掌權人對(dui)理(li)想(xiang)成果的(de)(de)(de)實現(xian)負(fu)責。這(zhe)些(xie)(xie)(xie)反對(dui)變革(ge)的(de)(de)(de)人常常更(geng)看(kan)重刻板(ban)的(de)(de)(de)規(gui)章紀律(lv)對(dui)目標達成的(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)，比(bi)起(qi)將成功(gong)視作(zuo)激(ji)勵(li)員工前進的(de)(de)(de)要(yao)素，這(zhe)些(xie)(xie)(xie)人更(geng)關注失(shi)敗(bai)所(suo)引起(qi)的(de)(de)(de)負(fu)面(mian)結果。同時，他們(men)通常會認為以(yi)團隊(dui)的(de)(de)(de)形式(shi)(shi)解決(jue)團隊(dui)的(de)(de)(de)問題(ti)是在浪費時間，他們(men)更(geng)傾向于(yu)通過明(ming)確主(zhu)要(yao)責任(ren)(ren)人來解決(jue)問題(ti)，并讓責任(ren)(ren)人承擔(dan)后(hou)果。這(zhe)給企業帶來的(de)(de)(de)問題(ti)就是，這(zhe)種(zhong)領導風格會限制住那些(xie)(xie)(xie)想(xiang)要(yao)尋找更(geng)多樣化的(de)(de)(de)問題(ti)解決(jue)方法的(de)(de)(de)下屬。

　　我們認為改變這些人的想法是很重要(yao)的，因此這些人可(ke)能(neng)會成(cheng)為企業文化變革工作(zuo)的焦點。在變革初期，將這些人從企業中或(huo)領導崗位上轉移(yi)出來可(ke)能(neng)沒有必要(yao)；但從長遠看(kan)來，要(yao)想實現精益變革，這種做法勢(shi)在必行。

　　對待持中(zhong)立態度的(de)人

　　如果將注意力集中(zhong)在(zai)那些(xie)反(fan)對精益原則(ze)的(de)(de)(de)人身上，企業就會錯(cuo)失很多(duo)機會；文化(hua)(hua)變革的(de)(de)(de)真正挑戰(zhan)應該是關注那些(xie)中(zhong)立(li)人員，他們可以被(bei)我們影響(xiang)進而轉變為支(zhi)持(chi)(chi)(chi)精益原則(ze)的(de)(de)(de)一(yi)方(fang)。一(yi)般企業中(zhong)大概有70%--80%的(de)(de)(de)人對特(te)定(ding)的(de)(de)(de)文化(hua)(hua)要(yao)素或價(jia)值觀持(chi)(chi)(chi)明確的(de)(de)(de)支(zhi)持(chi)(chi)(chi)或反(fan)對態度。其他持(chi)(chi)(chi)中(zhong)立(li)態度的(de)(de)(de)人則(ze)很容易受到影響(xiang)，最(zui)終他們會站(zhan)在(zai)更有力的(de)(de)(de)一(yi)方(fang)。

　　影響這(zhe)部分人(ren)(ren)的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)有(you)很(hen)多(duo)，包括與(yu)團(tuan)體或(huo)(huo)個(ge)人(ren)(ren)開展的(de)(de)(de)一(yi)系列口頭或(huo)(huo)書面上(shang)的(de)(de)(de)交流。針對(dui)這(zhe)類團(tuan)體我最常采用的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)就(jiu)是(shi)開會(hui)，隨(sui)后發(fa)放書面材料，通(tong)過閱讀來鞏固會(hui)議內容。當我們面對(dui)的(de)(de)(de)問題(ti)更復雜，需要(yao)(yao)(yao)解決的(de)(de)(de)事情更多(duo)時，采用多(duo)渠(qu)道(dao)的(de)(de)(de)溝(gou)(gou)(gou)通(tong)方(fang)式(shi)（如(ru)大型會(hui)議、小組討論或(huo)(huo)與(yu)個(ge)人(ren)(ren)溝(gou)(gou)(gou)通(tong)三者結合“打組合拳”的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)）是(shi)很(hen)有(you)必(bi)要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)。我常常提醒(xing)管(guan)理者，在與(yu)員工溝(gou)(gou)(gou)通(tong)時需要(yao)(yao)(yao)牢記一(yi)點：觀念的(de)(de)(de)轉(zhuan)變每(mei)時每(mei)刻都會(hui)在員工身上(shang)發(fa)生。每(mei)個(ge)人(ren)(ren)對(dui)形勢都有(you)自己的(de)(de)(de)態度，你越需要(yao)(yao)(yao)這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)提供支(zhi)持(chi)，你就(jiu)越應該與(yu)這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)一(yi)同解決他特有(you)的(de)(de)(de)問題(ti)，帶(dai)動他轉(zhuan)變觀念。

　　例如，有這(zhe)樣一家企業，我們(men)希(xi)望這(zhe)家企業的管理者(zhe)能夠(gou)扮演(yan)工作(zuo)教練的角色(se)(se)，而不(bu)是(shi)監管的角色(se)(se)。當我們(men)想(xiang)與整個團隊交流這(zhe)一變革(ge)時(shi)，大部分人(ren)都對這(zhe)種形式將(jiang)如何運作(zuo)、會與之前(qian)有什么不(bu)同(tong)，以(yi)及會出現哪些問題存(cun)在疑問。

　　當(dang)我(wo)們以小組的(de)(de)形式(shi)與團隊成員單(dan)獨交流時，我(wo)們更能(neng)明(ming)白需要注意(yi)的(de)(de)問題，并且可(ke)以更充(chong)分(fen)地(di)實施原(yuan)計劃(hua)，進而將原(yuan)有的(de)(de)那種自(zi)上(shang)而下的(de)(de)管(guan)理模式(shi)轉變(bian)為團隊協作模式(shi)。最(zui)終，由(you)于我(wo)們充(chong)分(fen)地(di)傾那種自(zi)上(shang)而下的(de)(de)管(guan)理模式(shi)轉變(bian)為團隊協作模式(shi)。最(zui)終，由(you)于我(wo)們充(chong)分(fen)地(di)傾聽了每個(ge)員工(gong)的(de)(de)想(xiang)法，并在擬訂計劃(hua)的(de)(de)過程中將這些觀點(dian)考慮其(qi)中，因此團隊的(de)(de)許多成員都(dou)在變(bian)革工(gong)作中發揮(hui)了作用。