小毛(mao)明天就要參加小學畢業典禮了。

　　于是爸爸上街給小(xiao)毛(mao)(mao)買了(le)條新褲子(zi)(zi)，小(xiao)毛(mao)(mao)回(hui)家(jia)一試，爸爸發現褲子(zi)(zi)長(chang)了(le)一寸。吃晚飯(fan)的(de)時候(hou)，趁奶(nai)奶(nai)、媽媽和(he)嫂子(zi)(zi)都(dou)在場，爸爸將褲子(zi)(zi)長(chang)了(le)一寸的(de)事(shi)說了(le)一下，飯(fan)桌上大家(jia)都(dou)沒說什么(me)，又聊起別的(de)事(shi)，這件(jian)事(shi)就(jiu)過去了(le)。

　　媽(ma)媽(ma)睡得比較晚，臨睡前想起兒子的褲子還長(chang)一(yi)(yi)寸。于是就悄悄地一(yi)(yi)個人把褲子剪好，又放回了原處。

　　半夜里，嫂(sao)子(zi)猛(meng)然驚醒，想到(dao)小叔子(zi)褲子(zi)還長一寸，自己輩分(fen)小，理應(ying)去(qu)做。于是(shi)披(pi)衣起床，將褲子(zi)弄好才(cai)安然入睡。

　　老奶(nai)奶(nai)醒得早，想起今(jin)天是(shi)孫子(zi)的大日(ri)子(zi)，褲(ku)子(zi)還沒搞好，于是(shi)將褲(ku)子(zi)又裁了一寸。

　　最后，新褲子短了兩寸(cun)。小毛不能穿(chuan)新褲子參(can)加畢(bi)業典禮，照(zhao)畢(bi)業相(xiang)了。

　　故事是虛構的，但來源于事實。一個團隊，一個企業，員工僅有良好的愿望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規則來分工和協作。團隊協作(zuo)需(xu)(xu)要默契，但(dan)這種(zhong)習慣(guan)是靠日積(ji)月累達成(cheng)的。在協作(zuo)初期，還需(xu)(xu)要用明確(que)的規(gui)則來引(yin)導形成(cheng)做事(shi)的素養。沒有規(gui)則，不成(cheng)方(fang)圓，各(ge)自(zi)為政的做法，會將好心引(yin)向災(zai)難的結(jie)果。

　　工(gong)作(zuo)職(zhi)責(ze)按性(xing)質可以劃分為例常性(xing)工(gong)作(zuo)和(he)例外性(xing)工(gong)作(zuo)。

　　例常性工作：指崗位日復一日需要不斷重復的工作，這類工作一般都可以通過文件的形式給予明確規定。

　　例外性工作：指崗位的臨時任務性工作，比如突發事件的處理、領導臨時交代的任務和階段性項目工作等。有些崗位的工作(zuo)主要以項目為(wei)主，項目是常(chang)態(tai)，一(yi)個項目結束(shu)，另(ling)一(yi)個項目開始(shi)，這樣(yang)執行項目就是例常(chang)性工作(zuo)，而不是階段性工作(zuo)。

　　根據(ju)經驗，例(li)常性工(gong)作(zuo)需要占(zhan)據(ju)大(da)部分的崗位工(gong)作(zuo)時間，不過職位越(yue)高(gao)(gao)，占(zhan)據(ju)的時間越(yue)小。一般(ban)來講(jiang)，高(gao)(gao)層人(ren)員(yuan)(yuan)至少(shao)應該(gai)占(zhan)據(ju)60%以(yi)上(shang)工(gong)作(zuo)時間，中層人(ren)員(yuan)(yuan)為80%以(yi)上(shang)，基(ji)礎人(ren)員(yuan)(yuan)為90%以(yi)上(shang)。如果(guo)例(li)常性工(gong)作(zuo)占(zhan)據(ju)的時間比例(li)過小，則必須在職責(ze)界定和工(gong)作(zuo)安排上(shang)進行優化，對工(gong)作(zuo)職責(ze)進行重新的設計(ji)，以(yi)將(jiang)例(li)外工(gong)作(zuo)例(li)常化。

　　工(gong)(gong)作(zuo)例常(chang)化的(de)(de)好(hao)處(chu)在于(yu)可(ke)以建立工(gong)(gong)作(zuo)規范(fan)，讓經常(chang)必須處(chu)理的(de)(de)事(shi)情有章可(ke)循，減(jian)少溝通協調(diao)的(de)(de)時間，提高工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)效率，降(jiang)低成本(ben)。所以，例常(chang)性(xing)工(gong)(gong)作(zuo)必須占據企(qi)業(ye)工(gong)(gong)作(zuo)人員(yuan)的(de)(de)大(da)部分(fen)時間。管理好(hao)的(de)(de)企(qi)業(ye)波(bo)瀾不(bu)驚(jing)，員(yuan)工(gong)(gong)忙中有序，在自動中完成絕(jue)大(da)多(duo)數的(de)(de)事(shi)情，領(ling)導不(bu)需(xu)要(yao)進行(xing)過多(duo)的(de)(de)指導和(he)干預。GE原(yuan)任總裁(cai)韋爾奇曾說(shuo)過“所謂管理越少，公司(si)越好(hao)”，說(shuo)的(de)(de)就是這(zhe)個意(yi)思。

　　另外，工作例常(chang)化的(de)(de)壞處在于時間(jian)長了，企業就會僵化，一(yi)切循規蹈矩(ju)，難于應對變化。所(suo)以，每過一(yi)段時間(jian)，企業就需要(yao)重新審(shen)視自己的(de)(de)運作，發(fa)現需要(yao)改(gai)(gai)進和(he)提(ti)高的(de)(de)地方。這種改(gai)(gai)進和(he)提(ti)高，一(yi)般來講，可以是局部的(de)(de)，以提(ti)高效(xiao)率(lv)為(wei)目的(de)(de)；也可以是整(zheng)體的(de)(de)，以戰(zhan)略(lve)變更為(wei)牽引，以滿足乃至超越客(ke)戶(hu)價(jia)值的(de)(de)需要(yao)為(wei)導(dao)向(xiang)，進行重大的(de)(de)調整(zheng)。

　　根據我們對企業的(de)了解，許多企業的(de)職(zhi)責(ze)(ze)(ze)劃分和制定(ding)并不(bu)清(qing)晰(xi)。盡(jin)管許多企業都(dou)有部門職(zhi)能(neng)(neng)說明書、崗位責(ze)(ze)(ze)任書、作業流程(cheng)等，但(dan)并不(bu)能(neng)(neng)清(qing)晰(xi)合理地劃分職(zhi)責(ze)(ze)(ze)，準確簡(jian)單(dan)地定(ding)義(yi)職(zhi)責(ze)(ze)(ze)，崗位責(ze)(ze)(ze)任書就形同虛設，對管理不(bu)能(neng)(neng)產生實際的(de)幫(bang)助。這(zhe)種現象頗為廣泛(fan)，原因在于企業制定(ding)這(zhe)些(xie)文件缺少一些(xie)基本的(de)方(fang)法。

　　明確(que)職(zhi)責(ze)主要(yao)(yao)是(shi)明確(que)例常(chang)性(xing)的(de)(de)工(gong)作。一(yi)般(ban)來講(jiang)，需要(yao)(yao)對(dui)所有的(de)(de)責(ze)任(ren)進行(xing)分析和(he)(he)拆(chai)解，將(jiang)細化(hua)和(he)(he)明確(que)化(hua)的(de)(de)責(ze)任(ren)落實到人頭(tou)，只(zhi)有通過(guo)一(yi)對(dui)一(yi)的(de)(de)鎖定(ding)，責(ze)任(ren)才(cai)算明確(que)。職(zhi)責(ze)不清，90%的(de)(de)問題是(shi)出在工(gong)作的(de)(de)配合環節。我們(men)可以通過(guo)流程(cheng)分析，仔細研究這些容易產(chan)生問題的(de)(de)環節，分析不同崗位在此環節中扮演的(de)(de)角色(se)，需要(yao)(yao)擔(dan)負的(de)(de)工(gong)作，并(bing)通過(guo)流程(cheng)文件的(de)(de)形式給予清晰的(de)(de)界定(ding)和(he)(he)規范。

　　劃分清楚職(zhi)(zhi)(zhi)責(ze)(ze)，還需要(yao)(yao)對(dui)職(zhi)(zhi)(zhi)責(ze)(ze)進行準確簡(jian)單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)定(ding)(ding)義(yi)，制(zhi)定(ding)(ding)崗位(wei)職(zhi)(zhi)(zhi)責(ze)(ze)說明書(shu)是(shi)下一(yi)步的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。制(zhi)定(ding)(ding)崗位(wei)職(zhi)(zhi)(zhi)責(ze)(ze)說明書(shu)需要(yao)(yao)遵循(xun)一(yi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)規范(fan)，專業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力(li)資源咨詢(xun)公司(si)往(wang)往(wang)在這一(yi)塊(kuai)(kuai)投(tou)入大(da)量的(de)(de)(de)(de)(de)(de)精力(li)，規定(ding)(ding)各種條目(mu)，制(zhi)作(zuo)盡善盡美(mei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)件。其(qi)實有(you)(you)些工(gong)作(zuo)完(wan)全沒有(you)(you)必(bi)要(yao)(yao)。企業(ye)制(zhi)定(ding)(ding)職(zhi)(zhi)(zhi)責(ze)(ze)說明書(shu)只(zhi)要(yao)(yao)能滿(man)足基本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)要(yao)(yao)求(qiu)即(ji)可。制(zhi)定(ding)(ding)過多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)件，完(wan)全是(shi)一(yi)種負(fu)擔。根據我的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經驗，這些“大(da)塊(kuai)(kuai)頭(tou)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)件，基本沒人(ren)會仔細看。投(tou)入很(hen)多，產出很(hen)少。而(er)且，過多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)條目(mu)容易讓使用者迷失(shi)了重點，形式上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)善，往(wang)往(wang)掩蓋了關(guan)鍵問題的(de)(de)(de)(de)(de)(de)缺失(shi)。這樣會看起來(lai)很(hen)好，用起來(lai)卻很(hen)遺(yi)憾。

　　職責說明書一般有以下這些條目：職位名稱、督導關系、使命陳述、職責說明、任職要求、崗位授權等。在條件(jian)不(bu)成熟(shu)時，可以(yi)(yi)大膽(dan)地去除(chu)能力素(su)質、工作(zuo)接觸、工作(zuo)條件(jian)、工作(zuo)流程等。在有(you)其他文件(jian)時，也(ye)可以(yi)(yi)大膽(dan)地去除(chu)組織(zhi)結(jie)構圖、下屬匯報關系等，免(mian)去不(bu)必要的筆(bi)墨。

　　海(hai)爾(er)OEC管理法的(de)(de)核心是，對工(gong)(gong)(gong)作的(de)(de)分(fen)解強調“三個(ge)一”，即分(fen)解量化到每(mei)一個(ge)人(ren)(ren)、每(mei)一天、每(mei)一項(xiang)(xiang)工(gong)(gong)(gong)作。在海(hai)爾(er)，大(da)到機器(qi)設備，小(xiao)到一塊玻(bo)璃，都清楚標(biao)明事件的(de)(de)責(ze)(ze)任人(ren)(ren)與事件檢(jian)查的(de)(de)監(jian)督人(ren)(ren)，有(you)(you)詳細的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作內容及考核標(biao)準，如此形成環環相(xiang)扣的(de)(de)責(ze)(ze)任鏈，做到了“獎有(you)(you)理、罰有(you)(you)據(ju)”。海(hai)爾(er)冰箱總共有(you)(you)156道(dao)工(gong)(gong)(gong)序，海(hai)爾(er)精細到把156道(dao)工(gong)(gong)(gong)序分(fen)為(wei)545項(xiang)(xiang)責(ze)(ze)任，然后(hou)把這(zhe)545項(xiang)(xiang)責(ze)(ze)任落(luo)實到每(mei)個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)身(shen)上。這(zhe)樣明確責(ze)(ze)任，是海(hai)爾(er)成功的(de)(de)基礎。

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