由于(yu)培育明日管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)工作太(tai)龐大、也太(tai)重要(yao)了，我們不(bu)(bu)(bu)能把它看成特(te)(te)殊(shu)活動，其績效(xiao)取(qu)決于(yu)管(guan)理(li)(li)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)所有(you)要(yao)素：工作的(de)(de)(de)(de)安(an)排、與上司(si)和下屬的(de)(de)(de)(de)關系、組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)精神以(yi)(yi)及組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)結構。舉例來說，在欺(qi)弱怕強的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中，在選擇管(guan)理(li)(li)人才時不(bu)(bu)(bu)重視品格的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)中，即使有(you)再多特(te)(te)殊(shu)的(de)(de)(de)(de)培養管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)活動，都(dou)不(bu)(bu)(bu)足以(yi)(yi)培養出未(wei)(wei)來的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)。同樣，在中央集權的(de)(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)里(li)，再多特(te)(te)殊(shu)的(de)(de)(de)(de)培養管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)活動都(dou)不(bu)(bu)(bu)足以(yi)(yi)培養出未(wei)(wei)來的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)，只會制造出未(wei)(wei)來的(de)(de)(de)(de)專家。反之，真正的(de)(de)(de)(de)分權化管(guan)理(li)(li)不(bu)(bu)(bu)需(xu)要(yao)額外增加任何培養管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)活動，就能培養、訓練并檢驗出未(wei)(wei)來的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)。

　　培養未(wei)來管(guan)理(li)者的(de)(de)工作非常重要(yao)，不能只把(ba)它當成副(fu)業。當然，在(zai)大型組(zu)織中，特(te)殊的(de)(de)培養管(guan)理(li)者活(huo)動只是輔助工具(ju)，但卻是必要(yao)的(de)(de)輔助工具(ju)。至少這些活(huo)動凸顯(xian)了公司對于這個問題的(de)(de)重視，因(yin)此也激勵(li)管(guan)理(li)者協助下(xia)屬開發(fa)自己的(de)(de)潛能。

　　其(qi)實真正(zheng)重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)自我發(fa)(fa)展(zhan)，世(shi)上最荒謬的(de)(de)(de)(de)(de)事情莫(mo)過(guo)于由企業一肩扛下發(fa)(fa)展(zhan)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)責任。真正(zheng)應該承擔這(zhe)個(ge)責任的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)個(ge)人(ren)，要(yao)靠自己的(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力(li)(li)和(he)努力(li)(li)才能(neng)成為好的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理者。沒有任何企業有能(neng)力(li)(li)或有義務(wu)取代員工(gong)個(ge)人(ren)自我發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)努力(li)(li)。這(zhe)么做不但是(shi)家長式的(de)(de)(de)(de)(de)不當干預(yu)，也展(zhan)現了愚蠢的(de)(de)(de)(de)(de)虛榮心理。

　　但是，每(mei)位(wei)企(qi)業管(guan)(guan)理(li)者都有(you)機會鼓勵或(huo)抑制(zhi)、引導(dao)或(huo)誤導(dao)個人的自(zi)我發展(zhan)。企(qi)業應該特別指派管(guan)(guan)理(li)者負責(ze)協(xie)助(zhu)所(suo)有(you)與他共(gong)事的同仁好好凝聚和運用(yong)自(zi)我發展(zhan)的努(nu)力。每(mei)家(jia)公司(si)也(ye)應該有(you)系統(tong)地提供(gong)管(guan)(guan)理(li)者自(zi)我發展(zhan)的挑戰。

　　首先，每位管理(li)者應該(gai)徹底思考部屬各自具備什么(me)能(neng)(neng)力(li)。當然，思考這個問(wen)題時應該(gai)以系統化績效評估(gu)為基礎。分析完部屬的(de)能(neng)(neng)力(li)后，接著應該(gai)問(wen)兩個問(wen)題：我們有(you)沒有(you)把這個人放(fang)在能(neng)(neng)對公司產(chan)生最大(da)貢(gong)獻的(de)位子上？他還需要哪方面的(de)學習以及克服哪些弱點，才能(neng)(neng)充分發揮(hui)長處和能(neng)(neng)力(li)？

　　這兩個(ge)問(wen)題的(de)(de)答案(an)決定了公司應該采取哪些行動來激發(fa)他(ta)(ta)的(de)(de)潛力，可(ke)能(neng)把他(ta)(ta)調去(qu)其(qi)他(ta)(ta)工作崗(gang)位，可(ke)能(neng)讓他(ta)(ta)接受某(mou)個(ge)科目的(de)(de)正(zheng)式教育，可(ke)能(neng)指(zhi)派他(ta)(ta)解(jie)決某(mou)個(ge)具體問(wen)題，研究新政策(ce)提案(an)或資本投資計劃。尤其(qi)在大(da)企業中，總(zong)是不乏這類機會（假(jia)如公司不準“幕僚(liao)”擔(dan)當管理職務的(de)(de)話）。

　　公司不應該(gai)因人(ren)設(she)事。不過在小公司中，當員工(gong)的工(gong)作范圍(wei)改變(bian)時，往(wang)往(wang)也同(tong)時滿足了個人(ren)發展的需求(qiu)。而大企(qi)業(ye)經常有職位空缺，當出現(xian)了合適的工(gong)作機(ji)會時，應該(gai)根據針(zhen)對個別管(guan)理者發展需求(qiu)的分析來填補空缺。當然(ran)，這是生死攸關的重要(yao)決定，因此在人(ren)事命令生效(xiao)前，應該(gai)由上(shang)級(ji)審慎評估，而且也應該(gai)給(gei)當事人(ren)充分參與(yu)的機(ji)會。

　　接下來(lai)再通過(guo)“管理(li)者人力規劃”，依照未來(lai)管理(li)職位的要求和(he)需求，檢(jian)討公司在(zai)培養(yang)管理(li)者方面的努力是否充分。

　　管理者(zhe)人力(li)規(gui)(gui)劃先從(cong)分析公(gong)司(si)未來(lai)的(de)需求和目(mu)標著手(shou)──也就是(shi)(shi)說，未來(lai)公(gong)司(si)的(de)事業將(jiang)呈現何種面貌，因為(wei)這將(jiang)決定(ding)公(gong)司(si)未來(lai)的(de)組織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)(gou)、有哪些(xie)工作(zuo)以及(ji)工作(zuo)要求為(wei)何。短期的(de)管理者(zhe)人力(li)規(gui)(gui)劃──只看未來(lai)兩年(nian)(nian)──其實就是(shi)(shi)升遷計劃。但(dan)是(shi)(shi)真正(zheng)重要的(de)計劃是(shi)(shi)長期規(gui)(gui)劃──考慮(lv)的(de)是(shi)(shi)5年(nian)(nian)、10年(nian)(nian)之后的(de)管理者(zhe)資源(yuan)。因為(wei)在這個計劃中，無(wu)論是(shi)(shi)公(gong)司(si)目(mu)標、組織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)(gou)、主管的(de)年(nian)(nian)齡結(jie)(jie)構(gou)(gou)，都必須加以考慮(lv)，而公(gong)司(si)也據(ju)此(ci)擬訂培養管理者(zhe)的(de)方向。

　　在(zai)長期計劃(hua)中，管理層千萬(wan)不要(yao)忘(wang)了，他們的本意(yi)絕(jue)對不是(shi)在(zai)任期屆(jie)滿時結束(shu)營業。換句(ju)話說，單(dan)單(dan)找到適當(dang)人選，滿足(zu)未來5年的需求還不夠。未來5年的作為究竟能(neng)(neng)產生多大的成效(xiao)要(yao)到10年或15年后才會(hui)顯現，但是(shi)現在(zai)和(he)未來幾年的作為很可能(neng)(neng)決定了公司能(neng)(neng)否繼續生存。

　　今天，我(wo)們不(bu)需再討論(lun)培(pei)(pei)(pei)養管(guan)理者是(shi)否只是(shi)大(da)公司(si)在景氣好時(shi)才(cai)(cai)(cai)負擔(dan)得起(qi)的(de)(de)(de)(de)奢(she)侈品(pin)。大(da)多(duo)數的(de)(de)(de)(de)大(da)公司(si)，以及許多(duo)小(xiao)公司(si)都(dou)很清楚，培(pei)(pei)(pei)養管(guan)理者就好像研究實(shi)驗室一(yi)樣，不(bu)再是(shi)奢(she)侈品(pin)。今天甚至不(bu)再需要像過去一(yi)樣，擔(dan)心(xin)公司(si)會(hui)培(pei)(pei)(pei)養太(tai)多(duo)優秀(xiu)人才(cai)(cai)(cai)。大(da)多(duo)數高層主管(guan)都(dou)發現(xian)，優秀(xiu)人才(cai)(cai)(cai)越(yue)來越(yue)供不(bu)應求(qiu)，即(ji)使(shi)是(shi)非常(chang)成功(gong)的(de)(de)(de)(de)管(guan)理者培(pei)(pei)(pei)養計劃，培(pei)(pei)(pei)養人才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)速(su)度(du)都(dou)遠遠趕不(bu)上需求(qiu)增(zeng)加的(de)(de)(de)(de)速(su)度(du)。（聰明的(de)(de)(de)(de)企業(ye)家都(dou)知道，被稱為“培(pei)(pei)(pei)養總裁的(de)(de)(de)(de)搖籃(lan)”永遠不(bu)會(hui)對公司(si)有什么壞處。相反，公司(si)對優秀(xiu)人才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)吸引力(li)直接和它(ta)能(neng)不(bu)能(neng)為自己和其他公司(si)培(pei)(pei)(pei)育(yu)成功(gong)人才(cai)(cai)(cai)的(de)(de)(de)(de)聲譽有關(guan)。）

　　培養(yang)管理者已經(jing)變成非做不可(ke)的(de)工作(zuo)，因為現代企業已經(jing)成為社會的(de)基本機構。在任何(he)重要(yao)機構中──不管是(shi)教會或軍隊(dui)──尋找、培育和(he)考驗未來領導人都是(shi)非常(chang)重要(yao)的(de)工作(zuo)，最優秀的(de)人才必須投入全部(bu)心力在這項工作(zuo)上。

　　期望今天的(de)(de)(de)管理(li)者培(pei)(pei)養(yang)明天的(de)(de)(de)管理(li)者，對于振奮他們(men)的(de)(de)(de)精神士氣，拓展(zhan)(zhan)他們(men)的(de)(de)(de)愿景，和提(ti)高(gao)他們(men)的(de)(de)(de)績(ji)效而(er)言，都是非常必要的(de)(de)(de)。所謂教(jiao)學相長，一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)在教(jiao)導別(bie)(bie)人(ren)(ren)時，往往自(zi)己學到的(de)(de)(de)也(ye)最(zui)多；一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)(ren)在試圖協(xie)助別(bie)(bie)人(ren)(ren)開發自(zi)我(wo)潛能(neng)(neng)時，也(ye)能(neng)(neng)充分發展(zhan)(zhan)自(zi)我(wo)。的(de)(de)(de)確，在努力培(pei)(pei)育別(bie)(bie)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)過程中，管理(li)者才能(neng)(neng)自(zi)我(wo)發展(zhan)(zhan)，提(ti)高(gao)對自(zi)己的(de)(de)(de)要求(qiu)。任(ren)何行業的(de)(de)(de)頂尖(jian)人(ren)(ren)物都把自(zi)己培(pei)(pei)養(yang)出來的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才視(shi)為(wei)他們(men)能(neng)(neng)留(liu)存于世(shi)的(de)(de)(de)最(zui)引以(yi)為(wei)豪的(de)(de)(de)紀念碑(bei)。