改變(bian)的必然(ran)性是(shi)我們(men)可以(yi)指望不會改變(bian)的少數事情之一。鑒于此，有(you)多(duo)少人和組織對此準備不足(zu)，這是(shi)值得注意的。這里有(you)5種(zhong)方法可以(yi)讓你為(wei)改變(bian)做好(hao)準備。

　　1.了解您的文化并對其負責

　　無論是(shi)對個(ge)人還是(shi)組(zu)織(zhi)來說，，變(bian)革都是(shi)艱巨的(de)。擅長(chang)于此(ci)的(de)人和(he)(he)公司(si)都打算創建一種包含建設(she)性變(bian)革的(de)文化(hua)(hua)。 它們具有組(zu)織(zhi)準(zhun)備(bei)狀態：在(zai)文化(hua)(hua)上(shang)和(he)(he)結構上(shang)為(wei)(wei)重大變(bian)革做(zuo)好準(zhun)備(bei)的(de)條(tiao)件(jian)，或者為(wei)(wei)接受(shou)和(he)(he)參與(yu)建設(she)性過(guo)渡奠定(ding)基礎的(de)條(tiao)件(jian)。您的(de)組(zu)織(zhi)的(de)文化(hua)(hua)是(shi)什么？ 作為(wei)(wei)領導者，您不(bu)僅應該知道(dao)，而且您應該成為(wei)(wei)力(li)量的(de)一部(bu)分，為(wei)(wei)變(bian)革做(zuo)好準(zhun)備(bei)創造條(tiao)件(jian)。 正如彼得·德(de)魯克（Peter Drucker）所(suo)說，“Culture eats strategy for breakfast”。 當面對一種文化(hua)(hua)時，最好的(de)計劃和(he)(he)策略將會失敗，這種文化(hua)(hua)會抵制執行這些需求所(suo)需要發生的(de)事情。 但(dan)是(shi)正如拉爾(er)夫(fu)·沃爾(er)多·愛默生（Ralph Waldo Emerson）所(suo)說，“Culture is one thing and varnish is another”。 為(wei)(wei)員工和(he)(he)部(bu)門做(zuo)好準(zhun)備(bei)，他們會給你(ni)留下準(zhun)備(bei)好改變(bian)的(de)印象，但(dan)實(shi)際上(shang)他們只是(shi)在(zai)粉(fen)飾，讓你(ni)另眼相看。

　　2. 練習改變抵抗意識

　　變(bian)革最常見的(de)(de)(de)組織障(zhang)(zhang)礙(ai)之一(yi)(yi)是著名NIH (not invented here)。你可能(neng)會聽(ting)到“我們不(bu)那樣做(zuo)。”當你聽(ting)到這(zhe)句(ju)話時，你需要(yao)努力(li)清除文化障(zhang)(zhang)礙(ai)。如果(guo)您在(zai)公司工作了(le)(le)很(hen)長一(yi)(yi)段時間，那么(me)您無疑對做(zuo)事(shi)的(de)(de)(de)歷史方(fang)式(shi)(shi)(shi)有(you)所了(le)(le)解，并且(qie)在(zai)某些方(fang)面(mian)有(you)優勢幫助人們理(li)解為什么(me)舊的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)(shi)(shi)必須改變(bian)。但通常情況(kuang)下，你是一(yi)(yi)個尋求，甚至是被(bei)引進來改變(bian)舊的(de)(de)(de)做(zuo)事(shi)方(fang)式(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)新(xin)玩(wan)家。要(yao)清除這(zhe)種態度(du)上的(de)(de)(de)障(zhang)(zhang)礙(ai)，需要(yao)認真而(er)慷(kang)慨地傾(qing)聽(ting)，以理(li)解舊的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)(shi)(shi)是如何起作用的(de)(de)(de)，以及為什么(me)人們會拒絕更新(xin)的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)(shi)(shi)。花點時間去了(le)(le)解那些需要(yao)改變(bian)的(de)(de)(de)人，會增加(jia)接(jie)受新(xin)方(fang)式(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)幾(ji)率。NIH的(de)(de)(de)近親是“我們沒有(you)崩潰”的(de)(de)(de)態度(du)。這(zhe)種態度(du)比NIH更有(you)力(li)地證明(ming)了(le)(le)不(bu)應該改變(bian)，因為從表面(mian)上看(kan)，事(shi)物往(wang)往(wang)并沒有(you)被(bei)破(po)壞。

　　3.擁抱臨時領導的力量

　　當(dang)領導(dao)層(ceng)發生變(bian)(bian)化時(shi)，由來自外部(bu)的(de)有經驗的(de)臨(lin)時(shi)領導(dao)人擔任臨(lin)時(shi)領導(dao)層(ceng)，可(ke)以促進組織(zhi)(zhi)為(wei)變(bian)(bian)革做好(hao)準備。組織(zhi)(zhi)通(tong)常(chang)任命最(zui)接近的(de)內部(bu)人士作(zuo)為(wei)臨(lin)時(shi)人員(yuan)。這些(xie)人有很(hen)好(hao)的(de)制度知(zhi)識，可(ke)以使當(dang)前的(de)項目(mu)保持在正軌上，但是他們不像(xiang)外部(bu)人士那(nei)樣能夠(gou)很(hen)好(hao)地評估組織(zhi)(zhi)對(dui)變(bian)(bian)更的(de)準備情況(kuang)，尤(you)其是在臨(lin)時(shi)工作(zuo)中有技(ji)能的(de)人。進入一(yi)(yi)個組織(zhi)(zhi)需要一(yi)(yi)套特(te)殊的(de)技(ji)能，不需要假定的(de)職位(wei)權威，知(zhi)道去哪里“找到(dao)被掩(yan)埋的(de)尸體”，并在需要時(shi)獨立工作(zuo)。而對(dui)長(chang)期職位(wei)不感興趣(qu)的(de)臨(lin)時(shi)職位(wei)在評估時(shi)可(ke)以更加客觀。

　　4.記住人員是個人的

　　我(wo)記得我(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)MBA研究(jiu)中(zhong)有一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)案例(li)研究(jiu)，該案例(li)提出了(le)一(yi)(yi)種情況(kuang)，即經理(li)必須從(cong)兩個(ge)(ge)(ge)候(hou)選人(ren)(ren)(ren)中(zhong)選拔(ba)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)來晉(jin)升和出國。 資(zi)格更(geng)(geng)高的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)選人(ren)(ren)(ren)在搬(ban)遷方面(mian)面(mian)臨巨大的(de)(de)(de)(de)(de)個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)挑戰(zhan)，包括居民(min)無(wu)效的(de)(de)(de)(de)(de)父母。 考慮到(dao)他(ta)確(que)實(shi)(shi)(shi)(shi)具備(bei)所需(xu)(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)基本技能，許多(duo)學生認為(wei)明顯(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)選擇是(shi)(shi)最有能力采取行動(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)。正(zheng)確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)答案是(shi)(shi)選擇絕對最佳的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)選人(ren)(ren)(ren)，而(er)(er)不(bu)用(yong)猜測個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)，因為(wei)您永遠無(wu)法了(le)解所有事實(shi)(shi)(shi)(shi)。 實(shi)(shi)(shi)(shi)際上，有年邁父母的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)選人(ren)(ren)(ren)最近決定將父母轉移到(dao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)設(she)施中(zhong)，從(cong)而(er)(er)使(shi)搬(ban)遷成為(wei)可能。 同樣，我(wo)知道一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)領導(dao)團隊正(zheng)在制定繼任(ren)計(ji)(ji)劃，但沒有計(ji)(ji)劃在某些(xie)高管(guan)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)激勵下離職。 他(ta)們認為(wei)自己被鎖在里面(mian)，不(bu)會(hui)離開。 實(shi)(shi)(shi)(shi)際上，出于個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)原因，這(zhe)些(xie)團隊中(zhong)最有價值的(de)(de)(de)(de)(de)成員(yuan)之一(yi)(yi)確(que)實(shi)(shi)(shi)(shi)早退(tui)。 事實(shi)(shi)(shi)(shi)證(zheng)明，錢不(bu)是(shi)(shi)驅動(dong)力。 個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)問題。 關鍵是(shi)(shi)，變(bian)革總是(shi)(shi)對您的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工而(er)(er)言是(shi)(shi)個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)。 而(er)(er)且，盡管(guan)您需(xu)(xu)要記住(zhu)這(zhe)一(yi)(yi)點并預測個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)變(bian)化和喜好，但至關重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)要意識到(dao)您永遠無(wu)法了(le)解所有事實(shi)(shi)(shi)(shi)。 規劃個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)因素，以(yi)您意想不(bu)到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)方式為(wei)改變(bian)做出貢獻。 在變(bian)更(geng)(geng)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)方面(mian)進(jin)行計(ji)(ji)劃時，請準備(bei)替代計(ji)(ji)劃。

　　5.知道組織可以處理什么

　　不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行業對(dui)變(bian)更有(you)不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)要求。一家不(bu)(bu)希(xi)望快速發展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)科技公司(si)(si)可(ke)能會黯然失(shi)色。此外，不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)基礎對(dui)變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)渴望也(ye)不(bu)(bu)同(tong)。在依賴大量長期工(gong)作人員的(de)(de)(de)(de)(de)(de)大型(xing)官(guan)僚機(ji)構(gou)中(zhong)計劃(hua)變(bian)更，這需要慎重考慮，并(bing)且步伐較慢。不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)者結(jie)構(gou)也(ye)具有(you)不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)更改值(zhi)。家族(zu)企(qi)業通常可(ke)以(yi)走一條變(bian)革(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)道路，這種變(bian)革(ge)帶(dai)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)果要比公開交(jiao)易的(de)(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)(si)要慢得(de)多(duo)。作為領導者，您需要了解這些(xie)差異并(bing)以(yi)適合您公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)步調(diao)推動變(bian)革(ge)。

　　當(dang)要建立(li)變革文化(hua)時，領導者將被很好地引(yin)導他們的內心偵察(cha)兵，請遵循以上5條(tiao)提示，并為不斷的變化(hua)做好準備。