現在國內很多企業的(de)(de)老板本(ben)著“共創(chuang)、共贏、共享(xiang)”的(de)(de)理念(nian)推行績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)，但從推行績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)結(jie)果來看，80%中國企業績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)無(wu)法落(luo)地。績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)往往流于形式，甚(shen)至會引起企業的(de)(de)強烈(lie)發彈，給企業造成一定的(de)(de)損(sun)失。下面一起看看正(zheng)睿咨詢總結(jie)的(de)(de)績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核(he)難以落(luo)地五大原因。

　　１、企業運(yun)行(xing)績效(xiao)(xiao)考核的基(ji)礎配套機制(zhi)并不完善。績效(xiao)(xiao)考核的導入需要大量的真實(shi)數據(ju)和規(gui)范化的管理運(yun)作做支撐，管理基(ji)礎薄弱導致企業績效(xiao)(xiao)考核運(yun)行(xing)困難重重。

　　２、績效考(kao)(kao)(kao)核的數據(ju)提供部門有誤(wu)，導致考(kao)(kao)(kao)核不(bu)公(gong)(gong)平。例(li)如，我(wo)們在一家企業的ＫＰＩ制度中(zhong)發現(xian)，“行政(zheng)中(zhong)心(xin)”中(zhong)提到(dao)數據(ju)提供部門皆為“行政(zheng)中(zhong)心(xin)”，這是很(hen)不(bu)合理的設置，就(jiu)如同(tong)“左手(shou)監(jian)督右手(shou)”，考(kao)(kao)(kao)核效果有失公(gong)(gong)允。

　　３、目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)值設定(ding)不(bu)夠(gou)科(ke)學、合(he)理。典(dian)型表(biao)現為(wei)企(qi)(qi)業管理人員反(fan)映指標(biao)(biao)(biao)設置(zhi)過高(gao)，他們認為(wei)指標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)達成跟個人能(neng)(neng)力關(guan)系不(bu)大(da)，無法(fa)真正做到與個人能(neng)(neng)力掛鉤。對于一家(jia)企(qi)(qi)業而言，所有人或(huo)大(da)部分人經過努力都不(bu)達標(biao)(biao)(biao)或(huo)不(bu)用努力也(ye)能(neng)(neng)輕易達標(biao)(biao)(biao)，這兩種情(qing)況(kuang)下的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)值設定(ding)都是有問題的(de)(de)(de)。ＫＰＩ目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)值的(de)(de)(de)設定(ding)應充分考慮到企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)實際情(qing)況(kuang)，逐步(bu)導入和(he)提(ti)升各項考核指標(biao)(biao)(biao)，一步(bu)到位的(de)(de)(de)做法(fa)只會引起員工的(de)(de)(de)強烈反(fan)彈。

　　４、績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)機制沒(mei)有建立(li)起來(lai)。這里(li)的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)并不是指商量著(zhu)如何減少指標(biao)，而是如何完成(cheng)指標(biao)。理論上，ＫＰＩ有四個環節必不可少：ＫＰＩ的(de)(de)(de)目標(biao)設定、ＫＰＩ過程(cheng)監(jian)控、ＫＰＩ考(kao)核(he)(he)(he)和ＫＰＩ考(kao)核(he)(he)(he)結果應用。各個環節實施的(de)(de)(de)好(hao)壞，基本上取決(jue)于公司與(yu)員工的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)程(cheng)度(du)。通(tong)過建立(li)相(xiang)應的(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)機制，如績(ji)效考(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)(de)案例分析會等，及(ji)(ji)時尋(xun)找指標(biao)無法(fa)達(da)成(cheng)的(de)(de)(de)原因，并與(yu)企業高層一起尋(xun)找合適(shi)的(de)(de)(de)資源來(lai)幫助完成(cheng)ＫＰＩ，例如提供相(xiang)應的(de)(de)(de)技能(neng)培訓，或是資源的(de)(de)(de)及(ji)(ji)時調配等。

　　５、績效(xiao)考核(he)沒(mei)有(you)反(fan)饋(kui)，導致不能(neng)合理利用。任何一個ＫＰＩ在制定(ding)的(de)過(guo)程中，薪酬、獎勵(li)機制都與之配套才(cai)算合理。最終的(de)薪酬、獎金等作為(wei)反(fan)饋(kui)性指標(biao)能(neng)夠反(fan)映(ying)績效(xiao)考核(he)的(de)效(xiao)果并可據此作出(chu)修(xiu)改完善。

　　根據中(zhong)國企(qi)業(ye)的實(shi)際情況，同時(shi)借鑒以上四種考核方式(shi)的優(you)點(dian)，我們研(yan)發出一(yi)套(tao)“三維績效管理”的考核方式(shi)。感(gan)興趣的朋友(you)歡迎(ying)繼(ji)續(xu)(xu)關注正(zheng)睿(rui)研(yan)究院(yuan)后續(xu)(xu)研(yan)究課題(ti)。

　　績效考核目的是希望能夠實現員工收入與業績的掛鉤，做到真正激發員工的創造性，降低成本，提高效率，為企業創造更大的效益。以上正睿咨詢研究所得績效考核無法落地原因五大點希望對企業構建科學的績效管理系統有所幫助。

　　【研修動態】正睿商學院《業績管理系統創建與運營》公開課在穗成功舉辦