導讀

　　華為(wei)總裁(cai)任正(zheng)非(fei)曾說過：“企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理就是(shi)抓住(zhu)這三(san)件(jian)事(shi)，客戶、流程(cheng)和績效(xiao)”。企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理看似千頭萬緒，但其實認(ren)真歸(gui)納起來，也就是(shi)那三(san)件(jian)事(shi)。然(ran)而，企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理往(wang)(wang)往(wang)(wang)是(shi)知易(yi)行難。要做(zuo)到知行合一，更是(shi)難上(shang)加難。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這話(hua)是(shi)(shi)任總說的(de)(de)(de)。這么(me)(me)簡(jian)單(dan)(dan)嗎？仔細想(xiang)一想(xiang)，企業管(guan)理千頭萬(wan)緒，其實認真(zhen)歸納起(qi)來，卻也就(jiu)是(shi)(shi)這么(me)(me)三件事(shi)(shi)。但事(shi)(shi)情(qing)就(jiu)是(shi)(shi)這樣，往往越(yue)是(shi)(shi)看起(qi)來簡(jian)單(dan)(dan)，就(jiu)越(yue)難(nan)做(zuo)(zuo)(zuo)。因(yin)為簡(jian)單(dan)(dan)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)，大(da)家都能做(zuo)(zuo)(zuo)。結果(guo)大(da)家都能做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)反而(er)成了最難(nan)做(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)。因(yin)為除非你比(bi)大(da)家做(zuo)(zuo)(zuo)得好得多(duo)很(hen)多(duo)，你才會青出于(yu)藍，產(chan)生吸引力。而(er)現(xian)實是(shi)(shi)，你要做(zuo)(zuo)(zuo)到與大(da)家一樣已屬不易，要做(zuo)(zuo)(zuo)到好一點就(jiu)很(hen)難(nan)，而(er)要做(zuo)(zuo)(zuo)到好很(hen)多(duo)很(hen)多(duo)，并且要保(bao)持(chi)住，更是(shi)(shi)難(nan)上加難(nan)。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發(fa)(fa)展的路標是客戶需求導向。”“這是我們一切工作的出發(fa)(fa)點與歸(gui)宿，這是華為的魂。”

　　2001年彼德·德魯克在發表《管理的實踐(jian)》47年后(hou)，再次強調企業的使命(ming)過去是、現在仍然是——創造顧客。

　　估計再過(guo)470年，它還(huan)是企業的唯一使命。

　　這個(ge)使(shi)命是(shi)奠定在(zai)黃金法(fa)則(ze)的(de)基(ji)礎之(zhi)上的(de)，它蘊涵(han)的(de)崇高(gao)精神、豐富哲理(li)和展現的(de)美(mei)好前景，無疑可以牽(qian)引出人(ren)性(xing)的(de)真善美(mei)情懷，使(shi)人(ren)浮想(xiang)聯翩。

　　正因為(wei)如(ru)此，現在幾(ji)乎所有的(de)企業，所有的(de)組織都制定(ding)了以顧客為(wei)中心的(de)使(shi)命闡述或是公(gong)司宗旨之類的(de)文件。

　　但企(qi)(qi)業(ye)內(nei)照(zhao)樣(yang)有人(ren)把技術當作出發點與歸宿，照(zhao)樣(yang)有走不出部門圍墻的(de)靈(ling)魂(hun)，照(zhao)樣(yang)有人(ren)動手腳做假(jia)賬。可見把路(lu)標寫在紙上(shang)容易，樹立在人(ren)人(ren)心(xin)中難(nan)。路(lu)標，說到底，是(shi)(shi)一種(zhong)直覺，是(shi)(shi)一種(zhong)高尚的(de)本(ben)能，是(shi)(shi)與潛意識兼容的(de)一種(zhong)信仰。首先，它(ta)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)法人(ren)的(de)信仰，其(qi)次它(ta)必須成為(wei)(wei)是(shi)(shi)企(qi)(qi)業(ye)所有成員的(de)信仰。信仰不是(shi)(shi)可有可無(wu)的(de)，是(shi)(shi)與生命悠關的(de)頭等大事(shi)。你(ni)所看見的(de)、做出來的(de)，都是(shi)(shi)你(ni)所信仰的(de)。難(nan)怪應用心(xin)理學之父威廉·詹姆(mu)斯說，“信仰創造出事(shi)實”。《圣經》上(shang)更(geng)是(shi)(shi)說，“萬(wan)物因為(wei)(wei)你(ni)的(de)信仰而(er)造就”。

　　前(qian)日本的企業領(ling)袖(xiu)松下幸之(zhi)助則說，“領(ling)導一萬個人的時(shi)候，就只能靠上帝”。這個上帝就是服務于顧客的信仰。

　　舉(ju)手宣誓易(yi)，心里虔誠難(nan)。客(ke)戶(hu)這(zhe)件事(shi)上(shang)出問題，往往是有人(ren)并不真正地認(ren)同路標，或是認(ren)為它只(zhi)是企(qi)業法人(ren)的信仰，與自己的關系不大(da)。

　　這種狹隘的(de)(de)看法也(ye)(ye)(ye)不是沒有(you)一(yi)點來由的(de)(de)。首先(xian)，企(qi)業(ye)的(de)(de)命(ming)確實是企(qi)業(ye)法人(ren)的(de)(de)命(ming)，企(qi)業(ye)如果(guo)破(po)產了，其(qi)他(ta)人(ren)雖說多少(shao)也(ye)(ye)(ye)受(shou)一(yi)些(xie)影響，但估計不會立即就嚴重(zhong)到與(yu)生(sheng)命(ming)悠關的(de)(de)嚴重(zhong)程度，年(nian)輕力壯的(de)(de)大不了拍屁股走人(ren)，挪個地方再打工，年(nian)老體衰的(de)(de)省著用積蓄，也(ye)(ye)(ye)可以(yi)把日子熬下去。

　　但損失(shi)最慘(can)重(zhong)的(de)肯定(ding)是企業(ye)的(de)法人，估(gu)計法人要(yao)東山再起重(zhong)整山河的(de)可能性很渺茫。其(qi)次(ci)受損失(shi)慘(can)重(zhong)的(de)就是企業(ye)的(de)股(gu)東們，再還有(you)(you)就是與企業(ye)有(you)(you)關(guan)的(de)經濟團(tuan)體和社區。

　　在一(yi)個多年(nian)來缺失信(xin)仰(yang)的(de)歷史鏈條中(zhong)重新嵌入信(xin)仰(yang)這一(yi)環，在一(yi)個周邊環境中(zhong)不講信(xin)仰(yang)的(de)地方建(jian)立(li)信(xin)仰(yang)，是很需要一(yi)點(dian)自我犧牲精神(shen)的(de)，更可能需要幾(ji)代人(ren)，或甚至十幾(ji)代人(ren)的(de)信(xin)仰(yang)傳遞。

　　中世紀(ji)的(de)時候基督教曾經瀕(bin)臨崩潰的(de)邊(bian)緣，只(zhi)是在經過(guo)了一場漫長(chang)的(de)文藝復興(xing)和啟蒙運動以后，才(cai)使它的(de)信仰走(zou)下神壇、回歸樸(pu)實的(de)真理，贏來廣(guang)大信徒的(de)虔誠信賴，從而(er)與時俱進。

　　在(zai)企(qi)業管理(li)的(de)實踐中(zhong)，如何把法(fa)人的(de)信(xin)仰轉化為(wei)每一個人的(de)信(xin)仰，顯然是非(fei)常艱巨(ju)、非(fei)常細致、非(fei)常藝(yi)術化的(de)長期工作。如果(guo)說因為(wei)是代表著真理(li)，所以你不信(xin)也(ye)得信(xin)，采用這樣(yang)的(de)強硬態(tai)度，或反(fan)正是善(shan)有(you)善(shan)報(bao)惡有(you)惡報(bao)，你信(xin)不信(xin)由自可，采用那樣(yang)的(de)放(fang)任態(tai)度，恐(kong)怕都(dou)行(xing)不通。

　　企業不(bu)是搞(gao)文藝復興(xing)的(de)地(di)方(fang)，也沒有搞(gao)文藝復興(xing)的(de)責任(ren)，但可從(cong)中得到一些啟示，干部可以通過(guo)創造(zao)性的(de)方(fang)法，一點一滴(di)地(di)啟發出員工的(de)真善美情懷，幫(bang)助(zhu)他們建(jian)立(li)起心中的(de)路標，精(jing)(jing)心播種，精(jing)(jing)心耕耘，在獻身于客戶(hu)的(de)事業中實現自我，收(shou)獲人生，使企業的(de)靈魂由此而得到凝聚。

　　認真做(zuo)好第一件事，難！可是不管多么(me)難，也(ye)得做(zuo)。

　　沒有信仰(yang)的(de)地方(fang)只能長(chang)雜草，長(chang)不成大樹森林。

　　沒有靈魂的(de)企業像一盤散沙，聚不起高(gao)樓大廈。

　　責任止于流程

　　“企業管理的目標是流程化組織(zhi)建設。”

　　好，路標已確立(li)，信仰(yang)有(you)可依(yi)。當客戶成為(wei)我(wo)(wo)們(men)一切(qie)(qie)工作的(de)(de)出(chu)發點以(yi)后，公司的(de)(de)一切(qie)(qie)必須隨之而調(diao)整。雖然我(wo)(wo)們(men)把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他(ta)們(men)，但(dan)客戶對(dui)(dui)我(wo)(wo)們(men)如(ru)何(he)進(jin)行調(diao)整，如(ru)何(he)建立(li)組(zu)織結構，其(qi)實都是不(bu)感興趣(qu)的(de)(de)。他(ta)們(men)對(dui)(dui)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)內部運作永遠都不(bu)會感興趣(qu)，他(ta)們(men)感興趣(qu)的(de)(de)只(zhi)有(you)結果，以(yi)及為(wei)此而必須付出(chu)的(de)(de)代(dai)價。

　　以(yi)結果論成敗(bai)、以(yi)價(jia)格(ge)評高低，正是客(ke)(ke)戶的這(zhe)(zhe)(zhe)種天(tian)生(sheng)屬性催生(sheng)了以(yi)流程(cheng)化組織(zhi)建設為(wei)中心的企業。因(yin)為(wei)只有流程(cheng)——這(zhe)(zhe)(zhe)種從顧客(ke)(ke)需求(qiu)端來，又回(hui)到顧客(ke)(ke)需求(qiu)端去的組織(zhi)，才能適應顧客(ke)(ke)的這(zhe)(zhe)(zhe)種天(tian)生(sheng)屬性。

　　流程編織成(cheng)組織的(de)大網，環環相扣，眼(yan)眼(yan)相通，路標接著(zhu)路標，任(ren)務(wu)連著(zhu)任(ren)務(wu)，牽一發而動(dong)全身(shen)(shen)。“就(jiu)(jiu)像一條龍(long)(long)一樣，不(bu)管(guan)如何(he)舞(wu)動(dong)，其身(shen)(shen)軀內部的(de)所有(you)關節的(de)相互(hu)關系都(dou)不(bu)會變(bian)動(dong)，龍(long)(long)頭(tou)就(jiu)(jiu)如Marketing（營銷），它不(bu)斷(duan)追尋客戶需(xu)求(qiu)，身(shen)(shen)體(ti)就(jiu)(jiu)隨龍(long)(long)頭(tou)不(bu)斷(duan)擺動(dong)，因為身(shen)(shen)體(ti)內部所有(you)的(de)相互(hu)關系都(dou)不(bu)變(bian)化，使得管(guan)理(li)(li)簡單，成(cheng)本(ben)低(di)”。（摘自任(ren)總2003年(nian)5月25日(ri)在干部管(guan)理(li)(li)培訓(xun)班上的(de)講話）

　　不(bu)過(guo)，我們在欣(xin)賞這(zhe)(zhe)個(ge)比喻(yu)的(de)(de)(de)文學性的(de)(de)(de)同時(shi)，不(bu)要忘記(ji)它后面的(de)(de)(de)商(shang)業(ye)性。這(zhe)(zhe)個(ge)比喻(yu)的(de)(de)(de)本(ben)質(zhi)是(shi)要實現成(cheng)(cheng)本(ben)低。但是(shi)只(zhi)有在龍頭舞(wu)動的(de)(de)(de)時(shi)候保持內部所有的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互關(guan)系(xi)(xi)都不(bu)變化(hua)，才能“使得管理簡單，成(cheng)(cheng)本(ben)低”。請(qing)注意(yi)，這(zhe)(zhe)里所指的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互關(guan)系(xi)(xi)，不(bu)是(shi)傳(chuan)統的(de)(de)(de)、以職能部門為(wei)中(zhong)心的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互關(guan)系(xi)(xi)，而是(shi)指的(de)(de)(de)流程化(hua)組織中(zhong)的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互關(guan)系(xi)(xi)。

　　還(huan)記(ji)得周(zhou)文來這個員(yuan)工嗎(ma)？2000年他曾(ceng)經創下SDH組(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)構件庫存(cun)周(zhou)轉率25次/年的(de)記(ji)錄(lu)。他對這個相互關系理(li)解(jie)得非(fei)常準確，他說，“過去我(wo)(wo)總(zong)是潛意識地認為，我(wo)(wo)的(de)KPI指標(biao)有(you)所上升，計劃做(zuo)(zuo)得不比別人差就可以了。其實(shi)，我(wo)(wo)忽略了SDH組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)要貨特性，從而放過了SDH組(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)構件計劃與供貨環節(jie)存(cun)在(zai)的(de)巨大改(gai)進機會。當時(shi)我(wo)(wo)給自己訂(ding)了個目標(biao)：在(zai)第三季度(du)里，要大幅提(ti)升SDH組(zu)織(zhi)(zhi)的(de)庫存(cun)周(zhou)轉率；一(yi)定要做(zuo)(zuo)到讓上游(you)客(ke)戶、下游(you)客(ke)戶都滿意。”

　　這，就是流程化(hua)組(zu)織的(de)(de)內(nei)部關系。墨(mo)子說，“兼相(xiang)愛(ai)(ai)，交(jiao)相(xiang)利”。愛(ai)(ai)別人的(de)(de)人才(cai)會(hui)得(de)到相(xiang)互友愛(ai)(ai)，利他人的(de)(de)人才(cai)會(hui)得(de)到互惠互利。讓(rang)上、下游都滿意(yi)的(de)(de)人，才(cai)會(hui)得(de)到相(xiang)互滿意(yi)。

　　實現了流程(cheng)化組織的企(qi)業的一個最重(zhong)要的標(biao)志就是(shi)，人人敢于承擔責(ze)任，沒(mei)有(you)任何人會打官腔，推諉(wei)客(ke)戶的需求(qiu)，沒(mei)有(you)人會打著對(dui)流程(cheng)負責(ze)的借口(kou)，而推卸對(dui)客(ke)戶的責(ze)任。流程(cheng)就像鐵路系統，假(jia)使客(ke)戶的目(mu)的地都是(shi)北京，但他們一定會就近(jin)上車，因為省(sheng)錢省(sheng)時間(jian)。

　　但如果有(you)客戶要(yao)在上游石家(jia)莊上車，你(ni)說對(dui)不(bu)(bu)起，按我們(men)的流程(cheng)(cheng)，你(ni)必須到(dao)下(xia)游深(shen)圳(zhen)來上車，這(zhe)豈(qi)不(bu)(bu)是很莫名其妙，很荒唐(tang)，很不(bu)(bu)負責任(ren)的事嗎(ma)？但這(zhe)樣荒唐(tang)的事就在我們(men)身(shen)邊不(bu)(bu)斷發生，這(zhe)是對(dui)流程(cheng)(cheng)負責嗎(ma)？不(bu)(bu)是！這(zhe)是繁(fan)文縟(ru)節、官(guan)僚作風，是冷漠與麻(ma)木不(bu)(bu)仁(ren)。

　　流(liu)程(cheng)其(qi)實是(shi)很需要(yao)(yao)一(yi)點當機(ji)立(li)斷、承擔責任(ren)的主動精(jing)神的，是(shi)很需要(yao)(yao)一(yi)點高尚的本(ben)能(neng)——良知的。我(wo)們千萬不(bu)要(yao)(yao)流(liu)程(cheng)還沒有建設好，就把負(fu)責的精(jing)神全丟(diu)光。

　　“槍聲就是命(ming)令(ling)，我(wo)們說，需求(qiu)就是命(ming)令(ling)，我(wo)們一定要(yao)(yao)重視客戶需求(qiu)”。這話(hua)是任(ren)總(zong)說的(de)。是流(liu)程就要(yao)(yao)重視客戶需求(qiu)，就要(yao)(yao)能方(fang)便他(ta)們就近上車，讓(rang)他(ta)們及時(shi)趕到北京天安門，不錯過看升五星紅旗的(de)機會，而留下終(zhong)生遺憾。千(qian)頭萬(wan)緒，歸(gui)根結底，責(ze)任(ren)止于流(liu)程！

　　生存依靠績效

　　“現在(zai)我們的管理線已經(jing)開始(shi)清(qing)晰了，所以我們要追(zhui)求管理線的效(xiao)率。”

　　績效就(jiu)是(shi)利潤(run)率。企業是(shi)社會(hui)和(he)經濟的器官，增(zeng)加價值和(he)創(chuang)造財富是(shi)它唯一的功能，不出績效，留它干什么？

　　利潤率是(shi)(shi)考核(he)企(qi)業(ye)的(de)關鍵指標，它是(shi)(shi)企(qi)業(ye)的(de)新鮮血液，企(qi)業(ye)的(de)宏觀(guan)商業(ye)發展模(mo)式(shi)以及相(xiang)應的(de)微觀(guan)商業(ye)模(mo)式(shi)全靠血液的(de)循環(huan)才能運轉。但從經濟學的(de)角度來說，企(qi)業(ye)內部的(de)一切(qie)都是(shi)(shi)成本(ben)，每一個主要(yao)目標都存在(zai)(zai)著風險，甚至潛(qian)在(zai)(zai)著大出血的(de)危機。如果沒有績效來支持(chi)這些主要(yao)目標，企(qi)業(ye)很容易滑落到一種(zhong)無可奈(nai)何(he)的(de)邊緣狀(zhuang)態，生存處(chu)于(yu)岌(ji)岌(ji)可危之中(zhong)。

　　舉國際化營(ying)銷這(zhe)個首要目標(biao)為(wei)例。

　　國際(ji)化營銷是靠什么(me)支持(chi)的(de)，不是靠外語，而是靠外匯。國際(ji)營銷一動，各種風險就(jiu)來，退(tui)(tui)貨索賠的(de)，告(gao)狀侵權的(de)，反傾銷的(de)，低價(jia)打壓的(de)，風險不斷。說(shuo)好話沒門，求情不頂用，退(tui)(tui)縮(suo)是死路(lu)一條，正中人家下懷，就(jiu)是要把你打回老家去。

　　所以歸根到底(di)，只(zhi)有硬(ying)碰(peng)硬(ying)，用外匯(hui)頂(ding)上去。于是，眼看著寶貴的外匯(hui)像開了(le)閘的洪水一樣，嘩(hua)嘩(hua)地流出去。

　　那種驚心動(dong)魄的場(chang)面，就是久經沙場(chang)的老(lao)將(jiang)，看了(le)也(ye)很難(nan)不(bu)發虛。難(nan)怪郭平(ping)要(yao)發感(gan)慨(kai)，要(yao)不(bu)是當年泡(pao)沫(mo)時期，攢下充(chong)裕的現金作后(hou)盾，果斷地走出國際營銷這一步(bu)，今天是無論如何(he)也(ye)沒有這個(ge)膽量(liang)敢走出去的。

　　說(shuo)到(dao)底，國際(ji)化營銷就是一場打(da)現金流的(de)戰爭，誰能(neng)保持充(chong)裕的(de)現金流，誰就能(neng)笑到(dao)最后，成(cheng)為最終的(de)勝利(li)者。

　　記得任總2001年(nian)在(zai)參觀日(ri)本大坂的(de)古城堡時，曾對著城堡里的(de)一口深水井若(ruo)有所(suo)思，說，“這就是現金(jin)流(liu)，只(zhi)要保住它，這個城堡就可以守下去。”

　　同樣地，在人(ren)力資(zi)源方(fang)(fang)面，在變革(ge)目標方(fang)(fang)面，在資(zi)金資(zi)源目標方(fang)(fang)面，在設備(bei)資(zi)源目標方(fang)(fang)面，在戰略協作目標方(fang)(fang)面，無一(yi)不是存(cun)在著巨大的風險的。

　　企業必勝(sheng)的(de)信心不能(neng)建立在它會(hui)有遠(yuan)見(jian)卓識，能(neng)回避風險的(de)假(jia)設之上(shang)(shang)，只能(neng)建立在績效的(de)基礎之上(shang)(shang)。

　　說得難聽(ting)一點(dian)，這就叫人窮志短、財大氣粗。資本(ben)、資本(ben)、只有資本(ben)才能救企業(ye)，只有以最小(xiao)的(de)成本(ben)獲(huo)取的(de)資本(ben)才是企業(ye)抵御(yu)風(feng)險的(de)強有力保(bao)證。沒有績(ji)效(xiao)，企業(ye)的(de)靈魂無(wu)論多(duo)么(me)(me)崇高，只是死靈魂，企業(ye)的(de)商業(ye)模式無(wu)論多(duo)么(me)(me)宏觀偉大，只是空殼子。只有出績(ji)效(xiao)，企業(ye)才能活著，才能活出意義來。

　　績(ji)效從何(he)來？

　　經濟(ji)高漲的泡(pao)沫時(shi)代(dai)，企(qi)業(ye)靠(kao)放開周(zhou)邊(bian)、向(xiang)外擴張贏得績效。經濟(ji)平緩、或是微利經濟(ji)的時(shi)代(dai)，企(qi)業(ye)靠(kao)收緊核心、緊縮管理降低成本。

　　這(zhe)就(jiu)像農民種地，遇到(dao)災年怎么(me)辦(ban)？勒緊(jin)褲(ku)帶、節衣縮食(shi)、以稀飯代(dai)干糧(liang)，但不(bu)管怎么(me)樣，也(ye)要(yao)留足種子糧(liang)，就(jiu)是(shi)親人餓得要(yao)斷氣，也(ye)得死死守(shou)住(zhu)種子糧(liang)，因為這(zhe)才是(shi)家族延續香火的命根子，萬萬動(dong)不(bu)得。

　　雖然(ran)餓著(zhu)肚子，但(dan)至少還有希(xi)望(wang)，但(dan)要沒有了種子糧，希(xi)望(wang)就(jiu)變成了絕望(wang)。這就(jiu)是(shi)農(nong)民的(de)樸素管理思(si)想(xiang)，延續了五千多(duo)年的(de)農(nong)業文(wen)明，就(jiu)是(shi)靠它在(zai)維持。

　　我們(men)已經開始勒緊褲帶，向(xiang)管理要績(ji)效了。

　　任(ren)總最近(jin)說，“我(wo)們必須合理減(jian)少管理層(ceng)級(ji)，擴(kuo)大基層(ceng)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)管理控制量，縮小(xiao)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)數(shu)目。盡可能地壓縮行政管理干部(bu)的(de)(de)數(shu)量，降低非生(sheng)產(chan)勞動(dong)力的(de)(de)比例(li)。”

　　讓我們重溫《華為的冬天》中的一(yi)段話：“這(zhe)三年來的管(guan)理要(yao)(yao)點講(jiang)的都是人均效益(yi)(yi)問題(ti)。不(bu)(bu)抓人均效益(yi)(yi)增(zeng)(zeng)長，管(guan)理就不(bu)(bu)會(hui)進步。因此一(yi)個企業最(zui)重要(yao)(yao)、最(zui)核(he)心地就是追求長遠(yuan)地、持(chi)續地實現人均效益(yi)(yi)增(zeng)(zeng)長。當然，這(zhe)不(bu)(bu)僅(jin)僅(jin)是當前財務(wu)指標的人均貢獻率(lv)，而且也包含了人均潛力的增(zeng)(zeng)長。企業不(bu)(bu)是要(yao)(yao)大，也不(bu)(bu)是要(yao)(yao)強、短時間的強，而是要(yao)(yao)有持(chi)續活(huo)下去的能力與適應力。”

　　客(ke)戶，流程，績效，抓住這三(san)件事！