所(suo)謂(wei)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)力(li)(li)(li)，簡單來說就(jiu)是(shi)(shi)(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的戰(zhan)斗力(li)(li)(li)；組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)力(li)(li)(li)是(shi)(shi)(shi)評判一(yi)個(ge)(ge)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)能力(li)(li)(li)大(da)小(xiao)的一(yi)個(ge)(ge)標準(zhun)；而大(da)小(xiao)絕不是(shi)(shi)(shi)個(ge)(ge)人能力(li)(li)(li)簡單的加和關(guan)系(xi)，好的組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)力(li)(li)(li)是(shi)(shi)(shi)單個(ge)(ge)人能力(li)(li)(li)的乘積關(guan)系(xi)；差的組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)力(li)(li)(li)是(shi)(shi)(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)內部之(zhi)間有各種損(sun)耗。

　　因此，組織力的(de)打造首先要(yao)解決同向(xiang)問題(ti)，一(yi)個組織內部各(ge)方面(mian)的(de)力量(liang)只要(yao)不同向(xiang)，一(yi)定有著(zhu)內部的(de)損耗，企(qi)業要(yao)解決好通向(xiang)問題(ti)，首先要(yao)做好計劃于總結。

　　組織力

 　　任何(he)一個(ge)組(zu)織要(yao)產生組(zu)織力，首(shou)先取(qu)決(jue)于結構；組(zu)織結構決(jue)定組(zu)織功能。一個(ge)組(zu)織要(yao)產生充分的組(zu)織力，必須要(yao)從結構調整開始(shi)。

　　企(qi)業組織(zhi)(zhi)結(jie)構的調整具體(ti)(ti)包括企(qi)業組織(zhi)(zhi)架構、部門職能、崗位(wei)職責、人(ren)員編制等(deng)具體(ti)(ti)內容；企(qi)業組織(zhi)(zhi)結(jie)構決(jue)定了企(qi)業的布局、戰略發(fa)展方向、人(ren)力資源(yuan)優化(hua)等(deng)各個(ge)方向的發(fa)展。

　　三個原則

　　組織結(jie)構調整一定(ding)要(yao)遵循三(san)個原則：責(ze)任唯一化(hua)；“兩(liang)高一低”法(fa)則；數(shu)據可(ke)量化(hua)。

　　責任(ren)(ren)唯一(yi)(yi)化是指(zhi)企業管理過程中，對任(ren)(ren)何一(yi)(yi)件(jian)事(shi)(shi)情必須有(you)(you)唯一(yi)(yi)的(de)責任(ren)(ren)人(ren)；如果(guo)是一(yi)(yi)個團(tuan)隊(dui)處理這(zhe)個問(wen)題(ti)，要有(you)(you)主(zhu)要責任(ren)(ren)人(ren)；凡是同一(yi)(yi)件(jian)事(shi)(shi)情給到兩個或(huo)兩個以上的(de)人(ren)或(huo)團(tuan)隊(dui)負責的(de)時候，這(zhe)個事(shi)(shi)情一(yi)(yi)定(ding)是沒有(you)(you)著落(luo)，不了(le)了(le)之。

　　要(yao)么是(shi)(shi)(shi)沒有把事情處理好(hao)(hao)，要(yao)么是(shi)(shi)(shi)推(tui)卸責(ze)(ze)任(ren)，沒有足夠重視；因為共同負責(ze)(ze)的人心里會(hui)盤算，搞不(bu)好(hao)(hao)又不(bu)是(shi)(shi)(shi)我一個人的責(ze)(ze)任(ren)，最(zui)多我承擔５０％的責(ze)(ze)任(ren)；搞好(hao)(hao)了又不(bu)是(shi)(shi)(shi)我一個人的功(gong)勞，最(zui)多我也是(shi)(shi)(shi)只有５０％的功(gong)勞。這是(shi)(shi)(shi)人性的弱點(dian)。

　　分工明確

　　具(ju)體(ti)來書企(qi)業內(nei)部(bu)分(fen)(fen)工要(yao)明確(que)，各負(fu)其責。例如，品(pin)保的事情不能交(jiao)給生產來做(zuo)；很多企(qi)業在這方面是犬牙交(jiao)錯，責任不清，職責不明等(deng)。工作搞好了，各方搶(qiang)功爭賞；工作搞得不好，互(hu)相推諉指責。前面責任的劃分(fen)(fen)不清晰，后面的模(mo)式就沒法打造。

　　其次(ci)，所有(you)的管理過程都要(yao)(yao)遵循“兩(liang)高(gao)一低”法則。“兩(liang)高(gao)一低法則”即最(zui)高(gao)效(xiao)率(lv)、最(zui)高(gao)品(pin)質、最(zui)低成本。做(zuo)任(ren)何一件(jian)事一定有(you)一種方(fang)式(shi)是吻合(he)“兩(liang)高(gao)一低”法則的，只有(you)一種方(fang)式(shi)，沒(mei)有(you)第二(er)種方(fang)式(shi)。三者要(yao)(yao)兼顧(gu)，只是不同時(shi)候的取舍不同，這樣(yang)管理過程才會變(bian)得簡單而有(you)效(xiao)率(lv)。

　　最后(hou)是(shi)數(shu)(shu)(shu)據可量化，這(zhe)是(shi)業務標準，就是(shi)管(guan)理的過(guo)程一(yi)(yi)定(ding)(ding)要有數(shu)(shu)(shu)據呈現。數(shu)(shu)(shu)據是(shi)最能說明(ming)問題的，對(dui)數(shu)(shu)(shu)據的解讀(du)(du)就是(shi)對(dui)問題的解讀(du)(du)；管(guan)理過(guo)程中(zhong)如(ru)果沒有數(shu)(shu)(shu)據或者數(shu)(shu)(shu)據是(shi)模糊的，那么(me)管(guan)理一(yi)(yi)定(ding)(ding)會大打(da)折(zhe)扣(kou)。所以(yi)，任何(he)管(guan)理都要重視數(shu)(shu)(shu)據的采(cai)集(ji)、量化和(he)解讀(du)(du)。

　　組織結構的設計

　　組織(zhi)結構(gou)設計要根據業務(wu)(wu)延伸來(lai)調整，業務(wu)(wu)延伸來(lai)源于管理(li)的過(guo)程(cheng)，管理(li)的過(guo)程(cheng)來(lai)源于產品實現的過(guo)程(cheng)。

　　組織(zhi)架構(gou)設(she)計一定(ding)做(zuo)到未(wei)雨綢(chou)繆，要把預估的未(wei)來的事情放進去，否則它一定(ding)是不(bu)合理的。同樣一件事情，要兩個(ge)或兩個(ge)以上(shang)的人負責，那(nei)這個(ge)組織(zhi)架構(gou)必定(ding)也是失敗的。

　　整(zheng)(zheng)個(ge)管理過程就(jiu)是一條(tiao)完整(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)(de)鏈條(tiao)，前面(mian)(mian)做著的(de)(de)(de)(de)事情(qing)都是為了保(bao)證后面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)事情(qing)。在這(zhe)個(ge)鏈條(tiao)中，最(zui)核(he)心的(de)(de)(de)(de)是要(yao)數據可量化(hua)。如果業務的(de)(de)(de)(de)分割不清晰，就(jiu)無法(fa)公正考核(he)。所以，設(she)置(zhi)、調整(zheng)(zheng)組織架(jia)構的(de)(de)(de)(de)時(shi)候必須(xu)遵(zun)循三原則：責(ze)任(ren)唯一化(hua)便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)追責(ze)任(ren)，便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)責(ze)任(ren)的(de)(de)(de)(de)分解，便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)責(ze)任(ren)的(de)(de)(de)(de)落實； “兩高(gao)一低”法(fa)則是便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)提升企(qi)業的(de)(de)(de)(de)運作效率，便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)保(bao)證企(qi)業的(de)(de)(de)(de)運作質(zhi)量，便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)降(jiang)低企(qi)業的(de)(de)(de)(de)運作成本；數據可量化(hua)便(bian)(bian)于(yu)(yu)(yu)管理的(de)(de)(de)(de)科學化(hua)、規范(fan)化(hua)和精細化(hua)。

　　只有嚴格按照標準(zhun)設(she)計組織(zhi)架構，一個企(qi)業的(de)組織(zhi)力才會(hui)逐步強大。