企業(ye)戰(zhan)略(lve)確定后，需要(yao)一(yi)種(zhong)方(fang)式(shi)將戰(zhan)略(lve)轉化為各(ge)部門及各(ge)員工(gong)的具體行動(dong)，只(zhi)有(you)經過轉化，戰(zhan)略(lve)才(cai)能被有(you)效實施。為了(le)實現(xian)這一(yi)轉化過程，多數(shu)企業(ye)采用(yong)目標管(guan)理方(fang)式(shi)（management by objective，MBO），這也(ye)是德魯克的偉大貢獻之(zhi)一(yi)。

　　其運行方式通常是：根據戰(zhan)略(lve)制定(ding)出一定(ding)時(shi)期的(de)組(zu)織總目(mu)標，由此決(jue)定(ding)上下級的(de)責任和(he)分目(mu)標，并把這些目(mu)標作為組(zu)織經營、評估(gu)和(he)獎(jiang)勵每個單位和(he)個人貢(gong)獻的(de)標準。目(mu)標管(guan)理(li)(li)極大程度地(di)推動了現代企業的(de)發展(zhan)，同(tong)時(shi)也(ye)是德魯克先生迄今(jin)為止(zhi)最為人詬(gou)病的(de)管(guan)理(li)(li)思想(xiang)之一，雖然主要原因在于人們錯誤地(di)使用(yong)了目(mu)標管(guan)理(li)(li)。

　　目標管理(li)的實際(ji)應(ying)用會存在一些弊端，對企業(ye)內部氛(fen)圍造成很大的損傷：

　　1.目標(biao)(biao)難以準確分解(jie)，將整體目標(biao)(biao)分解(jie)成(cheng)(cheng)細致目標(biao)(biao)本身就(jiu)是一(yi)個困難的(de)過程，部(bu)門目標(biao)(biao)的(de)達(da)成(cheng)(cheng)與(yu)整體目標(biao)(biao)的(de)達(da)成(cheng)(cheng)完全是兩個概念。

　　2.關注(zhu)(zhu)“結果”，不關注(zhu)(zhu)“過程”。上(shang)級(ji)(ji)會把關注(zhu)(zhu)點放到(dao)下屬的目標完成情況上(shang)，工作(zuo)任務(wu)通常會交給較(jiao)低級(ji)(ji)的管理(li)人員去負責(ze)執行，這樣一些高層領導人實(shi)際(ji)上(shang)就(jiu)沒有(you)為此(ci)承擔起自己(ji)的真正責(ze)任，其積極(ji)性(xing)自然也就(jiu)沒有(you)得到(dao)發揮(hui)，這就(jiu)必然會影響(xiang)到(dao)目標的實(shi)現。

　　3.重視“局部(bu)利益(yi)”，忽視“整體(ti)利益(yi)”。每個部(bu)門及其負責人的首要任務(wu)都(dou)是完(wan)成各自的目(mu)標，在績效(xiao)考核與(yu)利益(yi)驅動之下(xia)，非常容易形成互相(xiang)推諉、相(xiang)互抱怨的氛圍。

　　4.重視(shi)短(duan)期利益，忽視(shi)長(chang)(chang)期利益。為了完成目標，管(guan)理者更注重眼前的(de)事(shi)情，難以做到短(duan)期與長(chang)(chang)期的(de)平衡。

　　為了彌(mi)補(bu)目標管(guan)(guan)理(li)造成的(de)影響(xiang)，東西(xi)方企(qi)業(ye)(ye)界都對目標管(guan)(guan)理(li)進(jin)行了一定的(de)修訂。西(xi)方企(qi)業(ye)(ye)采用了平衡計(ji)分卡，而(er)日本企(qi)業(ye)(ye)采用了方針管(guan)(guan)理(li)。方針管(guan)(guan)理(li)最早(zao)應用于全面(mian)質(zhi)量管(guan)(guan)理(li)（TQM），日本很多企(qi)業(ye)(ye)通過方針管(guan)(guan)理(li)取(qu)得了長遠(yuan)的(de)進(jin)步，后來這種(zhong)管(guan)(guan)理(li)方法應用到整個(ge)經(jing)營管(guan)(guan)理(li)過程中，成為日本企(qi)業(ye)(ye)的(de)制勝法寶之(zhi)一。