很多人常常覺得大公司薪酬體系非常完善，可是把相應框架拿到自己公司發現又不適合，無法落實下去。如何落實好績效薪酬管理呢，其核心在于針對不同的企業量身(shen)設(she)計(ji)。以下關于薪(xin)酬績效設(she)計(ji)9個(ge)方面內容，企業執行時可作為參考。

　　一、薪酬(chou)績效設計要“雙贏(ying)”

　　每個(ge)HR要樹(shu)立一個(ge)意(yi)識，薪酬績效(xiao)是雙(shuang)贏的設計(ji)，而不是對賭。

　　薪酬績(ji)效(xiao)是整個人力資源(yuan)的(de)(de)核心項目。開一(yi)家公司基本上核心的(de)(de)目的(de)(de)就是賺錢，怎么才(cai)能賺錢？人力是一(yi)個很大的(de)(de)成本，要實現持(chi)續盈利的(de)(de)目標(biao)，不斷(duan)去超越(yue)公司的(de)(de)過去，不斷(duan)形(xing)成新(xin)的(de)(de)標(biao)桿作出(chu)新(xin)的(de)(de)目標(biao)，這就是績(ji)效(xiao)管理要做的(de)(de)事情。

　　從員(yuan)工(gong)層面來說(shuo)，大家來上班(ban)都是(shi)求財，但為什么(me)挖好公(gong)(gong)(gong)(gong)司的員(yuan)工(gong)很(hen)難，因(yin)為他(ta)在公(gong)(gong)(gong)(gong)司有股票，因(yin)為他(ta)和公(gong)(gong)(gong)(gong)司的水平都很(hen)強(qiang)，好的公(gong)(gong)(gong)(gong)司應該做到雙贏，員(yuan)工(gong)能掙(zheng)到錢(qian)，公(gong)(gong)(gong)(gong)司也能夠(gou)持續增長，這(zhe)樣的薪酬績(ji)效機制才是(shi)有效的。

　　二、控制人力成本是(shi)HR的(de)第一指標

　　優秀的HR一定要(yao)有(you)一個(ge)思想(xiang)，要(yao)把人(ren)(ren)(ren)力(li)成(cheng)(cheng)本控(kong)制到位，控(kong)制人(ren)(ren)(ren)力(li)成(cheng)(cheng)本有(you)兩個(ge)方法：一個(ge)是(shi)改(gai)變過去的績效方式(shi)，第二是(shi)改(gai)變激勵(li)模式(shi)。現在(zai)很多公司有(you)個(ge)共(gong)同(tong)的問題：人(ren)(ren)(ren)均產值(zhi)不(bu)(bu)高，人(ren)(ren)(ren)均績效也不(bu)(bu)好，調薪(xin)是(shi)“普調”的模式(shi)，干(gan)得好的人(ren)(ren)(ren)和干(gan)不(bu)(bu)好的人(ren)(ren)(ren)差別并(bing)不(bu)(bu)大，干(gan)得好的人(ren)(ren)(ren)就(jiu)覺得不(bu)(bu)公平(ping)，外面有(you)好機(ji)會的時(shi)候他就(jiu)會跳槽離開，干(gan)得不(bu)(bu)好的人(ren)(ren)(ren)也沒有(you)被處理掉。

　　HR要做的(de)(de)(de)(de)(de)是，錢(qian)要花在有效的(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang)，換句話說每付一份人(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)都應(ying)該有相對應(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)產出，這就(jiu)是薪(xin)酬績效的(de)(de)(de)(de)(de)核心點。一般情況下，HR首(shou)先(xian)要把(ba)公司(si)整個(ge)(ge)人(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)研究透(tou)。人(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)與公司(si)收入的(de)(de)(de)(de)(de)占比(bi)，比(bi)如15%，有了(le)這個(ge)(ge)值之后再去看這個(ge)(ge)值歷(li)年波動變化，比(bi)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)不(bu)如比(bi)毛利，用毛利去算(suan)更直觀。（優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)大概占15%，這是非常(chang)優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)；差一點的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)人(ren)力(li)(li)(li)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)可能(neng)會(hui)做到(dao)40%-50%，換句話說掙點錢(qian)都發工(gong)資了(le)。）

　　看過BAT的(de)(de)(de)(de)(de)數據的(de)(de)(de)(de)(de)人就(jiu)會(hui)發現他(ta)們都(dou)是(shi)15%左右，為(wei)什么他(ta)們比較牛？因為(wei)他(ta)們的(de)(de)(de)(de)(de)員工有一(yi)(yi)(yi)項不(bu)計算薪酬里(li)的(de)(de)(de)(de)(de)收入(ru)——就(jiu)是(shi)股(gu)票(piao)期(qi)權，這是(shi)作為(wei)個人的(de)(de)(de)(de)(de)資產(chan)，比如阿(a)里(li)巴(ba)巴(ba)公司給你一(yi)(yi)(yi)萬股(gu)，他(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)股(gu)票(piao)180美金一(yi)(yi)(yi)股(gu)，相當于一(yi)(yi)(yi)千萬人民幣，這不(bu)是(shi)直接計算在工資成本(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)，優秀的(de)(de)(de)(de)(de)公司一(yi)(yi)(yi)定要把這個值(zhi)控(kong)制到位(wei)。

　　三、牛人要被充分激勵(li)

　　在公司(si)里，真正對組織業(ye)績有核心(xin)價值的人(ren)員要有核心(xin)激勵。

　　如(ru)何(he)去控制人(ren)(ren)力成(cheng)本？是(shi)(shi)不是(shi)(shi)把(ba)大家的(de)(de)福利、工資(zi)降低(di)就控制了？不是(shi)(shi)的(de)(de)。真正做得好的(de)(de)公司是(shi)(shi)把(ba)收入(ru)做上去，這(zhe)是(shi)(shi)人(ren)(ren)力資(zi)源要做的(de)(de)核心工作。所以真正的(de)(de)薪酬設(she)計(ji)是(shi)(shi)圍繞著如(ru)何(he)去激活(huo)牛(niu)人(ren)(ren)，讓(rang)牛(niu)人(ren)(ren)玩命干，這(zhe)樣(yang)才能(neng)做出(chu)來(lai)(lai)超越歷史業績(ji)、能(neng)不斷做出(chu)來(lai)(lai)新(xin)的(de)(de)業績(ji)指(zhi)標。一(yi)切以“激活(huo)牛(niu)人(ren)(ren)”為(wei)核心，這(zhe)是(shi)(shi)薪酬激勵設(she)計(ji)的(de)(de)根本。

　　一(yi)(yi)(yi)般(ban)情(qing)況(kuang)下(xia)技(ji)術驅(qu)動型的(de)公(gong)司，往往對人的(de)依(yi)賴性比較強，就是(shi)靠人為(wei)中心(xin)來做。留住(zhu)牛人有一(yi)(yi)(yi)個好的(de)方法，就是(shi)給他(ta)一(yi)(yi)(yi)個難以拒絕的(de)薪(xin)酬，這個薪(xin)酬足夠誘惑他(ta)，而且對其(qi)他(ta)公(gong)司具有免疫(yi)力。但是(shi)前(qian)提(ti)是(shi)針對：創業(ye)型或者是(shi)高技(ji)術型企業(ye)，或者是(shi)達到一(yi)(yi)(yi)定規(gui)模的(de)公(gong)司，適合做類似的(de)長期激(ji)勵。這里(li)有一(yi)(yi)(yi)個很大(da)的(de)挑戰：老板愿意(yi)不愿意(yi)給。

　　對(dui)于很多(duo)成長型的(de)公司(si)(si)來(lai)說，想招(zhao)一(yi)些(xie)牛人(ren)進來(lai)，吸引牛人(ren)的(de)一(yi)個是(shi)固(gu)定工資(zi)，這(zhe)個力(li)度不(bu)是(shi)特別大(da)(da)，獎金(jin)(jin)力(li)度也不(bu)是(shi)特別大(da)(da)，股票(piao)增值是(shi)最(zui)OK的(de)。整個的(de)薪酬設(she)計就是(shi)讓業績前(qian)1/3的(de)人(ren)固(gu)定工資(zi)漲(zhang)上去(qu)，讓他(ta)們的(de)獎金(jin)(jin)多(duo)拿，而且能(neng)拿到(dao)公司(si)(si)的(de)股票(piao)；相反之下業績做得不(bu)好的(de)人(ren)，固(gu)定工資(zi)也不(bu)漲(zhang)，獎金(jin)(jin)也拿不(bu)到(dao)，最(zui)后他(ta)可能(neng)會離開公司(si)(si)。

　　四、深入分(fen)析員工薪酬結(jie)構(gou)和邏輯

　　如何分析員工薪(xin)酬(chou)結構和邏(luo)輯(ji)？在公司里你首先(xian)要有一個薪(xin)酬(chou)績(ji)(ji)效的(de)整體(ti)方(fang)案：要明(ming)確現在績(ji)(ji)效狀(zhuang)況，預期目(mu)標是(shi)什么，中(zhong)心思想是(shi)控制多(duo)(duo)少(shao)成本，其(qi)次預估人均(jun)產值(zhi)提高多(duo)(duo)少(shao)，這是(shi)薪(xin)酬(chou)績(ji)(ji)效的(de)目(mu)標。

　　再往(wang)下(xia)是要對(dui)整個(ge)(ge)公司現有薪酬(chou)和績效(xiao)進行對(dui)接：首先是薪酬(chou)部分(fen)(fen)，要把個(ge)(ge)人的收入(ru)部分(fen)(fen)搞明(ming)白(bai)，薪酬(chou)的邏輯(ji)第(di)一(yi)個(ge)(ge)是固定(ding)工資，這部分(fen)(fen)做不好，員工就跑了，HR要想保證招(zhao)聘有足夠(gou)的效(xiao)果(guo)，固定(ding)部分(fen)(fen)一(yi)定(ding)要設(she)計到位，這是第(di)一(yi)個(ge)(ge)動作(zuo)。

　　五、固(gu)定工資設計

　　關于(yu)固(gu)定(ding)(ding)(ding)工(gong)(gong)資(zi)部分，有很多公司(si)會找顧問公司(si)做崗位(wei)價值(zhi)評估，我(wo)覺(jue)得意義不大，因為做完效(xiao)果并不是特別好。我(wo)們討論的重點是，固(gu)定(ding)(ding)(ding)工(gong)(gong)資(zi)部分的幾個核心問題：1.固(gu)定(ding)(ding)(ding)工(gong)(gong)資(zi)要跟市場對(dui)接；2.固(gu)定(ding)(ding)(ding)工(gong)(gong)資(zi)要按(an)級別來(lai)設(she)定(ding)(ding)(ding)。

　　薪酬績(ji)效固定工資(zi)設計HR需要有(you)以(yi)下幾個(ge)動作：

　　1.需要(yao)把人(ren)按(an)公司的(de)崗位(wei)序列理出來，基于(yu)崗位(wei)序列把崗位(wei)等級做出來，每一(yi)等級要(yao)跟市場薪酬(chou)(chou)進行對(dui)(dui)接，設定(ding)完(wan)等級之(zhi)后(hou)要(yao)有(you)一(yi)個基本定(ding)義，看看對(dui)(dui)標(biao)的(de)公司，他們(men)的(de)薪酬(chou)(chou)多少(shao)錢（市場上是(shi)40萬，我給不到(dao)40萬就招不到(dao)人(ren)）。

　　2.然后是你要(yao)去寫崗位等(deng)級(ji)標(biao)準，我們一般(ban)不建議用(yong)勝任能(neng)力模型做。一個公司的任職資格(ge)體系(xi)怎(zen)么(me)搭，里面(mian)核心(xin)的點(dian)是基于崗位等(deng)級(ji)對應的標(biao)準是什么(me)，什么(me)情(qing)況下可以評為助理、專員、高級(ji)專員，基于什么(me)樣(yang)的條件和(he)工(gong)作結果來認定，這是任職資格(ge)里做的事(shi)情(qing)。

　　六、薪酬調查與崗(gang)位等級標準

　　固定(ding)工資里，最(zui)重要的(de)(de)動作一個是(shi)薪酬調查(cha)(cha)，一個是(shi)任(ren)職資格。薪酬調查(cha)(cha)的(de)(de)核(he)心思想其實就是(shi)要跟(gen)市(shi)場(chang)上的(de)(de)薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：

　　1.在市場上找一個調查報告，看看同行(xing)業公司給多少(shao)錢。

　　2.第二種方法是(shi)自己調(diao)查，真正對崗(gang)位薪(xin)酬(chou)比較(jiao)了解的人是(shi)公(gong)司招(zhao)聘負(fu)責人，招(zhao)聘的人天天招(zhao)聘對行情會比較(jiao)清楚，做薪(xin)酬(chou)的HR要跟他們在一起，這(zhe)是(shi)薪(xin)酬(chou)設計的基本思想。

　　3.還(huan)有一種(zhong)辦法(fa)是組織(zhi)行業內的人自己調(diao)查。把(ba)各類數(shu)據輸入進去(qu)大家一起做(zuo)一個調(diao)研，這種(zhong)報告就(jiu)非(fei)常有價值。

　　七(qi)、激活個體：基于崗位激勵的獎金與績效設計

　　浮動(dong)工資很復雜，既(ji)要(yao)基(ji)(ji)于(yu)崗位(wei)完(wan)成(cheng)時效(xiao)，還要(yao)基(ji)(ji)于(yu)項(xiang)目來(lai)激勵設計(ji)，都要(yao)跟(gen)績效(xiao)掛(gua)鉤。

　　比如(ru)，經(jing)理們年(nian)薪30萬，月度工(gong)資1.5萬，年(nian)底考核在什(shen)么情況(kuang)下(xia)，可以由1.5萬變成(cheng)1.8萬，要(yao)把這個(ge)(ge)規(gui)則寫清楚。員(yuan)工(gong)的個(ge)(ge)人績(ji)效(xiao)獎金：比如(ru)，一(yi)個(ge)(ge)員(yuan)工(gong)月薪5000元(yuan)(yuan)，HR拿3000元(yuan)(yuan)出來作為(wei)激(ji)勵(li)，這里需要(yao)設定一(yi)個(ge)(ge)目標(biao)，比如(ru)員(yuan)工(gong)要(yao)完(wan)成(cheng)什(shen)么事，達到(dao)什(shen)么效(xiao)果，這樣才能給多發(fa)3000元(yuan)(yuan)，哪(na)(na)些情況(kuang)下(xia)發(fa)1000元(yuan)(yuan)，哪(na)(na)些情況(kuang)下(xia)發(fa)2000元(yuan)(yuan)都要(yao)有，而且要(yao)做得(de)簡單。部門經(jing)理有三個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)比較合適，員(yuan)工(gong)的只有一(yi)個(ge)(ge)指(zhi)(zhi)標(biao)，基于這樣的指(zhi)(zhi)標(biao)給他定一(yi)個(ge)(ge)激(ji)勵(li)方案，干(gan)得(de)好就(jiu)給激(ji)勵(li)。

　　至于公司的(de)核心崗(gang)位怎么做，這個(ge)指標的(de)設(she)(she)定是另(ling)外一個(ge)層面(mian)，指標設(she)(she)計也比較簡單：一句(ju)話說明崗(gang)位和部門存在的(de)價(jia)值。比如人力資源的(de)招聘(pin)，在公司里滿足業績需(xu)要給公司招合適的(de)員工，考核指標就是找牛(niu)人。

　　設定(ding)一(yi)個(ge)(ge)獎(jiang)金，招(zhao)到某一(yi)個(ge)(ge)量給相應的錢；培訓就是(shi)培養出來(lai)多少牛(niu)人。換(huan)句(ju)話說，HR要明白這(zhe)個(ge)(ge)崗位(wei)最(zui)終輸出的是(shi)什么，拿到什么結果(guo)才是(shi)牛(niu)的，基于這(zhe)個(ge)(ge)結果(guo)寫KPI，再(zai)去給員工(gong)設定(ding)一(yi)個(ge)(ge)激勵方(fang)案。HR實際(ji)操作(zuo)時，需要把崗位(wei)KPI梳理(li)(li)和獎(jiang)勵方(fang)案做出來(lai)，這(zhe)里(li)面(mian)包(bao)括管理(li)(li)層的梳理(li)(li)和員工(gong)梳理(li)(li)。

　　八(ba)、激活團(tuan)隊，項目制(zhi)激勵

　　基(ji)于項目(mu)的(de)(de)激(ji)勵(li)(li)模式，里面(mian)有兩種方案(an)，基(ji)于短期(qi)的(de)(de)項目(mu)比較簡單(dan)，完(wan)成一個項目(mu)達到某種效(xiao)果給相應(ying)激(ji)勵(li)(li)。模式就是(shi)(shi)基(ji)于某個結(jie)果給多少錢(qian)，這個是(shi)(shi)核心。操作(zuo)中要把項目(mu)的(de)(de)邏輯出來(lai)，判斷什么樣的(de)(de)項目(mu)才(cai)是(shi)(shi)可(ke)以被激(ji)勵(li)(li)的(de)(de)（對公司(si)未來(lai)業績有支(zhi)撐的(de)(de)，而且需要大家(jia)玩(wan)命干的(de)(de)項目(mu)）可(ke)以設定(ding)一個項目(mu)獎，完(wan)成之后(hou)給獎勵(li)(li)，完(wan)不成也可(ke)以定(ding)一些處罰規則，比如說可(ke)以做俯臥(wo)撐、平(ping)板支(zhi)撐等。

　　然后(hou)是(shi)針(zhen)對(dui)長期(qi)的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，公司有一(yi)個(ge)研發項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)周期(qi)特別長，可以考(kao)慮允許(xu)員工(gong)入股，比如項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)里的(de)20%是(shi)由(you)員工(gong)出(chu)資的(de)，是(shi)風險投(tou)資，大家一(yi)起來(lai)共擔，前期(qi)是(shi)這個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)收益(yi)是(shi)可以共享(xiang)的(de)。像地產公司的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)就很好做，一(yi)個(ge)樓賣(mai)多少錢是(shi)有算法的(de)，如果收益(yi)模糊不(bu)清(qing)就不(bu)建議這么做。

　　總結下來(lai)，項目制與前面是基(ji)(ji)于(yu)(yu)崗位的(de)核心(xin)關(guan)(guan)鍵(jian)點(dian)不(bu)(bu)同。項目制是以關(guan)(guan)鍵(jian)產(chan)(chan)出(chu)(chu)(chu)為核心(xin)的(de)，基(ji)(ji)于(yu)(yu)關(guan)(guan)鍵(jian)產(chan)(chan)出(chu)(chu)(chu)來(lai)定績(ji)(ji)效，這樣做出(chu)(chu)(chu)來(lai)的(de)績(ji)(ji)效設計才是比較有意義的(de)。無論是項目還是崗位，最最核心(xin)的(de)是關(guan)(guan)注產(chan)(chan)出(chu)(chu)(chu)：產(chan)(chan)出(chu)(chu)(chu)什么就對應什么激勵，績(ji)(ji)效管理最核心(xin)的(de)思想不(bu)(bu)是只做一(yi)個(ge)考核，最核心(xin)的(de)點(dian)是關(guan)(guan)注“關(guan)(guan)鍵(jian)產(chan)(chan)出(chu)(chu)(chu)”。

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