薪酬水平是(shi)評(ping)判體(ti)系好壞的(de)重要依(yi)據，但并非唯一依(yi)據。薪酬管理體(ti)系的(de)構建是(shi)一項系統(tong)工(gong)程。薪酬管理系統(tong)化五(wu)要素(su)具體(ti)是(shi)哪些(xie)呢？

　　薪酬管理要素一：薪酬策略

　　一(yi)般(ban)來說(shuo)，薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)首先要明確的問(wen)題(ti)(ti)是(shi)(shi)薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)策略。簡單地(di)說(shuo)，可以從(cong)兩(liang)個方面考慮(lv)，一(yi)個是(shi)(shi)向什(shen)么人傾斜的問(wen)題(ti)(ti)，換句話說(shuo)，就是(shi)(shi)哪些人對(dui)企業來講(jiang)更(geng)重要，薪(xin)酬(chou)(chou)待遇就要相(xiang)對(dui)高些，這(zhe)解(jie)決的是(shi)(shi)我(wo)們常說(shuo)的內部(bu)公平(ping)性(xing)問(wen)題(ti)(ti)；另(ling)一(yi)個是(shi)(shi)薪(xin)酬(chou)(chou)水平(ping)的問(wen)題(ti)(ti)，與(yu)市場水平(ping)相(xiang)比處于什(shen)么位置，這(zhe)解(jie)決的是(shi)(shi)外部(bu)競爭性(xing)問(wen)題(ti)(ti)。

　　薪(xin)酬策略可以說是整個薪(xin)酬體系設計(ji)的(de)主(zhu)線。如果技術(shu)研發是重點，那么在薪(xin)酬待遇上對高(gao)學歷高(gao)技術(shu)人(ren)員就必(bi)須具有足夠的(de)吸引力，否則會很難引進人(ren)才(cai)，或者留不住(zhu)人(ren)才(cai)。

　　在具體設(she)計過程中，策略(lve)導向的(de)(de)確定和落實通(tong)常(chang)會面臨一(yi)定的(de)(de)制(zhi)約。例如(ru)，企業在考(kao)慮技術研發類(lei)員(yuan)工(gong)(gong)隊伍建設(she)時，已經(jing)有意識地提高(gao)這(zhe)類(lei)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)待遇(yu)。由于(yu)企業原有的(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)體系存(cun)在，這(zhe)部分人的(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)相對水(shui)平雖(sui)已高(gao)于(yu)其(qi)他員(yuan)工(gong)(gong)，但(dan)是(shi)由于(yu)薪酬總額的(de)(de)控制(zhi)，這(zhe)類(lei)職(zhi)工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)資(zi)(zi)增長空間比(bi)較小，拉不開與(yu)其(qi)他工(gong)(gong)種(zhong)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)差(cha)距。如(ru)果工(gong)(gong)資(zi)(zi)增長得(de)太高(gao)，企業又承受不了(le)。另外一(yi)個現(xian)實情況是(shi)，雖(sui)然企業職(zhi)工(gong)(gong)的(de)(de)收(shou)入(ru)并不低，一(yi)年(nian)算(suan)下來，跟同(tong)行業其(qi)他企業比(bi)較起來，至少處(chu)在中等水(shui)平，有些工(gong)(gong)種(zhong)的(de)(de)收(shou)入(ru)可能在市場薪酬的(de)(de)高(gao)位，但(dan)是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)并不滿意。

　　薪酬管理要素二：薪酬體制

　　同樣(yang)的收入，發放(fang)的方式不(bu)同，可能給員工造(zao)成的感覺完全不(bu)一樣(yang)。

　　例如，一(yi)位(wei)員工(gong)(gong)的(de)月收入是1萬元(yuan)，每個月全額(e)發(fa)放，和每個月發(fa)5000元(yuan)，另外(wai)5000元(yuan)作為(wei)考核發(fa)放，效果(guo)可能完全不(bu)一(yi)樣。第(di)(di)一(yi)種情況員工(gong)(gong)肯定是最滿意的(de)，每個月的(de)收入有(you)保(bao)證；第(di)(di)二種情況會讓員工(gong)(gong)認為(wei)自(zi)己(ji)的(de)工(gong)(gong)資只有(you)5000元(yuan)，另外(wai)5000元(yuan)自(zi)己(ji)不(bu)一(yi)定能拿到。具體(ti)的(de)發(fa)放方式和發(fa)放標準，落實到設計(ji)層面就是薪酬(chou)體(ti)制。所以，評判薪酬(chou)管理體(ti)系(xi)的(de)第(di)(di)二個關鍵(jian)要素就是是否有(you)明確的(de)薪酬(chou)體(ti)制，針對(dui)不(bu)同(tong)類型(xing)員工(gong)(gong)的(de)薪酬(chou)體(ti)制是否清晰。

　　常見的薪酬體制(zhi)(zhi)有崗位(wei)績效工資(zi)制(zhi)(zhi)、計件工資(zi)制(zhi)(zhi)、提成工資(zi)制(zhi)(zhi)、年薪制(zhi)(zhi)等，不同類型的員工與(yu)薪酬體制(zhi)(zhi)具有比較明確的對應關系。

　　薪酬管理要素三：薪酬結構與比例

　　由薪酬體制所衍生出的問題(ti)就是薪酬結(jie)構和比例問題(ti)。

　　以(yi)崗位績(ji)(ji)效(xiao)工(gong)資制來講，它至少應該包括崗位工(gong)資、績(ji)(ji)效(xiao)工(gong)資兩(liang)部(bu)(bu)(bu)分。這兩(liang)部(bu)(bu)(bu)分工(gong)資會有(you)一(yi)定(ding)比例(li)(li)，就像(xiang)前面(mian)的例(li)(li)子(zi)，兩(liang)者比例(li)(li)不(bu)一(yi)樣會產生(sheng)不(bu)同(tong)的效(xiao)果。崗位工(gong)資屬于(yu)相對(dui)固定(ding)部(bu)(bu)(bu)分，起到的是(shi)(shi)保障(zhang)性作用，比例(li)(li)越(yue)(yue)大，保障(zhang)性越(yue)(yue)大。績(ji)(ji)效(xiao)工(gong)資屬于(yu)浮動部(bu)(bu)(bu)分，不(bu)穩定(ding)，起到的是(shi)(shi)激(ji)勵作用，比例(li)(li)越(yue)(yue)大，激(ji)勵作用越(yue)(yue)大。但是(shi)(shi)，固定(ding)部(bu)(bu)(bu)分和浮動部(bu)(bu)(bu)分要保持一(yi)定(ding)合理的比例(li)(li)關系，否則很容易對(dui)員工(gong)心理產生(sheng)極(ji)端影響。如果員工(gong)對(dui)自己的薪(xin)酬構成都搞不(bu)清楚(chu)，薪(xin)酬又怎么(me)可能具有(you)保障(zhang)或激(ji)勵作用？

　　薪酬管理要素四：薪酬標準

　　第(di)(di)四個(ge)需要關注的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)薪(xin)酬標(biao)(biao)(biao)準，即薪(xin)酬水平問題。薪(xin)酬水平是(shi)指根(gen)據薪(xin)酬策略制(zhi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)針對不同(tong)薪(xin)酬項(xiang)目的(de)(de)(de)(de)(de)具體(ti)額度。總體(ti)上來講，薪(xin)酬標(biao)(biao)(biao)準有三(san)種(zhong)形式(shi)(shi)(shi)(shi)，第(di)(di)一(yi)(yi)(yi)種(zhong)形式(shi)(shi)(shi)(shi)是(shi)指具有一(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)調(diao)節(jie)空間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬標(biao)(biao)(biao)準，通常以具體(ti)數(shu)值(zhi)(zhi)或數(shu)值(zhi)(zhi)區間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)(shi)(shi)呈(cheng)現。例(li)如(ru)，崗(gang)位工資標(biao)(biao)(biao)準通常采(cai)用寬帶或窄(zhai)帶薪(xin)酬的(de)(de)(de)(de)(de)形式(shi)(shi)(shi)(shi)。第(di)(di)二種(zhong)形式(shi)(shi)(shi)(shi)是(shi)固定(ding)(ding)薪(xin)酬標(biao)(biao)(biao)準，通常以具體(ti)數(shu)值(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)(shi)(shi)呈(cheng)現。例(li)如(ru)，各種(zhong)補貼一(yi)(yi)(yi)般針對不同(tong)類型(xing)和層(ceng)級人(ren)員采(cai)用一(yi)(yi)(yi)個(ge)固定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)數(shu)值(zhi)(zhi)，調(diao)節(jie)空間(jian)不大，或者計件工資標(biao)(biao)(biao)準，按(an)(an)照生產(chan)一(yi)(yi)(yi)件產(chan)品給一(yi)(yi)(yi)個(ge)固定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)額度。第(di)(di)三(san)種(zhong)形式(shi)(shi)(shi)(shi)是(shi)指薪(xin)酬標(biao)(biao)(biao)準的(de)(de)(de)(de)(de)規則，通常以“計算方式(shi)(shi)(shi)(shi)”的(de)(de)(de)(de)(de)形式(shi)(shi)(shi)(shi)呈(cheng)現，例(li)如(ru)，業績(ji)提成按(an)(an)照銷(xiao)售額設定(ding)(ding)一(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)提取比(bi)例(li)。

　　薪酬管理要素五：運行機制

　　薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)策略、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)體(ti)(ti)制、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)結(jie)構、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)標準可以說體(ti)(ti)現的(de)是薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)管理中(zhong)的(de)“靜態”內容(rong)。薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)體(ti)(ti)系運行，還有(you)三(san)個問(wen)題需要注意：薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)分配問(wen)題、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)調整問(wen)題、薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)總額預算問(wen)題。

　　薪(xin)(xin)酬(chou)分配問題(ti)解決(jue)的(de)是(shi)(shi)員工(gong)如何獲得(de)工(gong)資。例如，績(ji)效工(gong)資是(shi)(shi)根(gen)據(ju)員工(gong)績(ji)效考核結果和績(ji)效工(gong)資標(biao)準計算得(de)到(dao)的(de)實際(ji)分配額度(du)，交通補貼是(shi)(shi)按照(zhao)月度(du)固(gu)定數值發放，責任(ren)工(gong)資根(gen)據(ju)責任(ren)人(ren)(ren)完(wan)成的(de)年度(du)目(mu)標(biao)責任(ren)進行(xing)發放等。薪(xin)(xin)酬(chou)調整是(shi)(shi)指根(gen)據(ju)員工(gong)個(ge)(ge)人(ren)(ren)業績(ji)水平、能力水平、外部總(zong)體經濟環境、企業經營(ying)效益等對個(ge)(ge)人(ren)(ren)或(huo)者企業整體薪(xin)(xin)酬(chou)水平進行(xing)調整。薪(xin)(xin)酬(chou)總(zong)額預(yu)算是(shi)(shi)企業從經營(ying)角度(du)，使薪(xin)(xin)酬(chou)既達(da)到(dao)控制人(ren)(ren)工(gong)成本(ben)的(de)目(mu)的(de)，又能夠滿足員工(gong)收(shou)入需(xu)求。

　　以上就是薪酬管理系統化五要素相關內容，希望對您有所幫助。除以上五要素外，還有一個非常關鍵的內容，就是薪酬管理的基礎。大多數企業的薪酬管理都是建立在組織管理的基礎上，最直接的就是崗位管理體系。另外，關于員工個體能力的差異，也需要在薪酬設計的時候考慮。薪酬體系的運行和動態調整，必須與崗位或員工能力調整緊密結合。如您有薪酬管理方面的難題需要幫助，正睿咨詢的薪酬體系設計模型幫您解決薪酬管(guan)理難題。