目前(qian)，很(hen)多公司(si)的(de)(de)(de)薪酬管理(li)比(bi)較混(hun)亂，組(zu)織(zhi)運行處于人(ren)(ren)治階段(duan)，組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)概念沒有深(shen)入人(ren)(ren)心。這也是公司(si)由小到大必須(xu)經歷的(de)(de)(de)成長煩惱，原來的(de)(de)(de)人(ren)(ren)從(cong)什么(me)都做（任務量不(bu)飽滿或(huo)管理(li)幅度不(bu)大），到現(xian)在的(de)(de)(de)專業化分(fen)工（業務增(zeng)長非常快）。那么(me)，企業如何改變混(hun)亂的(de)(de)(de)薪酬管理(li)現(xian)狀(zhuang)呢？

　　第一(yi)，在(zai)設計(ji)薪(xin)酬體系前(qian)，崗位梳理(li)是前(qian)提，崗位是基于經營戰略和(he)業務流程(cheng)，進行組(zu)織(zhi)設計(ji)的結果。

　　第二(er)，為衡量各類人員的價(jia)值(zhi)貢獻，進行崗位價(jia)值(zhi)評估。

　　第三，通過(guo)外部數據調查，尋找基準(zhun)線設計(ji)薪點表。

　　第四(si)，針對(dui)各(ge)類人員確定(ding)薪酬管理模式和制度。

　　一、工作分析

　　工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)分析是指系統全面的(de)(de)確(que)認工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)整(zheng)體(ti)，以便為管理活動提供各種有關(guan)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)方(fang)面的(de)(de)信息(xi)所進行的(de)(de)一(yi)系列的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)信息(xi)收集、分析和綜(zong)合的(de)(de)過(guo)程。通過(guo)對工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)輸入、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)轉(zhuan)換(huan)過(guo)程、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)輸出(chu)、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)關(guan)聯特征、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)資源、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)環(huan)境(jing)背(bei)景等的(de)(de)分析，形成工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)分析的(de)(de)結果——職務規范（也稱作(zuo)(zuo)崗位(wei)說明書）。

　　崗(gang)位說明書包括(kuo)工(gong)作識別(bie)信息、工(gong)作概(gai)要、工(gong)作職(zhi)責(ze)和責(ze)任，以及任職(zhi)資格(ge)的(de)標準信息，是崗(gang)位價值評估的(de)基礎。

　　二、評估崗位價值

　　崗(gang)位價值評估的(de)(de)(de)方(fang)(fang)(fang)法(fa)很多，比如(ru)，IPE、海氏三要素(su)評估法(fa)、28因素(su)法(fa)等，無論哪種方(fang)(fang)(fang)法(fa)，都有其局限性。比如(ru)，某評估方(fang)(fang)(fang)法(fa)在適(shi)應某類(lei)崗(gang)位方(fang)(fang)(fang)面可能存在信度(du)和效度(du)較低的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。但是，不(bu)用一種方(fang)(fang)(fang)法(fa)就會(hui)出現后續評估結(jie)果對接困(kun)難的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)。所以(yi)，相比較而言，還(huan)是用一種經過多次(ci)測試，信度(du)、效度(du)穩定(ding)的(de)(de)(de)方(fang)(fang)(fang)法(fa)比較妥當，只要盡量選擇適(shi)合公司(si)的(de)(de)(de)規模、職類(lei)、職種的(de)(de)(de)方(fang)(fang)(fang)法(fa)，并進(jin)行修(xiu)訂、改進(jin)以(yi)達(da)到(dao)適(shi)合公司(si)應用的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)即可。

　　評估(gu)人(ren)(ren)(ren)員要(yao)(yao)(yao)(yao)清楚(chu)被評價崗(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)工(gong)作內容(rong)及(ji)要(yao)(yao)(yao)(yao)求，可(ke)以選(xuan)擇高(gao)管(guan)層、中層經(jing)理和一些(xie)核(he)心(xin)骨干(gan)員工(gong)，人(ren)(ren)(ren)員數量在20人(ren)(ren)(ren)左右適宜。有(you)的(de)(de)公(gong)司還需要(yao)(yao)(yao)(yao)普通員工(gong)參(can)(can)與評價，主要(yao)(yao)(yao)(yao)是(shi)(shi)出于(yu)民主決策的(de)(de)需要(yao)(yao)(yao)(yao)，但是(shi)(shi)他們對(dui)很多崗(gang)位(wei)(wei)的(de)(de)工(gong)作內容(rong)并不(bu)熟悉，評價效度會降低，我們不(bu)建議(yi)這么(me)做(zuo)。如果評估(gu)的(de)(de)崗(gang)位(wei)(wei)偏少，可(ke)以全部參(can)(can)評；如果崗(gang)位(wei)(wei)很多，就要(yao)(yao)(yao)(yao)選(xuan)擇基準(zhun)崗(gang)位(wei)(wei)，基準(zhun)崗(gang)位(wei)(wei)只要(yao)(yao)(yao)(yao)是(shi)(shi)員工(gong)人(ren)(ren)(ren)數要(yao)(yao)(yao)(yao)么(me)最多、要(yao)(yao)(yao)(yao)么(me)非(fei)常重要(yao)(yao)(yao)(yao)、要(yao)(yao)(yao)(yao)么(me)是(shi)(shi)公(gong)司獨有(you)的(de)(de)崗(gang)位(wei)(wei)即可(ke)。總體上要(yao)(yao)(yao)(yao)做(zuo)到(dao)覆蓋均勻，涉及(ji)各部門各層級人(ren)(ren)(ren)員。

　　三、設計薪點表

　　薪點表(biao)設計(ji)要使公司(si)內(nei)部(bu)(bu)評價等(deng)級(ji)和外(wai)部(bu)(bu)市場(chang)薪酬數(shu)(shu)據有(you)效對接，以數(shu)(shu)字化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)形(xing)式實(shi)現內(nei)部(bu)(bu)公平性和外(wai)部(bu)(bu)競(jing)爭性的(de)(de)(de)(de)(de)平衡。要逐個(ge)崗位調(diao)查外(wai)部(bu)(bu)市場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)薪酬數(shu)(shu)據，從而選擇合適的(de)(de)(de)(de)(de)薪酬基點進(jin)行數(shu)(shu)據擬合，并根(gen)據公司(si)付(fu)酬策略進(jin)行調(diao)整。薪點表(biao)僅僅是一個(ge)工具，規(gui)定了員工薪級(ji)內(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)提升空間。根(gen)據企業管理實(shi)際狀況，單純的(de)(de)(de)(de)(de)崗位工資制已經(jing)不適用(yong)于各類人群(qun)的(de)(de)(de)(de)(de)有(you)效激勵，畢(bi)竟高等(deng)級(ji)崗位是有(you)限(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)。

　　例如，研發類(lei)人員(yuan)，研發水平高(gao)不一定擔當管(guan)理崗位(wei)。但是(shi)，他們的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬有(you)可(ke)能(neng)要(yao)突破薪(xin)級(ji)的(de)(de)(de)(de)最高(gao)限，必須打(da)開薪(xin)酬空(kong)間(jian)，需要(yao)通過職業(ye)發展通道設計(ji)予以解決，使(shi)每個序(xu)列員(yuan)工(gong)都能(neng)和任職資格(ge)要(yao)求匹(pi)配起來。不同任職等(deng)級(ji)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)位(wei)于不同的(de)(de)(de)(de)薪(xin)級(ji)，有(you)的(de)(de)(de)(de)高(gao)級(ji)專業(ye)人才(cai)可(ke)以獲(huo)得相當于副(fu)總(zong)薪(xin)酬水平的(de)(de)(de)(de)待(dai)遇。企業(ye)需要(yao)各方面的(de)(de)(de)(de)人才(cai)，不僅是(shi)管(guan)理者，還需要(yao)技術專家(jia)(jia)、職能(neng)專家(jia)(jia)等(deng)。

　　四、制定薪酬管理方案

　　各序列員工的(de)薪(xin)酬管理(li)思路不(bu)盡相同(tong)，我(wo)認(ren)為，還是(shi)從薪(xin)酬的(de)付薪(xin)方式上(shang)思考，花同(tong)樣(yang)的(de)錢(qian)，達(da)到(dao)最優(you)的(de)激勵(li)效果。員工不(bu)僅患寡，還患不(bu)均，這(zhe)就要(yao)(yao)求公司要(yao)(yao)找準外部(bu)競爭性與(yu)內(nei)部(bu)公平性的(de)平衡(heng)點。

　　1. 年薪制員工

　　公司內采用年薪制的員(yuan)工包括高管、事業(ye)部總監、辦事處主任。

　　公司高(gao)管的(de)薪(xin)酬結構(gou)通常采用固定年(nian)(nian)薪(xin)、浮(fu)動年(nian)(nian)薪(xin)和超額年(nian)(nian)薪(xin)組合(he)的(de)方式。固定年(nian)(nian)薪(xin)滿足(zu)高(gao)管的(de)基(ji)本生活。浮(fu)動年(nian)(nian)薪(xin)年(nian)(nian)底兌現，完成多少(shao)目(mu)標任務可以設置。當然，也可以設定半(ban)年(nian)(nian)目(mu)標，半(ban)年(nian)(nian)發放一(yi)部分(fen)浮(fu)動年(nian)(nian)薪(xin)。超額年(nian)(nian)薪(xin)要看(kan)超額部分(fen)高(gao)出(chu)目(mu)標多少(shao)，設定一(yi)個更(geng)高(gao)的(de)提成比率即(ji)可，相(xiang)對比較簡單。

　　事業(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)總監(jian)和辦事處主任(ren)為代表的(de)(de)兩條線構成了公司業(ye)(ye)務組(zu)織的(de)(de)矩陣式結(jie)構，辦事處主任(ren)統領各事業(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)銷(xiao)售員思想和文化建設，他并不是(shi)扮演簡(jian)單的(de)(de)地方(fang)(fang)行政角色，而是(shi)推動業(ye)(ye)務發展的(de)(de)高手(shou)。據此看來(lai)，事業(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)總監(jian)主要(yao)是(shi)在業(ye)(ye)務方(fang)(fang)面培(pei)養(yang)和指導(dao)區(qu)域(yu)的(de)(de)銷(xiao)售員，并適時參與區(qu)域(yu)大客(ke)戶營銷(xiao)。所(suo)以，事業(ye)(ye)部(bu)(bu)(bu)總監(jian)的(de)(de)薪(xin)酬結(jie)構設計為年(nian)薪(xin)制(zhi)，按照(zhao)實際任(ren)務完(wan)成情(qing)況獲(huo)得具體的(de)(de)浮(fu)動年(nian)薪(xin)、超額年(nian)薪(xin)。

　　辦事處主任的薪酬收入應該與區域業務目標整體完成情況、市場占有率、人均產出、費用控制等方面掛鉤。在這種布局下，銷(xiao)售組織會出現事業(ye)(ye)部(bu)總監和辦(ban)事處主任業(ye)(ye)務交叉的(de)(de)問題，辦(ban)事處主任主要完成區域銷(xiao)售任務目(mu)標，而事業(ye)(ye)部(bu)總監主要完成全國銷(xiao)售任務目(mu)標。辦(ban)事處主任由于(yu)處于(yu)業(ye)(ye)務拓展的(de)(de)前(qian)沿，還可以加入業(ye)(ye)績獎金(jin)要素(su)，以便提高他的(de)(de)積極性。獎金(jin)與(yu)階段(duan)性任務目(mu)標完成情(qing)況掛鉤，不采取每單提成的(de)(de)方式。

　　從崗位評估角度講，事業(ye)部(bu)(bu)總監薪級遠高于(yu)辦事處(chu)主任，兩者定(ding)位有(you)所(suo)不同。一方(fang)面，事業(ye)部(bu)(bu)總監不僅(jin)是業(ye)績高手，還是管理(li)(li)的佼佼者，能夠在大(da)(da)客戶(hu)營(ying)銷方(fang)面有(you)所(suo)作(zuo)為。另一方(fang)面，公司也希望通(tong)過事業(ye)部(bu)(bu)總監把大(da)(da)客戶(hu)納入公司層面統一管理(li)(li)，降低經營(ying)風險(xian)。

　　2. 月薪制員工

　　公司采用月薪(xin)制的員(yuan)工主(zhu)要包括各職能(neng)模(mo)塊的中基層員(yuan)工。

　　對于職能管理類員工，崗位工(gong)(gong)資和績效工(gong)(gong)資組合(he)的模式是最常見的薪(xin)酬結構，普通員工(gong)(gong)與管(guan)理(li)人員要有(you)區(qu)別。

　　對于研發類員工，公(gong)司(si)需要通過項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)評審確定項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)難度(du)系數(shu)，由項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)獎(jiang)金基數(shu)、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)難度(du)系數(shu)、實際(ji)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)完成績效系數(shu)、調(diao)節(jie)系數(shu)等確定項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)總獎(jiang)金包，實際(ji)發放(fang)根據(ju)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)(mu)角色(se)分配。

　　對于操作類員工，采取(qu)標準計(ji)時或計(ji)件工資。

　　針對銷售類員工，一(yi)(yi)是辦(ban)事(shi)(shi)處工資總額(e)(e)包怎(zen)么計算(suan)？二是辦(ban)事(shi)(shi)處內(nei)部(bu)(bu)薪(xin)酬管(guan)理模式是什(shen)么？總額(e)(e)包可以(yi)依(yi)照往(wang)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬數據估算(suan)，因為(wei)業績(ji)的(de)(de)(de)(de)不確定性，所以(yi)要隨(sui)時(shi)監(jian)控(kong)和調(diao)整。辦(ban)事(shi)(shi)處內(nei)部(bu)(bu)，主任(ren)(ren)(ren)(ren)有業績(ji)年(nian)(nian)薪(xin)，與(yu)相應的(de)(de)(de)(de)指標掛(gua)鉤(gou)，年(nian)(nian)底獎(jiang)金需要與(yu)員(yuan)工切分(fen)，公司(si)(si)根據實際情況確定比例。辦(ban)事(shi)(shi)處主任(ren)(ren)(ren)(ren)與(yu)銷(xiao)售人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬混在(zai)(zai)一(yi)(yi)起分(fen)配有很多弊端，容(rong)易使(shi)辦(ban)事(shi)(shi)處主任(ren)(ren)(ren)(ren)變(bian)相“壓榨”員(yuan)工。所以(yi)，有必要單獨設(she)計辦(ban)事(shi)(shi)處主任(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬指標，與(yu)銷(xiao)售人員(yuan)區(qu)分(fen)開。這樣(yang)可以(yi)使(shi)辦(ban)事(shi)(shi)處主任(ren)(ren)(ren)(ren)抓好人均產出(chu)，提高銷(xiao)售人員(yuan)的(de)(de)(de)(de)工作效率，提升自己的(de)(de)(de)(de)管(guan)理水平。在(zai)(zai)年(nian)(nian)終，公司(si)(si)可以(yi)對部(bu)(bu)分(fen)業績(ji)表(biao)現(xian)良好的(de)(de)(de)(de)辦(ban)事(shi)(shi)處主任(ren)(ren)(ren)(ren)發放額(e)(e)外的(de)(de)(de)(de)獎(jiang)金，這部(bu)(bu)分(fen)獎(jiang)金需要總部(bu)(bu)支付(fu)，不擠占辦(ban)事(shi)(shi)處獎(jiang)金池(chi)。

　　對于其他外包公司派駐員工，，可以根據市場定價(jia)，歸口相關(guan)業務費用(yong)管(guan)(guan)理，不納(na)入公(gong)司(si)整體(ti)的薪(xin)酬管(guan)(guan)理體(ti)系。

　　以上就是企業如何改變混亂的薪酬管理現狀的相關內容，希望對您有所幫助。人力資源管(guan)理是(shi)企(qi)業管(guan)理的一部分，在(zai)企(qi)業中(zhong)的作用(yong)和(he)地位越來越明顯，需要從業者在(zai)理解(jie)人性(xing)的基(ji)礎上，運用(yong)科(ke)學的薪酬理論和(he)設(she)計方(fang)法，針對企(qi)業的實際情(qing)況，尋找更好的解(jie)決思路，設(she)計最有價值的薪酬方(fang)案。