薪酬體(ti)系設計的(de)首位原則是公(gong)平，只(zhi)有在公(gong)平的(de)基礎上，企(qi)業才能以固(gu)定薪酬加獎金的(de)方式進行有效激勵(li)。

　　大(da)家都知(zhi)道，合理的(de)(de)薪(xin)酬(chou)管理體(ti)系是(shi)企業引進人才與人才留(liu)存的(de)(de)重點，因(yin)此對這一重要(yao)管理制度的(de)(de)設計(ji)應遵循科學公平原(yuan)則(ze)，而不(bu)能(neng)只靠(kao)領(ling)導拍腦袋。人力資源經理要(yao)使自己手(shou)中的(de)(de)薪(xin)酬(chou)天平不(bu)發生傾斜，就必須(xu)以(yi)公平作(zuo)為薪(xin)酬(chou)分配的(de)(de)首位原(yuan)則(ze)，合理進行(xing)崗位測評。

　　但(dan)怎樣的薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)(ti)系設(she)計才可以稱之為“公平”呢？公平就是(shi)均衡，薪(xin)(xin)酬(chou)體(ti)(ti)系設(she)計的根(gen)本(ben)原(yuan)則是(shi)實現(xian)外(wai)部(bu)均衡、內部(bu)均衡及個體(ti)(ti)均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，也就是(shi)“3E薪(xin)(xin)酬(chou)設(she)計原(yuan)則”。這是(shi)薪(xin)(xin)酬(chou)經理應當孜孜以求的薪(xin)(xin)酬(chou)設(she)計境界。

▲ 薪酬與戰略匹配

　　所說外部均衡，是(shi)指企業(ye)的薪(xin)資總體水(shui)平應該處在市場整(zheng)體薪(xin)資總體水(shui)平中(zhong)的均衡位置(zhi)。企業(ye)的薪(xin)資總體水(shui)平不一(yi)定要(yao)(yao)比(bi)市場總體水(shui)平高，重要(yao)(yao)的是(shi)要(yao)(yao)與企業(ye)的整(zheng)體戰略(lve)相符(fu)合。

　　以(yi)IBM公司為例(li)。IBM可(ke)謂財(cai)力雄厚(hou)，完全有(you)能力支付(fu)高過市場均價的薪(xin)資(zi)，但(dan)其(qi)實(shi)際薪(xin)資(zi)總體(ti)水平卻沒有(you)大(da)家想的那么(me)高。許(xu)多剛(gang)畢(bi)業(ye)的學(xue)生初進IBM時會覺得薪(xin)資(zi)豐厚(hou)，但(dan)他們(men)可(ke)能會慢(man)慢(man)發現，隨著職位(wei)的提升，他們(men)的工(gong)(gong)資(zi)卻可(ke)能開(kai)始低于(yu)在其(qi)他外資(zi)企業(ye)工(gong)(gong)作(zuo)的同學(xue)。

　　這就是IBM“低端(duan)招人(ren)、內部培(pei)養”的(de)人(ren)才(cai)策(ce)略，他們(men)堅信“青出(chu)于藍(lan)”，以高過市(shi)場(chang)價(jia)格(ge)的(de)薪資吸(xi)引應屆畢業生中的(de)佼佼者，令其從(cong)基層(ceng)做起，逐漸將其培(pei)養成中高層(ceng)管(guan)理人(ren)員(yuan)。當中高層(ceng)管(guan)理人(ren)員(yuan)受外界高薪誘惑而跳(tiao)槽時，IBM“長板凳計(ji)劃”培(pei)養的(de)后備軍就能(neng)迅速(su)“開赴前線”。

　　同為(wei)IT巨頭(tou)的(de)(de)微軟和英(ying)特(te)爾則與(yu)IBM不同。身處技術(shu)進步日(ri)新(xin)月異(yi)的(de)(de)科技行業，英(ying)特(te)爾和微軟將產品技術(shu)領(ling)(ling)先(xian)作(zuo)為(wei)主導戰略，輔之以(yi)高(gao)端的(de)(de)人才掠奪策略，即以(yi)高(gao)薪聘、挖中高(gao)層(ceng)管理人才和優秀技術(shu)人才，從而(er)不斷開拓(tuo)創(chuang)新(xin)，保持(chi)技術(shu)領(ling)(ling)先(xian)。

　　所以，企業(ye)在(zai)競爭中(zhong)是(shi)多招“空降(jiang)兵”，還是(shi)多用“地面部(bu)隊”，首先(xian)要(yao)考(kao)慮(lv)企業(ye)的整(zheng)體(ti)戰略(lve)(lve)，其次考(kao)慮(lv)“后(hou)勤供應”問題。否則，有可能引發管理層的內部(bu)矛盾。要(yao)達到外部(bu)均衡，首先(xian)要(yao)保證(zheng)整(zheng)體(ti)戰略(lve)(lve)的均衡。人力資源部(bu)門要(yao)基于(yu)企業(ye)整(zheng)體(ti)戰略(lve)(lve)來設計(ji)薪酬(chou)體(ti)系(xi)，才可避免受制于(yu)財務部(bu)等其他部(bu)門，真(zhen)正發揮企業(ye)戰略(lve)(lve)伙伴(ban)的作用。

▲ 不患寡而患不均

　　內(nei)部均衡即崗位(wei)(wei)的薪(xin)資水(shui)平和(he)崗位(wei)(wei)價值(zhi)成正比，個人均衡是指企業要根據員工個人價值(zhi)的高低支付(fu)不同的報酬(chou)。同一個崗位(wei)(wei)上，優(you)秀員工的薪(xin)酬(chou)必須高于一般員工。這些就(jiu)涉及合理的績效(xiao)管理和(he)崗位(wei)(wei)評(ping)估問題。

　　某公(gong)司(si)的(de)一個(ge)部(bu)(bu)門(men)員工曾經(jing)抱(bao)怨說：“公(gong)司(si)給我(wo)(wo)們(men)的(de)薪水太(tai)低。”公(gong)司(si)領導(dao)奇怪地說：“已經(jing)很高了(le)呀！”部(bu)(bu)門(men)主管則說：“我(wo)(wo)們(men)和另一個(ge)部(bu)(bu)門(men)開發的(de)產品線都差不(bu)多，但是我(wo)(wo)們(men)部(bu)(bu)門(men)的(de)薪資(zi)卻(que)比他(ta)們(men)低25％。”

　　古語(yu)有云：“不患寡而患不均(jun)。”企業需(xu)要重視內部均(jun)衡，消除員(yuan)工的不滿情緒，否則將極大挫(cuo)傷員(yuan)工的積極性，破(po)壞企業內部凝聚力，導致(zhi)嚴重后果。

　　“這里有(you)一個所有(you)HR都應該(gai)清楚的(de)比例(li)等式(shi)，即甲崗位(wei)的(de)薪(xin)資水(shui)平(ping)和它對企(qi)業(ye)的(de)貢獻價值(zhi)之比例(li)，要等于乙崗位(wei)的(de)薪(xin)資水(shui)平(ping)和它對企(qi)業(ye)的(de)貢獻價值(zhi)之比例(li)。”

　　某一(yi)崗位(wei)(wei)的(de)(de)絕對(dui)(dui)價值是難(nan)以(yi)計算(suan)的(de)(de)，但可以(yi)計算(suan)其(qi)相對(dui)(dui)價值，制(zhi)定一(yi)套評估標準，進行(xing)崗位(wei)(wei)測評。所謂(wei)崗位(wei)(wei)測評，是指使(shi)用一(yi)致、公平的(de)(de)方法，依(yi)據崗位(wei)(wei)對(dui)(dui)組(zu)織(zhi)的(de)(de)整體貢獻，確定各崗位(wei)(wei)的(de)(de)相對(dui)(dui)價值，以(yi)使(shi)薪(xin)酬體系兼具內部(bu)均衡(heng)(heng)和外部(bu)均衡(heng)(heng)，使(shi)企業“內外兼修”。

　　正睿咨詢18年企業全面管理升級的行業經驗，在人力資源，薪酬體系設計方(fang)面有豐富(fu)的實(shi)戰經驗(yan)。如有薪酬(chou)設計方(fang)面的問題需要(yao)咨詢(xun)，歡迎垂詢(xun)。