導讀

　　華為總(zong)裁任正非曾(ceng)說過：“企(qi)業(ye)管(guan)理(li)就(jiu)是抓住這三件(jian)事(shi)(shi)，客戶、流(liu)程和績(ji)效”。企(qi)業(ye)管(guan)理(li)看(kan)似千頭萬緒，但其實(shi)認真(zhen)歸納(na)起來，也(ye)就(jiu)是那三件(jian)事(shi)(shi)。然而，企(qi)業(ye)管(guan)理(li)往往是知易行(xing)難(nan)(nan)。要做(zuo)到知行(xing)合一(yi)，更是難(nan)(nan)上加難(nan)(nan)。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這(zhe)(zhe)話是任總說的(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)么(me)簡單嗎？仔(zi)細想一(yi)想，企業(ye)管(guan)理千頭萬緒，其實認(ren)真(zhen)歸納起來(lai)，卻也(ye)就是這(zhe)(zhe)么(me)三件事(shi)(shi)。但(dan)事(shi)(shi)情(qing)就是這(zhe)(zhe)樣，往(wang)往(wang)越是看起來(lai)簡單，就越難(nan)做(zuo)(zuo)。因為(wei)簡單的(de)(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)，大(da)家(jia)都(dou)能(neng)做(zuo)(zuo)。結(jie)果大(da)家(jia)都(dou)能(neng)做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)反而成了(le)最難(nan)做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)事(shi)(shi)情(qing)。因為(wei)除(chu)非你比大(da)家(jia)做(zuo)(zuo)得好(hao)(hao)得多很(hen)(hen)(hen)多，你才會青出于藍，產生(sheng)吸引力。而現(xian)實是，你要做(zuo)(zuo)到與大(da)家(jia)一(yi)樣已屬不易，要做(zuo)(zuo)到好(hao)(hao)一(yi)點就很(hen)(hen)(hen)難(nan)，而要做(zuo)(zuo)到好(hao)(hao)很(hen)(hen)(hen)多很(hen)(hen)(hen)多，并且要保持住，更是難(nan)上加難(nan)。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發(fa)展(zhan)的(de)路標是(shi)客戶需(xu)求導向(xiang)。”“這是(shi)我們(men)一切工(gong)作的(de)出(chu)發(fa)點與歸宿，這是(shi)華(hua)為(wei)的(de)魂。”

　　2001年彼(bi)德(de)·德(de)魯克在發表《管理的實(shi)踐》47年后(hou)，再次強調企業的使命過去(qu)是、現(xian)在仍(reng)然是——創造顧客(ke)。

　　估計再(zai)過470年，它還是企業的唯一使命。

　　這個使命是奠定在黃金法則(ze)的(de)基礎(chu)之上(shang)的(de)，它蘊涵的(de)崇高精神、豐(feng)富哲理和展現的(de)美(mei)好前(qian)景(jing)，無疑可以牽引出人性的(de)真善美(mei)情懷，使人浮想(xiang)聯(lian)翩。

　　正因為如此，現在幾乎所有的(de)企業，所有的(de)組織都制定了以顧客為中心的(de)使命闡述或是公司宗旨之類的(de)文件。

　　但企(qi)業內(nei)照樣有(you)(you)人把技術當(dang)作出發(fa)點與歸宿，照樣有(you)(you)走(zou)不(bu)出部門圍墻的(de)(de)(de)(de)(de)靈魂，照樣有(you)(you)人動手腳做(zuo)(zuo)假賬。可見把路標(biao)寫在(zai)紙上容(rong)易，樹立在(zai)人人心(xin)中難。路標(biao)，說到底，是(shi)一種直覺，是(shi)一種高尚的(de)(de)(de)(de)(de)本能(neng)，是(shi)與潛意識(shi)兼容(rong)的(de)(de)(de)(de)(de)一種信(xin)仰(yang)(yang)。首(shou)先，它是(shi)企(qi)業法人的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)仰(yang)(yang)，其次(ci)它必須成為是(shi)企(qi)業所(suo)有(you)(you)成員的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)仰(yang)(yang)。信(xin)仰(yang)(yang)不(bu)是(shi)可有(you)(you)可無的(de)(de)(de)(de)(de)，是(shi)與生命悠關(guan)的(de)(de)(de)(de)(de)頭等大事(shi)。你所(suo)看見的(de)(de)(de)(de)(de)、做(zuo)(zuo)出來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)，都是(shi)你所(suo)信(xin)仰(yang)(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)。難怪應用心(xin)理學(xue)之父威廉·詹姆(mu)斯說，“信(xin)仰(yang)(yang)創(chuang)造出事(shi)實”。《圣經》上更是(shi)說，“萬物因為你的(de)(de)(de)(de)(de)信(xin)仰(yang)(yang)而造就”。

　　前日本(ben)的(de)企業領袖松下(xia)幸之助(zhu)則說，“領導(dao)一萬個人的(de)時候(hou)，就(jiu)只能靠上帝”。這個上帝就(jiu)是服(fu)務(wu)于顧(gu)客的(de)信仰(yang)。

　　舉手宣誓易，心(xin)里(li)虔誠難。客(ke)戶(hu)這件(jian)事(shi)上出問(wen)題，往(wang)往(wang)是有人并不真(zhen)正地認同路標，或是認為(wei)它只(zhi)是企業法人的信仰，與(yu)自己的關系不大。

　　這種狹隘的(de)(de)(de)(de)看法也(ye)不(bu)是沒有一點來(lai)由的(de)(de)(de)(de)。首先，企(qi)業的(de)(de)(de)(de)命確實是企(qi)業法人的(de)(de)(de)(de)命，企(qi)業如果破產了，其他(ta)人雖說多少也(ye)受一些影(ying)響，但估計(ji)不(bu)會立(li)即(ji)就嚴重(zhong)到與生命悠關的(de)(de)(de)(de)嚴重(zhong)程度，年輕力壯的(de)(de)(de)(de)大不(bu)了拍屁股走人，挪個(ge)地方再打工(gong)，年老(lao)體衰的(de)(de)(de)(de)省著用積蓄，也(ye)可以(yi)把日子熬下去。

　　但損失最(zui)慘重(zhong)的(de)(de)肯定是(shi)(shi)企業的(de)(de)法(fa)(fa)人，估計法(fa)(fa)人要(yao)東山再起重(zhong)整山河的(de)(de)可能性很渺茫。其次受損失慘重(zhong)的(de)(de)就是(shi)(shi)企業的(de)(de)股東們，再還有(you)就是(shi)(shi)與企業有(you)關的(de)(de)經濟團(tuan)體和社區。

　　在一個多年來缺失信(xin)仰(yang)(yang)的歷史鏈條中重新嵌入(ru)信(xin)仰(yang)(yang)這一環，在一個周邊(bian)環境中不(bu)講信(xin)仰(yang)(yang)的地方建(jian)立信(xin)仰(yang)(yang)，是很需(xu)要一點自我犧牲精神的，更可能需(xu)要幾代(dai)人(ren)，或甚至十幾代(dai)人(ren)的信(xin)仰(yang)(yang)傳遞。

　　中(zhong)世紀的(de)時候基督教曾經(jing)(jing)瀕臨(lin)崩潰的(de)邊緣(yuan)，只是在(zai)經(jing)(jing)過了一場漫長的(de)文藝復興和啟蒙運動以(yi)后(hou)，才使它的(de)信仰走(zou)下神(shen)壇、回歸樸(pu)實的(de)真理，贏來廣大信徒的(de)虔誠信賴，從而(er)與時俱進。

　　在(zai)企業管理(li)的(de)(de)(de)實(shi)踐中，如何把法(fa)人(ren)的(de)(de)(de)信(xin)仰(yang)轉化(hua)為每一個人(ren)的(de)(de)(de)信(xin)仰(yang)，顯然是非(fei)(fei)常艱巨、非(fei)(fei)常細(xi)致(zhi)、非(fei)(fei)常藝(yi)術化(hua)的(de)(de)(de)長期工作(zuo)。如果說因(yin)為是代表著真理(li)，所以你不信(xin)也得信(xin)，采用(yong)這樣的(de)(de)(de)強硬(ying)態度，或反正是善(shan)有善(shan)報(bao)惡有惡報(bao)，你信(xin)不信(xin)由自可(ke)，采用(yong)那樣的(de)(de)(de)放任態度，恐怕(pa)都(dou)行不通。

　　企業(ye)不是搞文藝(yi)復(fu)興的(de)地(di)(di)方，也(ye)沒有搞文藝(yi)復(fu)興的(de)責任，但可從中得到一些(xie)啟示，干部可以通過創造性的(de)方法，一點(dian)一滴(di)地(di)(di)啟發出員工的(de)真(zhen)善(shan)美情懷(huai)，幫助他們建立起心(xin)中的(de)路標，精心(xin)播種，精心(xin)耕耘(yun)，在獻身于客戶的(de)事業(ye)中實現(xian)自我，收獲(huo)人生，使企業(ye)的(de)靈(ling)魂由(you)此而得到凝聚(ju)。

　　認真做好第一件(jian)事(shi)，難！可是不管多么(me)難，也得(de)做。

　　沒有(you)信仰的(de)地方只能長(chang)雜(za)草，長(chang)不(bu)成(cheng)大(da)樹(shu)森林。

　　沒有(you)靈魂(hun)的企業像(xiang)一盤散沙，聚不起(qi)高樓大廈(sha)。

　　責任止于流程

　　“企業(ye)管理的(de)目(mu)標(biao)是流程化組織建設。”

　　好(hao)，路標已確立，信(xin)仰(yang)有可依。當(dang)客戶成為我(wo)們(men)(men)(men)一(yi)切工(gong)作的出發點以(yi)(yi)后，公司的一(yi)切必須隨之而(er)調整(zheng)。雖然我(wo)們(men)(men)(men)把(ba)客戶當(dang)上帝，絞盡(jin)腦(nao)汁地(di)研(yan)究他們(men)(men)(men)，但客戶對我(wo)們(men)(men)(men)如何進行調整(zheng)，如何建立組織結構，其實都(dou)是不感興趣(qu)的。他們(men)(men)(men)對我(wo)們(men)(men)(men)的內部運作永遠都(dou)不會感興趣(qu)，他們(men)(men)(men)感興趣(qu)的只有結果，以(yi)(yi)及為此而(er)必須付出的代(dai)價。

　　以結果(guo)論成(cheng)敗(bai)、以價格評高低，正(zheng)是客戶的(de)這(zhe)種(zhong)天(tian)生屬性催(cui)生了以流程(cheng)化組織建設為中心的(de)企業(ye)。因為只有流程(cheng)——這(zhe)種(zhong)從(cong)顧客需求(qiu)端來(lai)，又回到顧客需求(qiu)端去的(de)組織，才能適(shi)應顧客的(de)這(zhe)種(zhong)天(tian)生屬性。

　　流程(cheng)編織成組織的(de)(de)大網(wang)，環(huan)環(huan)相(xiang)扣，眼眼相(xiang)通，路(lu)標接著路(lu)標，任(ren)務(wu)連(lian)著任(ren)務(wu)，牽一發而動(dong)(dong)全身(shen)。“就(jiu)(jiu)像(xiang)一條(tiao)龍(long)一樣，不(bu)管如何舞動(dong)(dong)，其身(shen)軀內(nei)部的(de)(de)所有關(guan)節的(de)(de)相(xiang)互關(guan)系(xi)都不(bu)會變動(dong)(dong)，龍(long)頭就(jiu)(jiu)如Marketing（營銷），它不(bu)斷追尋客戶需求，身(shen)體就(jiu)(jiu)隨龍(long)頭不(bu)斷擺動(dong)(dong)，因為身(shen)體內(nei)部所有的(de)(de)相(xiang)互關(guan)系(xi)都不(bu)變化(hua)，使得(de)管理簡單，成本低”。（摘自任(ren)總(zong)2003年5月25日在干部管理培訓班(ban)上的(de)(de)講話）

　　不(bu)過(guo)，我們在(zai)(zai)欣賞(shang)這(zhe)(zhe)個比喻(yu)的(de)文(wen)學性(xing)的(de)同時，不(bu)要(yao)(yao)忘記它后面的(de)商業(ye)性(xing)。這(zhe)(zhe)個比喻(yu)的(de)本質是(shi)要(yao)(yao)實現成本低(di)。但是(shi)只有在(zai)(zai)龍(long)頭(tou)舞動的(de)時候保持內部(bu)所有的(de)相(xiang)互(hu)(hu)關系(xi)都不(bu)變化，才能(neng)“使得管理簡(jian)單，成本低(di)”。請注意，這(zhe)(zhe)里所指的(de)相(xiang)互(hu)(hu)關系(xi)，不(bu)是(shi)傳統的(de)、以(yi)職能(neng)部(bu)門為中(zhong)心的(de)相(xiang)互(hu)(hu)關系(xi)，而(er)是(shi)指的(de)流程化組織(zhi)中(zhong)的(de)相(xiang)互(hu)(hu)關系(xi)。

　　還記(ji)得(de)周文來這個員工嗎？2000年他(ta)曾(ceng)經創下SDH組織(zhi)(zhi)結(jie)構件(jian)(jian)庫存周轉(zhuan)率(lv)25次/年的記(ji)錄。他(ta)對這個相互關系理解得(de)非常準確，他(ta)說，“過去(qu)我總是潛(qian)意識地認(ren)為，我的KPI指標有所上升，計劃做得(de)不比別人差就可以了。其實，我忽(hu)略了SDH組織(zhi)(zhi)的要貨(huo)特性，從(cong)而放過了SDH組織(zhi)(zhi)結(jie)構件(jian)(jian)計劃與供貨(huo)環節存在的巨大改(gai)進機會(hui)。當時我給自己訂了個目標：在第三季度里，要大幅提升SDH組織(zhi)(zhi)的庫存周轉(zhuan)率(lv)；一(yi)定(ding)要做到(dao)讓上游客(ke)戶、下游客(ke)戶都滿(man)意。”

　　這，就是流(liu)程化組織的(de)內(nei)部關(guan)系。墨子說，“兼相(xiang)愛(ai)，交相(xiang)利”。愛(ai)別人(ren)的(de)人(ren)才會(hui)得(de)到相(xiang)互友(you)愛(ai)，利他(ta)人(ren)的(de)人(ren)才會(hui)得(de)到互惠互利。讓上、下游都滿(man)意(yi)的(de)人(ren)，才會(hui)得(de)到相(xiang)互滿(man)意(yi)。

　　實現了(le)流程化(hua)組(zu)織的(de)(de)(de)企業的(de)(de)(de)一個最重要的(de)(de)(de)標(biao)志就(jiu)是，人人敢于(yu)承擔責任(ren)，沒有任(ren)何人會打官腔，推(tui)諉客戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)需求，沒有人會打著(zhu)對流程負責的(de)(de)(de)借口，而推(tui)卸對客戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)責任(ren)。流程就(jiu)像鐵路(lu)系統，假使(shi)客戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)地(di)都是北京，但他們一定(ding)會就(jiu)近上車，因為省(sheng)錢省(sheng)時間。

　　但如果有客戶要在上游(you)石家(jia)莊上車，你(ni)說對不(bu)(bu)起，按我們的(de)流(liu)程，你(ni)必(bi)須到下(xia)游(you)深(shen)圳來上車，這(zhe)(zhe)豈不(bu)(bu)是很(hen)莫名其(qi)妙，很(hen)荒唐，很(hen)不(bu)(bu)負(fu)責任(ren)的(de)事嗎？但這(zhe)(zhe)樣荒唐的(de)事就在我們身邊不(bu)(bu)斷(duan)發(fa)生，這(zhe)(zhe)是對流(liu)程負(fu)責嗎？不(bu)(bu)是！這(zhe)(zhe)是繁文縟節、官(guan)僚作風，是冷漠(mo)與麻(ma)木不(bu)(bu)仁。

　　流程(cheng)其(qi)實是(shi)很需要一點當機立斷、承擔責任的(de)主動(dong)精神(shen)的(de)，是(shi)很需要一點高尚的(de)本能(neng)——良知的(de)。我們(men)千萬不要流程(cheng)還沒有(you)建設好，就把負(fu)責的(de)精神(shen)全(quan)丟光(guang)。

　　“槍(qiang)聲(sheng)就(jiu)是(shi)命令，我們(men)(men)(men)說，需求就(jiu)是(shi)命令，我們(men)(men)(men)一定(ding)要重視客戶(hu)需求”。這(zhe)話是(shi)任(ren)總說的。是(shi)流程(cheng)就(jiu)要重視客戶(hu)需求，就(jiu)要能方(fang)便(bian)他們(men)(men)(men)就(jiu)近上(shang)車，讓他們(men)(men)(men)及(ji)時趕到北京天安門，不錯過(guo)看升五(wu)星紅旗的機會，而留下(xia)終生遺憾。千頭(tou)萬緒，歸(gui)根結底，責任(ren)止于流程(cheng)！

　　生存依靠績效

　　“現在我們(men)的管(guan)理線已經開(kai)始清晰了，所以我們(men)要追求管(guan)理線的效率。”

　　績效就是利(li)潤率。企業是社會和(he)經濟的器官，增加價(jia)值和(he)創造(zao)財富是它(ta)(ta)唯一的功能，不(bu)出績效，留它(ta)(ta)干(gan)什么？

　　利潤率是考核企(qi)業(ye)的關(guan)鍵指標，它是企(qi)業(ye)的新(xin)鮮(xian)血液(ye)，企(qi)業(ye)的宏觀商業(ye)發展模(mo)式以及相應的微觀商業(ye)模(mo)式全靠血液(ye)的循(xun)環才(cai)能(neng)運轉。但(dan)從經濟(ji)學的角度來說(shuo)，企(qi)業(ye)內部(bu)的一切都是成本，每一個主要目標都存在著(zhu)(zhu)風險(xian)，甚至(zhi)潛在著(zhu)(zhu)大出血的危(wei)機(ji)。如果沒有績效來支持這(zhe)些主要目標，企(qi)業(ye)很(hen)容(rong)易(yi)滑落到一種無可奈何的邊緣狀態，生存處于岌岌可危(wei)之中。

　　舉國際化營銷這個首要目標(biao)為例。

　　國際化營銷是(shi)靠(kao)什么支持的(de)，不是(shi)靠(kao)外(wai)語，而是(shi)靠(kao)外(wai)匯。國際營銷一動，各種風(feng)險(xian)就來，退(tui)貨索賠的(de)，告狀侵權的(de)，反傾銷的(de)，低價(jia)打(da)壓的(de)，風(feng)險(xian)不斷(duan)。說(shuo)好話(hua)沒(mei)門，求情不頂用，退(tui)縮是(shi)死路一條，正中(zhong)人(ren)家下懷，就是(shi)要把你打(da)回老家去(qu)。

　　所以歸根到底，只有硬碰(peng)硬，用外匯(hui)頂上去(qu)(qu)。于是，眼(yan)看著寶貴的外匯(hui)像(xiang)開(kai)了閘的洪(hong)水一(yi)樣，嘩嘩地流出去(qu)(qu)。

　　那種驚(jing)心動魄的(de)場面，就是(shi)久經沙場的(de)老將，看了也(ye)很(hen)難不(bu)發虛(xu)。難怪郭(guo)平要發感慨，要不(bu)是(shi)當(dang)年泡沫時期，攢(zan)下(xia)充裕的(de)現金作后盾，果斷(duan)地(di)走出(chu)國際營銷這一步，今天是(shi)無(wu)論如何也(ye)沒有這個(ge)膽量敢走出(chu)去的(de)。

　　說到(dao)底(di)，國際化營銷就是一場打現(xian)金(jin)流的(de)戰爭，誰(shui)能(neng)(neng)保持充裕的(de)現(xian)金(jin)流，誰(shui)就能(neng)(neng)笑到(dao)最(zui)后，成(cheng)為最(zui)終的(de)勝利者(zhe)。

　　記得任總2001年在參觀日本大坂的古城堡時(shi)，曾對著城堡里的一口(kou)深(shen)水井若有所思，說，“這(zhe)就是(shi)現(xian)金流，只要保住(zhu)它，這(zhe)個城堡就可以守下去。”

　　同樣地(di)，在(zai)(zai)人力資源方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)(zai)變(bian)革目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)(zai)資金資源目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)(zai)設備資源目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)(zai)戰略協(xie)作目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，無一(yi)不是存在(zai)(zai)著(zhu)巨大的(de)風險的(de)。

　　企業必勝的(de)信心不能(neng)建立在它會(hui)有遠見卓(zhuo)識，能(neng)回避(bi)風險的(de)假設之(zhi)上，只能(neng)建立在績效的(de)基礎之(zhi)上。

　　說得難聽一點，這就叫人窮志短、財(cai)大(da)氣粗(cu)。資本(ben)、資本(ben)、只有(you)資本(ben)才(cai)(cai)能(neng)(neng)救企(qi)業(ye)(ye)，只有(you)以最小的(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)獲(huo)取的(de)(de)(de)資本(ben)才(cai)(cai)是企(qi)業(ye)(ye)抵御(yu)風險(xian)的(de)(de)(de)強有(you)力保證。沒(mei)有(you)績效(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)靈(ling)魂(hun)無(wu)論(lun)多么(me)崇高(gao)，只是死靈(ling)魂(hun)，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)商業(ye)(ye)模式無(wu)論(lun)多么(me)宏觀偉大(da)，只是空殼子。只有(you)出績效(xiao)，企(qi)業(ye)(ye)才(cai)(cai)能(neng)(neng)活(huo)著，才(cai)(cai)能(neng)(neng)活(huo)出意(yi)義來(lai)。

　　績效從何(he)來(lai)？

　　經(jing)(jing)濟高漲的泡沫(mo)時代(dai)，企業靠放開周邊、向外(wai)擴張贏得績效。經(jing)(jing)濟平緩(huan)、或是(shi)微利經(jing)(jing)濟的時代(dai)，企業靠收緊核心、緊縮(suo)管(guan)理降低成本。

　　這就像農民種(zhong)地，遇到(dao)災年怎(zen)么辦？勒緊褲(ku)帶、節衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎(zen)么樣(yang)，也要留足種(zhong)子(zi)糧，就是親人餓得要斷氣(qi)，也得死死守住種(zhong)子(zi)糧，因為這才是家族延續(xu)香(xiang)火(huo)的命根子(zi)，萬(wan)萬(wan)動不得。

　　雖(sui)然餓著肚子，但(dan)至少還有(you)希(xi)望，但(dan)要沒(mei)有(you)了(le)種子糧，希(xi)望就(jiu)變(bian)成了(le)絕望。這就(jiu)是農民的樸素管理思(si)想，延續(xu)了(le)五千多(duo)年(nian)的農業(ye)文(wen)明(ming)，就(jiu)是靠它在維持。

　　我們已經開始(shi)勒緊褲帶，向管理(li)要績效了。

　　任總(zong)最近說，“我(wo)們必須合(he)理減(jian)少(shao)管理層級(ji)，擴大基(ji)層團隊的(de)(de)管理控制量(liang)，縮小團隊的(de)(de)數目。盡可能地壓縮行政管理干部的(de)(de)數量(liang)，降低非生產勞動(dong)力(li)的(de)(de)比(bi)例。”

　　讓我們重(zhong)溫(wen)《華為的(de)(de)冬天》中(zhong)的(de)(de)一段話：“這三(san)年(nian)來的(de)(de)管理要點講(jiang)的(de)(de)都是(shi)人均(jun)效(xiao)益(yi)問題(ti)。不(bu)抓(zhua)人均(jun)效(xiao)益(yi)增(zeng)長(chang)，管理就不(bu)會進步。因此(ci)一個(ge)企業最重(zhong)要、最核心(xin)地就是(shi)追求(qiu)長(chang)遠地、持(chi)(chi)續地實現人均(jun)效(xiao)益(yi)增(zeng)長(chang)。當(dang)然，這不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)當(dang)前財務指標的(de)(de)人均(jun)貢獻率，而且也包含了人均(jun)潛力的(de)(de)增(zeng)長(chang)。企業不(bu)是(shi)要大，也不(bu)是(shi)要強(qiang)、短(duan)時間(jian)的(de)(de)強(qiang)，而是(shi)要有持(chi)(chi)續活下去(qu)的(de)(de)能力與適應力。”

　　客戶，流(liu)程，績效，抓住這三件事！