企業生產運營既得有人做事，又得有人管事。很多企業在這兩方面都存在欠缺做的并不好。怎么解決呢？很多企業搞扁平化，不是說不要領導，廠長、經理都不要了。企業扁平化在某些企業具備一定的優勢具有一定的好處，但是管理者員工工作執行力不夠，搞得一塌糊涂。

　　順德有(you)(you)一家工廠，扁得(de)沒法(fa)再扁：兩(liang)個(ge)車間300人(ren)只(zhi)有(you)(you)一個(ge)管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員(yuan)，問老板為什(shen)么只(zhi)搞一個(ge)人(ren)呢？他(ta)說(shuo)：他(ta)到(dao)中山大(da)學讀(du)MBA的(de)(de)時候，一個(ge)教授說(shuo)扁平化管(guan)(guan)理(li)(li)能減(jian)少管(guan)(guan)理(li)(li)成本，所(suo)以他(ta)就(jiu)這樣搞而且搞得(de)還可(ke)以。問他(ta)：真的(de)(de)搞得(de)可(ke)以嗎？車間里堆了那么多物料(liao)，人(ren)都走不(bu)(bu)過去(qu)了，你是(shi)以很(hen)小的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)成本造成了很(hen)大(da)的(de)(de)制造成本。所(suo)以管(guan)(guan)理(li)(li)不(bu)(bu)是(shi)不(bu)(bu)要(yao)領(ling)導，而是(shi)我(wo)們(men)要(yao)搞清楚領(ling)導能做(zuo)什(shen)么，不(bu)(bu)能做(zuo)什(shen)么，要(yao)知道領(ling)導的(de)(de)能耐(nai)和局限，我(wo)們(men)不(bu)(bu)能一味(wei)的(de)(de)依賴青(qing)(qing)天，遇到(dao)青(qing)(qing)天，社會太(tai)平，遇不(bu)(bu)到(dao)，社會大(da)亂。

　　怎么解(jie)決企(qi)業(ye)員工執行力不夠呢，很多企(qi)業(ye)老板的(de)第一(yi)個(ge)(ge)反應就是搞流程(cheng)管(guan)理(li)，請一(yi)個(ge)(ge)在美的(de)，在海爾，在格蘭仕(shi)工作過的(de)高管(guan)來(lai)做(zuo)老總(zong)，推流程(cheng)自(zi)動化管(guan)理(li)。

　　那么企業是(shi)不(bu)是(shi)沒有(you)流程呢？有(you)的(de)(de)企業來一(yi)個(ge)領(ling)導就(jiu)(jiu)來一(yi)套流程。我(wo)見過一(yi)個(ge)電器廠(chang)(chang)，開了十幾(ji)年，正睿咨(zi)詢師剛進去的(de)(de)時(shi)候，企業剛換了一(yi)任老(lao)總(zong)，到工廠(chang)(chang)的(de)(de)文(wen)控中(zhong)心一(yi)看(kan)(kan)，滿滿的(de)(de)幾(ji)大柜文(wen)件(jian)，這(zhe)(zhe)個(ge)企業從(cong)五(wu)年前就(jiu)(jiu)開始(shi)引入一(yi)些職(zhi)業經(jing)理人，有(you)美的(de)(de)出(chu)(chu)(chu)來的(de)(de)，有(you)格(ge)力(li)出(chu)(chu)(chu)來的(de)(de)，每個(ge)職(zhi)業經(jing)理人過來，都(dou)推出(chu)(chu)(chu)一(yi)大堆流程，老(lao)板也是(shi)天天講要看(kan)(kan)流程、學(xue)流程、執行流程，結果如何？流程是(shi)不(bu)少，但是(shi)執行的(de)(de)沒幾(ji)個(ge)。為(wei)什(shen)么會(hui)這(zhe)(zhe)樣呢？有(you)的(de)(de)老(lao)總(zong)就(jiu)(jiu)開始(shi)埋怨(yuan)了，工廠(chang)(chang)人員的(de)(de)素質低、文(wen)化低等等，總(zong)之(zhi)歸為(wei)一(yi)點，執行文(wen)化不(bu)強，工作執行力(li)不(bu)夠。

　　為(wei)什么(me)工作執(zhi)行力不(bu)夠(gou)，有了流程而沒有人執(zhi)行呢？

　　執行(xing)力不(bu)夠(gou)原因一：僅僅有(you)了(le)流(liu)程(cheng)，而沒(mei)有(you)流(liu)程(cheng)自(zi)動(dong)化，流(liu)程(cheng)自(zi)動(dong)化的(de)核心并(bing)不(bu)在(zai)(zai)流(liu)程(cheng)本身(shen)，而是(shi)企業(ye)的(de)人員有(you)沒(mei)有(you)養成尊重(zhong)規則(ze)(ze)，遵(zun)守規則(ze)(ze)的(de)習性(xing)，換言之，也就(jiu)是(shi)有(you)沒(mei)有(you)人的(de)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)標(biao)準(zhun)化該具備(bei)的(de)習性(xing)。很多(duo)企業(ye)的(de)職業(ye)經理(li)人在(zai)(zai)美的(de)，在(zai)(zai)格蘭仕，在(zai)(zai)海爾工(gong)作(zuo)時，并(bing)沒(mei)有(you)遇(yu)到行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)標(biao)準(zhun)化訓練的(de)問題，他(ta)的(de)工(gong)作(zuo)就(jiu)是(shi)制定規則(ze)(ze)、完善規則(ze)(ze)，所以當(dang)他(ta)遇(yu)到一群連(lian)基本的(de)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)標(biao)準(zhun)化素養都不(bu)夠(gou)的(de)員工(gong)，他(ta)就(jiu)沒(mei)撤了(le)，因為(wei)(wei)(wei)(wei)他(ta)認為(wei)(wei)(wei)(wei)行(xing)為(wei)(wei)(wei)(wei)標(biao)準(zhun)化是(shi)每個(ge)員工(gong)應該原本就(jiu)具備(bei)的(de)，他(ta)的(de)任務就(jiu)是(shi)推動(dong)流(liu)程(cheng)。

　　執行(xing)力不(bu)夠原因二：職(zhi)業經(jing)理人(ren)無法推(tui)行(xing)企業老(lao)(lao)板的行(xing)為標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)，很多(duo)企業是老(lao)(lao)板一手創造(zao)的，企業老(lao)(lao)板本身就(jiu)缺(que)乏行(xing)為標(biao)準(zhun)(zhun)化(hua)素(su)養。

　　曾經有(you)個一(yi)(yi)(yi)個緊固件工廠(chang)，企(qi)板老(lao)板18歲(sui)就(jiu)出來創(chuang)業，工廠(chang)做了(le)10幾年了(le)，一(yi)(yi)(yi)直(zhi)就(jiu)是(shi)他(ta)一(yi)(yi)(yi)手拉扯起來的(de)(de)，所以(yi)他(ta)認(ren)為自已(yi)的(de)(de)企(qi)業怎么運作(zuo)自己(ji)(ji)(ji)最(zui)清楚，所以(yi)他(ta)就(jiu)不(bu)斷的(de)(de)按(an)照(zhao)自己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)想法來調(diao)整企(qi)業，甚(shen)至于在短短的(de)(de)1個月之內，可以(yi)調(diao)整公司的(de)(de)組(zu)織(zhi)架(jia)(jia)構達18次(ci)(ci)之多(duo)，平均1天多(duo)就(jiu)調(diao)整一(yi)(yi)(yi)次(ci)(ci)組(zu)織(zhi)架(jia)(jia)構。每(mei)調(diao)整一(yi)(yi)(yi)次(ci)(ci)架(jia)(jia)構，就(jiu)重新(xin)劃分權(quan)力，結果(guo)呢，中(zhong)層管理人(ren)員(yuan)對組(zu)織(zhi)架(jia)(jia)構根本(ben)就(jiu)不(bu)過問，每(mei)天只管自己(ji)(ji)(ji)的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)塊事，調(diao)崗位了(le)，包(bao)一(yi)(yi)(yi)收就(jiu)去別的(de)(de)部門(men)上班了(le)，誰也不(bu)用關心(xin)自已(yi)的(de)(de)工作(zuo)是(shi)否有(you)效率(lv)，也不(bu)擔心(xin)自己(ji)(ji)(ji)做的(de)(de)事有(you)沒有(you)結果(guo)。

　　這就(jiu)造成(cheng)這樣一(yi)個現象，很多企業(ye)推(tui)流程，變(bian)成(cheng)了(le)，老(lao)(lao)板重視(shi)的(de)(de)(de)，就(jiu)能執(zhi)行(xing)，老(lao)(lao)板不(bu)(bu)(bu)重視(shi)的(de)(de)(de)，就(jiu)執(zhi)行(xing)不(bu)(bu)(bu)了(le)，當老(lao)(lao)板重視(shi)的(de)(de)(de)時候，大家(jia)都執(zhi)行(xing)，哪天老(lao)(lao)板忘記了(le)，大家(jia)也就(jiu)開(kai)始不(bu)(bu)(bu)執(zhi)行(xing)了(le)。企業(ye)員工工作執(zhi)行(xing)力不(bu)(bu)(bu)夠(gou)歸根結(jie)底，企業(ye)仍然是(shi)依(yi)賴領導做管(guan)理，流程只不(bu)(bu)(bu)過(guo)是(shi)領導式(shi)(shi)管(guan)理的(de)(de)(de)另一(yi)種表(biao)現形式(shi)(shi)而已。

　　所以，如何打造人的行為標準化提高工作執行力，包括老板的行為標準化是解決流程自動化管理的核心問題，而通過流程自動化管理來塑造人的行為標準化素養又是人的行為標準化打造的關鍵手段。如何將這兩者結合在一起，這是中國中小企業管理上面臨的最大困難和挑戰。