咨(zi)詢公(gong)司做(zuo)項目是(shi)一(yi)種以(yi)外力介入的(de)方式(shi)去改變企(qi)(qi)業，但天下沒有不散(san)的(de)宴席(xi)，或者是(shi)一(yi)年或者是(shi)半(ban)載，項目結束(shu)了(le)，管(guan)理(li)咨(zi)詢公(gong)司一(yi)定會(hui)(hui)從企(qi)(qi)業里(li)面撤(che)(che)出(chu)來(lai)。當然也有可(ke)能(neng)(neng)項目延期，但管(guan)理(li)咨(zi)詢公(gong)司總有一(yi)天會(hui)(hui)撤(che)(che)出(chu)企(qi)(qi)業。企(qi)(qi)業老板擔心咨(zi)詢師撤(che)(che)出(chu)后(hou)項目效果不能(neng)(neng)維持，咨(zi)詢師也擔心會(hui)(hui)不會(hui)(hui)因(yin)為企(qi)(qi)業的(de)原因(yin)而 “一(yi)夜(ye)回到解放前”。

　　雙方的擔心都不無道理。既然這種情況是可能發生的，我們應該如何避免呢？或者說，管理升級之后的路該怎么走呢？經過我們正睿咨詢長期的實踐和研究表明，要想保證項目效果不走樣，管理咨詢公司和企業(ye)方(fang)必(bi)須共同努力做到以(yi)下(xia)兩方(fang)面：

　　１企業堅持按標(biao)準執行，走標(biao)準化(hua)之路

　　管理(li)咨詢公司所做(zuo)的事情很(hen)大(da)程度上是為企(qi)(qi)業的發(fa)(fa)展打下良好(hao)的基礎，讓企(qi)(qi)業實現基業長青。咨詢師長駐企(qi)(qi)業做(zuo)出的制度、表(biao)單(dan)、流程等，都是企(qi)(qi)業標準化進程的產物，是企(qi)(qi)業發(fa)(fa)展的根基所在(zai)。

　　任何企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)發(fa)(fa)展(zhan)過(guo)程都(dou)(dou)是由小(xiao)(xiao)到(dao)(dao)大(da)、由不(bu)規(gui)范到(dao)(dao)規(gui)范的(de)(de)(de)(de)過(guo)程。所謂的(de)(de)(de)(de)規(gui)范，就(jiu)是專業(ye)和標準(zhun)。小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)變(bian)成大(da)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程是異常(chang)痛苦的(de)(de)(de)(de)，對小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)而(er)言，什么(me)都(dou)(dou)是有限的(de)(de)(de)(de)，資金、人才、團隊、資源等都(dou)(dou)非常(chang)有限。正因(yin)為如此，小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)想做(zuo)大(da)、做(zuo)精(jing)、做(zuo)強(qiang)就(jiu)顯(xian)得(de)(de)異常(chang)艱難。在(zai)這個異常(chang)艱難痛苦的(de)(de)(de)(de)過(guo)程中，標準(zhun)化是小(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)要(yao)經歷很多次的(de)(de)(de)(de)蛻變(bian)和升級(ji)之(zhi)后走(zou)向輝(hui)煌(huang)的(de)(de)(de)(de)必經之(zhi)路(lu)。管理(li)升級(ji)的(de)(de)(de)(de)結束，也只是完(wan)成了企(qi)(qi)業(ye)在(zai)發(fa)(fa)展(zhan)歷程中的(de)(de)(de)(de)一個重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)步驟，把(ba)經驗過(guo)渡到(dao)(dao)了標準(zhun)。經驗的(de)(de)(de)(de)特(te)點是嚴重(zhong)依賴(lai)個人，不(bu)能復制，但(dan)經驗一旦成為標準(zhun)，就(jiu)可以(yi)復制，就(jiu)可以(yi)產生規(gui)模效(xiao)益，從(cong)而(er)使得(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)經驗也可以(yi)得(de)(de)到(dao)(dao)有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)積累和傳承。經驗過(guo)渡到(dao)(dao)標準(zhun)是組織的(de)(de)(de)(de)必經之(zhi)路(lu)。如果放棄管理(li)升級(ji)而(er)獲得(de)(de)的(de)(de)(de)(de)成果，就(jiu)意(yi)味著企(qi)(qi)業(ye)要(yao)重(zhong)走(zou) “長征路(lu)”。

　　企業堅持按標準執行，堅定地走標準化之路，其中企業領導者的決心是最關鍵的。

　　２００５年(nian)我(wo)們(men)正睿在(zai)中山做過一個項目，當(dang)時(shi)(shi)該(gai)企(qi)(qi)業的(de)年(nian)產值是四千萬(wan)，現在(zai)做到了(le)(le)三個億。怎(zen)么(me)做到的(de)？就是因(yin)為(wei)管理(li)升級幫企(qi)(qi)業走上了(le)(le)標準化道路(lu)(lu)。以(yi)前該(gai)企(qi)(qi)業是在(zai)暗溝里走路(lu)(lu)，磕磕絆絆，管理(li)升級之后(hou)就疾(ji)馳(chi)在(zai)光(guang)明大道上了(le)(le)。早在(zai)２００５年(nian)的(de)時(shi)(shi)候(hou)金(jin)濤教授(shou)就告(gao)訴這(zhe)家企(qi)(qi)業的(de)董事(shi)(shi)長：管理(li)升級的(de)這(zhe)套模式(shi)(shi)(shi)(shi)，是咨(zi)詢老師加上企(qi)(qi)業的(de)團(tuan)隊經過千辛萬(wan)苦設計出來(lai)的(de)一套科學的(de)管理(li)模式(shi)(shi)(shi)(shi)，所(suo)以(yi)，企(qi)(qi)業以(yi)后(hou)不(bu)管招(zhao)聘什么(me)人，即便是總經理(li)，首(shou)先要做的(de)也(ye)是執行而不(bu)是改變。這(zhe)家企(qi)(qi)業的(de)董事(shi)(shi)長聽進(jin)去了(le)(le)，便下了(le)(le)一道死(si)命令并(bing)且一直沿用(yong)(yong)至今：無論(lun)是誰，進(jin)來(lai)半年(nian)之內不(bu)準談改變這(zhe)套模式(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)事(shi)(shi)情！結果那些(xie)起(qi)初(chu)(chu)持反(fan)對意見的(de)人在(zai)半年(nian)的(de)操作之后(hou)，從(cong)不(bu)了(le)(le)解(jie)慢(man)(man)慢(man)(man)地變成(cheng)了(le)(le)了(le)(le)解(jie)，從(cong)了(le)(le)解(jie)慢(man)(man)慢(man)(man)地變成(cheng)了(le)(le)理(li)解(jie)。因(yin)此，這(zhe)套當(dang)初(chu)(chu)由(you)我(wo)們(men)正睿主(zhu)導設計的(de)模式(shi)(shi)(shi)(shi)使用(yong)(yong)到現在(zai)，幾乎(hu)沒有(you)什么(me)改變，企(qi)(qi)業的(de)管理(li)也(ye)在(zai)延續當(dang)初(chu)(chu)的(de)設計，而且比當(dang)初(chu)(chu)的(de)效果更好。

　　現(xian)在(zai)的(de)(de)(de)(de)很多職業經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)普遍有一(yi)(yi)個毛(mao)病，那(nei)就是(shi)(shi)新(xin)進了一(yi)(yi)家企(qi)業后(hou)，立即推(tui)倒現(xian)有的(de)(de)(de)(de)與自己觀念(nian)和(he)經(jing)(jing)驗(yan)不符的(de)(de)(de)(de)東西(xi)，建立自己的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)套。這是(shi)(shi)很大的(de)(de)(de)(de)思(si)維誤區(qu)。存(cun)在(zai)即合理(li)(li)，在(zai)改(gai)變(bian)(bian)之前(qian)先(xian)要(yao)吃透(tou)(tou)，因(yin)為(wei)你(ni)一(yi)(yi)眼乍看(kan)上去(qu)的(de)(de)(de)(de)問題，極可能前(qian)人(ren)早已經(jing)(jing)考慮到了，問題背(bei)后(hou)可能另(ling)有真相，要(yao)吃透(tou)(tou)了之后(hou)再加以評論(lun)和(he)改(gai)變(bian)(bian)，一(yi)(yi)方面是(shi)(shi)因(yin)為(wei)你(ni)的(de)(de)(de)(de)經(jing)(jing)驗(yan)和(he)觀點可能是(shi)(shi)錯誤的(de)(de)(de)(de)，另(ling)一(yi)(yi)方面是(shi)(shi)因(yin)為(wei)改(gai)變(bian)(bian)是(shi)(shi)要(yao)付出成本的(de)(de)(de)(de)。對于咨詢師做出的(de)(de)(de)(de)各種標準化的(de)(de)(de)(de)模式，企(qi)業人(ren)員尤其(qi)是(shi)(shi)企(qi)業領導一(yi)(yi)定要(yao)堅持執行，要(yao)想改(gai)變(bian)(bian)也(ye)要(yao)吃透(tou)(tou)之后(hou)再談改(gai)變(bian)(bian)。

　　企業(ye)要把咨(zi)詢師做出的(de)表(biao)單、流(liu)程(cheng)、制度(du)等標(biao)準化的(de)模式(shi)堅持執行(xing)下去，有(you)些模式(shi)也許(xu)看起來很簡(jian)單，但是，懂管(guan)理(li)(li)的(de)人(ren)的(de)眼(yan)光與不懂管(guan)理(li)(li)的(de)人(ren)的(de)眼(yan)光差別(bie)是非常大(da)的(de)。我們做的(de)管(guan)理(li)(li)模式(shi)的(de)設計和(he)管(guan)理(li)(li)方法、管(guan)理(li)(li)工具的(de)落實，都靠要靠文(wen)字，文(wen)字包括(kuo)表(biao)單和(he)流(liu)程(cheng)制度(du)的(de)內容。

　　管理(li)者要(yao)明白，每(mei)一(yi)個(ge)流程、每(mei)一(yi)個(ge)制度、每(mei)一(yi)個(ge)表單的(de)(de)細(xi)節都是通(tong)過系統(tong)性設計的(de)(de)。包括(kuo)整(zheng)個(ge)企業從(cong)經營(ying)到(dao)(dao)管理(li)，從(cong)投資模式到(dao)(dao)經營(ying)模式到(dao)(dao)管理(li)模式到(dao)(dao)執行(xing)模式。最(zui)忌諱的(de)(de)是摸到(dao)(dao)一(yi)堵墻(qiang)就以(yi)為是一(yi)棟房子(zi)。咨詢師設計的(de)(de)每(mei)一(yi)個(ge)細(xi)節都是經過精心研究(jiu)思考(kao)和論證過的(de)(de)，所以(yi)對企業來講(jiang)最(zui)重要(yao)的(de)(de)是堅(jian)持執行(xing)下去，不要(yao)輕易地去改變。

　　也許有(you)的(de)(de)人(ren)會問(wen)：隨著企業的(de)(de)發(fa)展(zhan)，這(zhe)套標(biao)準化的(de)(de)模(mo)式(shi)(shi)有(you)沒有(you)改(gai)變的(de)(de)必要(yao)？肯定有(you)，但(dan)它只(zhi)是(shi)局部的(de)(de)。我們當初(chu)在設計這(zhe)套模(mo)式(shi)(shi)的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，已(yi)(yi)經(jing)充分地考慮到了它的(de)(de)延伸性的(de)(de)問(wen)題。也就(jiu)是(shi)說，我們設計的(de)(de)模(mo)式(shi)(shi)，企業在年(nian)(nian)產(chan)值四千萬的(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)能(neng)用，年(nian)(nian)產(chan)值三個(ge)億時(shi)(shi)也能(neng)用，但(dan)年(nian)(nian)產(chan)值如果到了十(shi)億以上還(huan)(huan)能(neng)不能(neng)用呢？那(nei)(nei)個(ge)時(shi)(shi)候(hou)(hou)模(mo)式(shi)(shi)還(huan)(huan)是(shi)現在的(de)(de)框架(jia)，只(zhi)是(shi)內(nei)容適當延伸而已(yi)(yi)，改(gai)變也是(shi)局部的(de)(de)，并且幅度不要(yao)太大。發(fa)展(zhan)一(yi)(yi)(yi)定是(shi)在原有(you)基礎上的(de)(de)發(fa)展(zhan)，如果你想推倒重來，那(nei)(nei)一(yi)(yi)(yi)定是(shi)傷筋動骨(gu)的(de)(de)事(shi)情，結果往往得不償失。這(zhe)就(jiu)像一(yi)(yi)(yi)個(ge)醫(yi)生給一(yi)(yi)(yi)個(ge)腳拇指爛了的(de)(de)病(bing)人(ren)動手術一(yi)(yi)(yi)樣(yang)，本來割掉拇指就(jiu)可以了，但(dan)醫(yi)生把病(bing)人(ren)的(de)(de)整(zheng)條(tiao)大腿都(dou)鋸掉了，那(nei)(nei)這(zhe)個(ge)醫(yi)生就(jiu)不是(shi)在治病(bing)救人(ren)，而是(shi)在害(hai)人(ren)害(hai)己(ji)。

　　２管理(li)咨詢公司要由常(chang)駐轉為長(chang)期(qi)關注(zhu)

　　管理(li)咨(zi)詢(xun)(xun)公司(si)在做項(xiang)目時為了(le)標準化模式的(de)(de)(de)有效設(she)計和(he)實施(shi)，通(tong)常情(qing)況下要常駐(zhu)企(qi)業半年時間，項(xiang)目結(jie)束(shu)后，管理(li)咨(zi)詢(xun)(xun)公司(si)要由常駐(zhu)轉變(bian)為長期關(guan)注。咨(zi)詢(xun)(xun)的(de)(de)(de)后期服務(wu)維護(hu)跟前期駐(zhu)場實施(shi)同樣重要，很多管理(li)咨(zi)詢(xun)(xun)公司(si)往(wang)往(wang)忽略了(le)這一點，它(ta)們往(wang)往(wang)缺乏社會責(ze)任心，項(xiang)目一結(jie)束(shu)就跟企(qi)業沒有任何聯系了(le)，缺少跟企(qi)業之間的(de)(de)(de)長期的(de)(de)(de)互動(dong)。

　　正睿創始人金(jin)濤教授(shou)常強(qiang)調咨詢公司在項目(mu)結(jie)束(shu)后，要把企業(ye)當成自己的(de) “娘家”，常回(hui) “家”看(kan)看(kan)，定期(qi)(qi)或不(bu)定期(qi)(qi)地進行客戶回(hui)訪和顧問(wen)式服務，讓(rang)企業(ye)真切地感(gan)受到(dao)咨詢公司是一家負(fu)責任的(de)公司，能夠長(chang)期(qi)(qi)幫(bang)助到(dao)它們解決實際問(wen)題，從而達(da)到(dao)長(chang)期(qi)(qi)合(he)作共(gong)贏(ying)的(de)目(mu)的(de)。